“用户中心设计”是设计思维的源头之一，它始于“应当站在用户的角度去设计产品和服务”的思想，这正好与数字化体验时代相匹配。IT类企业原本就是以体验作为服务的全部价值。设定用户形象，设计最适合用户的体验，对他们来说是理所当然的。在数字化的世界里，由于能获取到用户数据，加之其门槛又低，竞争环境在不断地发生着变化。而在这不断的变化中，一边盯着数据一边实时进行开发和改善，这样的文化将成为竞争的关键。
像设计思维这样的以对用户的深刻洞察和理解为起点建立原型的思维模式，是一种过去以美国的微软、雅虎之类的IT企业为中心开发出的方法论。如果只是在手机或平板电脑等数字设备上就能完成体验的话，那么“建立原型，获取反馈”的循环也就能以低成本进行了。但是，一旦碰上要设计与硬件融为一体的体验，那么难度也将陡然提升。放在以前，智能手机本身的设计就是这种情况。硬件的IT化从2010年左右开始，以照相机等设备为契机扩散开来。现在连汽车和农具也加入了物联网的潮流。不仅在产品方面，专注于顾客方面的零售业也出现了个性化的电子商务和App应用。如何设计销售柜台的体验，如何结合物联网给实体店体验创造附加价值？这些正成为主题。在这样的趋势下，此前一直采用大规模生产的产业，必须开始要重视与用户的互动，必须要面向客户进行体验开发。这样一来，曾经作为大规模“生产型组织”的企业，它们中的一部分必然要开始寻求建立“创造型组织”。我认为，现在设计思维之所以如此重要，正是因为它对于需要素质转换的企业来说，乃是走向变革的第一门“必修课”。
◎B2B的服务和解决方案设计
当我们讨论设计思维时，几乎总能听见有人说：“我们公司是B2B模式的，所以应该很难适用吧？”实际上，就“设计”一词而言，往往很多人都认为它更适合B2C那样的、直接面向消费者的产品，但事实恰恰相反。
在日本，最擅长运用设计思维的企业是日立制作所，它以社会创新为目标，以解决社会问题的视角构思设计基础设施，并为实现它而提供解决方案设计。世界上最大的设计公司是IBM，拥有着2000名以上的设计师。这两家公司的共同点在于，它们的客户形象可以明确地定义为某个企业（或者某个负责人的脸）。也就是说，既然设计思维是在彻底理解用户的想法的基础之上设计解决方案的过程，那么越是B2B型的企业，就越是适用这一方法论。实际上，IBM和欧洲最大的软件公司——德国SAP那样的企业采取的战略都是解决方案建议型系统的开发和销售：通过运用设计思维吸引客户参与，让客户经理本身也加入团队进行共创，然后销售精准度更高的解决方案。在BIOTOPE参与的案件中，有一个项目是关于柯尼卡美能达（日本）“Workplace Hub”的服务设计和经营解决方案设计的。在像物联网那样的、顾客自身也能够灵活运用数字化基础设施的、高自由度的环境中，要求营业人员针对个案寻找方案并提出建议。在这些案例中，设计思维是很有效的。
但设计思维并非是万能的。从结构上来看，设计思维很难在以下几种情况中直接套用。
● 当价值来源于个人的想法和表达时
设计思维，一方面能让人进入用户视角，但另一方面，它在有些情况下常常不利于发挥个人的非逻辑性的想法。比如那些用户需求无法可视化，但可以通过作为创造者的个人的独创性产生的时尚、高端品牌、内容制作等领域。这些行业中，创业者和经营者携手朝气蓬勃的创作者共同合作，把商业战略逐步落实到品牌表现和内容表现上，从而有高质量的输出。（不过，同样是“品牌建设”，当采取以使命和愿景为起点的、从从业者角度出发的“内部品牌化”战略时，有时同时并用共创型的方法会更有效。）
● 距离应用于社会尚且需要一定时间的研发，以及长期性的愿景和使命的构建
从企划到实现需要5年以上的汽车行业以及基础设施开发等行业，需要进行长期的研发；还有以5年至10年以上的时间跨度进行研发的，运用未来的技术思考愿景的主题，这两者都不能确保当前用户的想法长期不变，因此就算照搬设计思维的过程也是找不到答案的。
● 需要牵涉到许多利益相关者的变革的情况，如解决社会问题等
需要居民等当事人参与并自发地行动起来的项目（如地方社区建设、城市的愿景构建等）和公益性高、许多利益相关者牵涉其中的活动（如解决社会问题等），它们需要的是一个“复杂的课题”。而关于这个课题，产品和服务并不会在第一次提出之后就结束，而是会持续性地需要有相关人员参与规划以及对社区进行建设，与此同时把时间轴拉长，逐步向前推进。
对以上内容进行总结，那些能在1年至3年的短期时间内顺利地把握市场的声音的项目，可以说是最适合采用设计思维的。相反，那些长期项目和产品导向（生产者出发）型的项目则需要不同的方法论。
创造的智慧16：根据目的需要，区分使用创造的方法论
BIOTOPE自创业以来，坚持根据案件的情况定制方法论。在这里，我们将范围日益扩大的设计项目分为四种模式，并简单地介绍一下顺利推进各个项目的诀窍。后文中还有一张四象限的矩阵图，请读者一并参考（见图5-8）。
图5-8 设计项目的四种模式
构建品牌的“传统型设计”
四种设计项目的第一种，很久以前就被冠以“设计”之名，美国设计界的意见领袖约翰·梅达（John Maeda）将这一领域定义为“传统型设计”。它以在短期范围内不断向创造者暗示“产品导向”的世界观为特征，以设计基于用户五感的感官体验为重心，如包括产品的机身和质感等在内的产品设计、包装设计、广告等。长久以来，它为“品牌建设”做出了不小的贡献。这个领域早前就是一个对创造者的创造力和审美意识有要求的领域，通过与用户接触的产品和广告等，使自身一直成为品牌建设的有力武器。在经营者的思想和设计师的感性互相碰撞的过程中，将其世界观不断地具体化。从这一意义上来说，这也是一个“作者性”很强的项目。理解具有很强的“作者性”战略的创意总监直接与经营者进行交流，同时自上而下地推进项目，这就是它带给我们的典型印象。
不过，即使是在这个领域，也正诞生着新的品牌设计方法。它不是去自上而下地定义品牌，而是让公司内外的利益相关者参与进来，在引导意义构建的同时，不断地打造出一个充满生命力的品牌——这正是“目标驱动型品牌建设（Purpose-based Branding）”的思维。近年来，对于经营者来说，品牌建设的对象不再仅仅是用户，他们还需要加强与员工、外部伙伴以及企业之间的交互度。具体而言，重点在于使命设计和培育与员工等的交互度的品牌故事构建。这是一种相对比较新颖的方法——引导出创业者和企业自身的思想，定义存在的意义，作为品牌体验和故事提供其世界观。最近出现了一些以D2C（Distribution to Consumer，经销商对消费者）模式运营的品牌，像是只在电商平台上销售的服装Everlane等。它们直接与用户接触，从而进行生产销售，而它们的品牌建设方法也与此相近。
BIOTOPE为ALE提供支持的案例，正是设计以企业的使命/价值为代表的“思想”本身的案例。还有像山本山那样的，我们在更新企业的存在意义的同时，与外部的设计师合作，逐渐把“意义”具体落实到产品包装、店铺设计等方面上。在这些案例中，我们都分析了企业的历史，引导出经营者和员工的执着、思想以及世界观，将其可视化，并作为一种体验去表达这个故事，在这一点上这些案例都是相同的。关于这点，与聚焦于用户需求去开发产品的经典品牌营销方法不同，让企业负责人与设计师、设计农场进行共创，从而树立起品牌，这是更为普遍的做法。
传统型设计的时间一般以半年到一年左右为中心，如果需要与内部组织改革和内部品牌化配套进行，有可能会成为三年左右的相对长期的项目。
创造体验的“以人为本的设计”
第二种则是可以直接套用设计思维过程的设计，被称为“以人为本的设计”。适用的对象大多是在短期的时间轴上遵循“需求导向”引导出用户需求并逐步推进的面向顾客的产品开发、UX设计、服务设计、B2B型的解决方案设计、基于精益创业的创新创业等。“以用户为中心”作为共同语言，以跨领域团队的形式合作，从而创造解决方案。
设计的主题往往涉及产品开发、UI（用户界面）和UX（用户体验）开发、新业务开发和研发等部门。这些部门在设计新的顾客体验时，大多都会运用“人种志”等设计思维的代表性手法以获取用户理解，并以此作为起点。之后由多个部门的负责人组成团队，逐步将企业拥有的技术翻译成对生活者的价值。但由于这一设计是以对于当前的生活者的价值为起点的，所以距离应用于社会的时间最长只能在3年左右。
但是最近随着企业经营水平的提高，“以用户为中心”的思维模式得以在组织中逐渐扩展。以IBM和德国SAP为代表的平台型企业在与外部企业合作时，之所以会将设计思维作为共同语言和共同过程引入全公司，是因为他们已经将“营造组织文化，实现快捷的体验设计”这一目的应用于自身。“从用户的理解和共创出发，一边对原型进行验证，一边将其向敏捷开发上关联”是较为典型的模式。如果考虑以建立起这样的组织文化为目标，就需要长期的努力。IBM和SAP都是花了5年到10年左右时间持续地推行项目，才培育出了创造文化的土壤。
创建社群的“参加型设计”
第三种模式是“参加型设计”。它主要以拿出相对中长期的成果的主题为对象，像是组织的创造文化建设、社群设计、解决社会问题等。特征是“运用‘用户导向’式的方法，引导出多元化的参加者的用户洞察，为在社群中形成‘自律性的创造’而花费时间”。通过灵活运用将设计思维应用于超越组织框架的共创“参加型设计”的方法论，解决社会问题的业务开发将成为可能。对于牵涉到各个领域的利益相关者的社群创建，最重要的是营造一个能让多元化的竞争者都能发挥各自力量的生态系统。近年来，受可持续发展目标的影响，企业和公共机构对于社会问题的解决和地方社群建设的努力正受到关注。但在这种情况下，需要在以实现社会共同善为目标构建新社群的同时，不断地实施解决方案。如果以社会问题为主题，往往都会有其他相关问题和利益相关者复杂地纠缠其中。因此，单独一家企业很难解决它们，必须要让许多不同立场的企业或者团体参与其中。日本足球协会和东京急行电铁之类的公益性法人，以及有志于社会变革的企业在开发业务时，重要的是要从利益相关者处获取他们对课题的共鸣，与他们共创愿景和解决方案。“参加型设计”的方法论在这些过程中起到了奠定共同基础的作用。
在设计过程中特别需要注意营造出“当成是自己的事”的氛围。比起“从0到1”，更应该注意的是灵活运用原先就存在于地方或社会的人和语境，对当事人的“想要创造”的想法加以引导。要想顺利地营造这种“当成是自己的事”的氛围，关键在于组织者方面不要事先就规划好路线，而应当直接将参加者的创意产物投入使用，坚持贯彻“支持到底”的态度。在社会设计（Social Design）中，设计对象与当事人之间的关系以及新的语境是很重要的。为此，我们必须要调研地方的历史，理解其成因。同时，设计师构筑的共创过程和实验室等实验空间本身，也是此处价值的源泉。
创建中长期愿景的“未来设计”
最后一种模式是“未来设计”——以技术专家、经营者、设计师等各领域专家对于未来的构思与洞察为起点，逐步丰富自身思想、展现未来图景。这种设计特别注重从主观上去定义人工智能和机器人科学等技术进步带来的未来社会图景，并向社会征询对自己的定义的看法。人工智能、机器人科学和区块链等技术进步的速度正在不断加快，预测未来将变得更加困难。在这样一个充满着不确定性的时代下，需要有一个指南去指引我们推动创新和进行投资。出于这种需求，最近“愿景驱动型”的创新项目越来越多了——根据自己的想法去定义十多年之后的未来图景，并努力将理想和现实之间的差距转化为动力。在这些项目中，首先需要企业管理者和公司职员们有一个共同的想法，设计好未来图景之后再去把相应的业务和服务做成原型，在反复的试验中与“实现”越靠越近。当企业管理者需要制定中长期的愿景或者创新战略时，这是一个很适合的方法。
研发领域早已开始运用设计思维，如微软将构想中的未来影像化的“Productivity Future Vision（未来科技生活设想）”和IBM对未来技术趋势进行预测的“GTO（全球技术展望）”，以及NTT DOCOMO的案例也是如此。就像这些企业一样，从自身的主观认识出发，通过与社会对话，将企业的愿景翻译成生活语言的方法已成为了新的趋势。在此类项目中，运用插图等视觉化手法和文案撰写，与其他部门的成员以及用户共同将来自技术人员和研究人员的愿景可视化，并加以整合，然后把愿景背后的世界观故事化，不断向社会寻求反馈，这样的做法是很有效的。
与按照上述做法去提高服务研究和原型开发的清晰度的方法相对，也有像“思辨设计（Speculative Design）”（不以解决问题为目的，而是让你发现问题的设计）那样的将产品作为艺术品发布的方法。对未来的设计而言，将预测技术和社会变化的“情景规划”等用于经营决策的方法/技术和基于以创新者个人构想为起点的艺术和设计的“前景规划”相融合显得十分重要。
其实这四种模式的项目本质上和创造行为是一样的。前文介绍过的人员构成和作为知识生产过程的“输入→重组→输出”，都是可以根据各个项目的目的“量身定制”的。
在这四种类型中，“传统型设计”是基于经营者和创造者的合作自上而下地进行的，是最具独创性的过程。拥有丰富经验和出色审美意识的设计师与经营者的商业战略产生化学反应，成为输入。在设计师团队不断试错的同时，通过一次又一次的设计实验反复进行重组，最后得到如造型或图形图画之类的产物。
“以人为本的设计”，由设计师、商务人士、工程师等少数精英组成创造团队，一边输入用户观察，一边从多元化的视角对创意进行构思和重组，最终落实到用户体验中。
在“参加型设计”中，输入的则是来自项目涉及的各种各样的当事者和学术专家等参加者的经验和意见。由共创建导师举办参加型研讨会，进行引导，最终构建起拥有新意志的社群团体作为输出。
对科技和人文科学等方面有着最前沿的真知灼见的愿景家（Visionary）和专家，携手经营人员、技术人员、设计师，将大趋势等信息和专家的视角引入设计之中，这将是未来设计的特点。在此基础上，通过情景规划之类的研讨会，最终编织出未来图景和未来故事，输出视觉化的未来图景或视频等。
在本章的最后，我将向各位介绍山本山作为“传统型设计”的案例、柯尼卡美能达作为“以人为本的设计”的案例，以及东京急行电铁作为“参加型设计”的案例。
希望读者能够结合已在第4章末介绍的NTT DOCOMO的未来设计的案例，试着想象一下如何去推进一个与目的保持一致的项目。如果你能够以设计思维为入口，在保持独创和共创的平衡的同时，自己设计知识生产的过程，那么此后你将逐渐学会，如何为任何一件项目量身定制出最适合的方法论。如果将设计的本质理解为是一种态度，一种根据作为对象的“人”将产品做成最适合的形式的、最靠近人类的态度，那么将设计思维根据你所在的行业或业务来专属定制的话，这种行为本身正是“设计”。独特的方法将成为传播其思想和文化的模因。在举全公司之力建设创新创造文化的企业之中，一定有这家企业独特的创造过程。你已经站在了设计思维的大门之前，希望你能朝着下一条道路稳步前进。
Story 事例
“品牌再造”把老字号的历史资源转变成价值——以山本山为例
山本奈未（山本山常务董事）
自创业以来已有300年历史的山本山，作为一家海苔产销公司闻名已久，同时它也是一家销售茶叶的老字号。在日本传统的中元、岁暮[1]文化下，伴随着围绕百货商店展开运营的经济增长，山本山一路走了过来。但在平成年代出生的那一代人中，送礼习惯发生了很大的变化，加上百货商店本身所面临的困境，过去那种以产品销售为中心的商业模式到了现在已难以维系。于是，以侨居美国洛杉矶，有着先进意识的山本家长女山本奈未女士为中心，开始了重返原点的“品牌再造计划”。
山本：公司虽然现在以海苔闻名，但以前除了成功在社会上推广煎茶之外，还发明了“玉露”。我是山本家的长女，毕业后入职了作为家业的山本山公司。我从美国爱达荷大学毕业后，在日本国内工作了两年。现在担任山本山（美国）公司的法人代表兼最高负责人，同时在日本担任常务。
虽然公司对茶叶有着很强的自豪感，但在业务上还是以海苔为中心。茶叶作为公司的身份象征之一，我们产生了想要增强公司茶叶销售的想法。出于这种原因，我们启动了重返日本茶业务的“品牌再造计划”，接收来自美国公司的指示。
佐宗：从持续经营的立场出发，你认为设计思维为何很重要呢？
山本：我想应该是和“解决问题的方法”以及“容易传达”有关。“从一个较大的视角去摸索问题的解决方法的手段”才是“设计”的真正含义，而作为提示解决方法的手段，它也必须要容易传达。当我认识到“设计”并非浮于表面的“更新设计（Design Renewal）”，而是解决根本的问题点，以一种易于传达的方式为我们提示答案的时候，我才开始感受到我的思考路线和设计思维是一致的。
以硅谷为首，美国西海岸的很多公司都十分重视经营与对设计的看法之间的关联。在和当地的经营者交谈时，我能切身感受到这一点。
佐宗：刚开始的时候，我采访了山本女士关于“对总店建设的想法”“山本山不能改变的东西”以及“想要给未来留下什么”。
以此次采访为基础，我们制作了关于想象中新店的“灵感拼贴（Inspiration Collage）”。以此为前提，我们举办了一场设计竞赛。在这一阶段，您考虑了哪些内容呢？
山本：以前的店铺设计和陈列风格习惯于把产品一字排开，给客户一种“请买吧”的感觉。但是，现在熟悉泡茶方法和海苔吃法的人比以前少了，因此，我们有必要提供一种符合现代生活方式的茶和海苔的饮食方式。在新的店铺中，我们扩展了可以充分享用美味茶水和海苔的茶室，为顾客提供一种符合现代饮食生活的日本传统饮食的享用方式。
佐宗：在设计竞赛的最后，除了店铺设计之外，人们还就关于面向年轻一代更新产品包装的可能性进行了讨论。
关于如何在现代生活方式中去认识茶和海苔，除了用户之外，我们还分别采访了几位来自百货商店地下层的山本山销售店的店长。
这次的调查过程从设计思维中所体现的观点出发，以茶为主题进行用户采访，然后再去思考要做什么。做下来您觉得如何？山本：非常有参考价值。虽然我们以前也知道用户调查，但一直没有实施过。因为当时我认为就公司的规模来看，在时间和成本上都并不充裕。
至今为止，我们都是以从百货商店处接受委托进行产品开发为中心的，因此，也很难建立起以直接用户的需求为基础的产品开发机制。这次我们认识到了还可以有像这样的定点调查的方法，着实是受益匪浅。
佐宗：这次调查结束后，我们整理了各种目标人群与各种茶和海苔之间的关系。在单身者、已婚者、老年人、外国人之中，茶和海苔与上年纪的人群有着很强的联系，然而与更年轻的一代，也就是所谓的“平成一代”的联系却很薄弱。
年轻一代总是很忙，有时会顾不上吃早饭，所以对他们来说喝茶和吃海苔的机会也减少了。但是，年轻一代也有自己觉得好的东西，朋友之间有时会互相带些时尚又休闲的伴手礼。此外我们还了解到，以结婚为契机，有些年轻人需要站在给亲戚送礼的角度上去学习茶道，或者是被劝说去学习。
茶是一种郑重对待生活的象征，而如何给没有茶壶的年轻一代降低饮茶的门槛，让他们乐于倾听各种各样的茶背后的故事，这正是我们这次品牌再造的主题。
山本：是的。在这次的努力过程中，不只是改变店铺，改变产品的包装设计也成为这次的主题，对象的范围自然而然地就扩大了。
佐宗：后来，我们和设计公司NOSIGNER提出了新产品及其包装的设计方案。但在推出新产品之前，首先要整理现有的产品群。这之后的背景是怎样的？
山本：从这个时期开始，社长开始使用“品牌再造”这个词了。我想社长的意识也在这个时候改变了。“品牌再造”这个词，在另一面向我们传递着“某事物发生了变化”的积极信息。实际上，我认为是产品线和包装要更新了。
假如说原来有100种产品，现在要减少到80种。于是公司就需要分析卖得不好的产品和畅销的产品，对其进行停产或整合。我们委托了佐宗先生帮我们分析产品线，计算成本率，还有采访营业负责人。以此为契机，总公司改变了偏重销售额的思维模式，开始关注起了单位产品的营业利润率。
佐宗：我觉得这在经营上是个很困难的局面。虽说“品牌再造”给人一种积极的印象，但实际上却少不了对产品进行停产和整合。在这个过程中，站在经营的立场上，你觉得有什么是很重要的吗？
山本：除了刚才提到的数字视角之外，还有就是要确认产品开发的经过和背景。
后加入的经营者往往对之前的事情并不了解。我们在向周围的人调查了解“为什么会有如此之多的产品”上下了很大的功夫。
产品一定有生产它的背景。如果是有会长的指示，就说明会长判断它是“有必要”生产的。把判断的理由深挖下去，就能够明白产品的定位。最终我们就能更好地做出提案：哪些产品的销售额虽然少，但是可以留下，或者是替换成别的产品。
佐宗：每一种产品都有其固有的历史。在参考数据的同时，我们采访了了解过去历史的经营团队和现场负责人，综合下来挑选出了应当留下的产品，提出最终提案。我们认为，应该区分出哪些领域的产品是要保留其背后的故事的，哪些领域的产品在数据上来看是必须舍弃的。
山本：作为新的茶叶产品线，我们设置了三个等级：第一等级是“天下一”（“天下第一”之意）；第二等级是“上喜撰”；第三等级是“山本山”。“天下一”是在江户时代最流行的茶叶的名称，我们通过这次品牌再造让它复活了。“上喜撰”是一首狂歌的题目，因与黑船事件中惊讶到所有日本人的“蒸汽船”谐音而为人所知。[2]“山本山”既是现在的公司名，也是当时茶叶的品牌名。
采用了“卷轴风”的茶叶包装
佐宗：从复活了那些有历史渊源的名字等动作来看，这次的计划在整体上不光只聚焦于产品线，还调查了过去的产品底账和江户时代的浮世绘等资料，对有使用价值的故事和资源进行了深入挖掘。设计公司NOSIGNER将这些背景都反映在了产品Logo、产品包装以及产品说明等方面。
山本：我认为NOSIGNER做得并不只是设计，而是在理解了产品的生产背景的基础之上，将其落实到设计上。NOSIGNER在这方面十分擅长。
佐宗：关于海苔也花了三四个月的时间进行分析，听取了营业部门的意见后与NOSIGNER进行分享，然后设计了包装。第二年在进行这项工作的时候感觉如何？
山本：在这个时期，公司设立了名为“营业推进室”的部门，负责执行从营业视角出发的企划。公司内部的体制也随着“品牌再造计划”发生了变化。
佐宗：在营业会议上大家也开始注意利润率之类的数据了。还邀请了30多岁的新目标人群用户们参加了研讨会，切身感受到目标人群那一代的趋势。也是在这个时候，我们进行了许多的努力，例如请用户来帮我们思考如何做出符合潮流的茶叶产品提案等。
山本：是啊。为了争取能在2017年1月高岛屋京都店开业时摆上所有的新产品，我们有必要去了解营业之类的现场情况。
佐宗：京都店是新生后的山本山第一次在社会上亮相的地方吧。您那时的感受如何？
山本：果然，看到自己制作的产品还是非常高兴的。
另外，新的包装设计变得更好了。“一件当地特产+山本山原创”的混合茶等，让人看一眼就能知道是个什么样的产品。产品名和产品的背景故事就记载在卷轴型的罐子内和祝仪袋[3]形状包装的背面，这样一来既方便顾客理解，又能传达出产品的玄妙之处。
还有日语、英语的双语标记在向外国顾客释放信号方面上起了很大作用。不仅让国内的客人能读懂，有了英文介绍，还方便现场的销售人员马上就能向外国客人解释说明。
佐宗：您接下来还有什么想要挑战的吗？
山本：在包装等软件方面，我们取得了一定程度上的进步；在硬件方面，我们于2018年9月在日本桥开设了新的店铺。“品一品好茶，尝一尝海苔，要是好吃的话就买一些回去；因为美味，所以下次还会带着亲朋好友过来，自己也想试着去泡茶。”我希望打造出这样一家体验型的店铺。
Story
重返老字号DNA的“品牌再造”
“为了保持不变，所以要不断变化”——这是我在参与了以海苔和茶叶产品为主的、以老字号而闻名的山本山的品牌再造后，学到的持续经营300多年的企业智慧。山本山虽然是家创业超过300年的日本茶老字号，但实际上就像因“正着读、倒着读都是山本山”的广告而为人所知的那样，山本山是作为一家海苔品牌而被人们所认识的，二者的定位之间存在着差距。此外，公司的主要用户群的年龄在60岁以上，如果不计划重返到年轻一代，公司将无法传承到下一个时代。不是为了变化而变化，而是为了守护而变化，为此需要有重返原点的DNA。于是，我们回归到了作为公司DNA的日本茶的可能性，从“如何让年轻一代和外国人接受这种体验”的角度出发进行了品牌再造。我们深入挖掘了创业者的传统并追溯到了江户时代的历史，重新定义了下一个时代所需要的价值。“江户的老字号茶馆和大铺子”是能给职员带来动力的DNA，我们将其凝聚在了全新的包装设计之中。与此同时，我们深入理解了20多岁到30多岁的目标客户群体的生活方式，以现代化的风格重新向顾客传达出日本茶的优点，成功实现了品牌再造。位于日本桥高岛屋的新店铺很好地体现了新生后的山本山的DNA，请各位务必去体验一次。
步骤1 选定与愿景相符合的设计师
听取创业者的愿景。邀请与愿景相符合的设计师，举办设计竞赛。
步骤2 设计调查
采访用户和公司职员，进行热门店铺的趋势调查。
步骤3 开发新产品
在进行设计调查的同时，制作新产品的概念与包装的愿景。
步骤4 对产品线升级进行重新梳理
分析现有产品的销售额和利润率。选定品牌再造的核心产品。
步骤5 包装和波普设计
制定统一的设计规则，设计核心产品的包装。
步骤6 组织改革
举办研讨会，讨论“山本山的DNA”。
步骤7 引入数字营销
与公司外部的人才组成团队。灵活运用社交网络，发出“有茶的生活风格”的信号。
Story 事例
从生产“物品”向生产“服务”变革的“以人为本的设计”
——以柯尼卡美能达为例
原口淳（柯尼卡美能达社长）
小林泰纩（BIOTOPE创造力催化剂/共创建导师）
在物品和信息泛滥的今天，价值从物品的持有转向了便捷性和服务。这在从事复合机（多功能打印机）业务的B2B商业中也是一样。以复合机为主力业务的柯尼卡美能达公司，开发了复合机物联网化服务“Workplace Hub”，试图向解决方案建议型的商业模式发展，从而解决客户问题。为此，公司需要朝着“贩卖服务”进行变革，以解决方案建议型的模式去运营。设计思维、以人为本的设计成为新型文化变革的导火线。
原口：柯尼卡美能达日本公司（以下简称KMJ）是柯尼卡美能达集团在国内的新公司，成立于2016年。在日本经济高速成长期，“物”的普及就是对社会的贡献，制造商的使命就是提供更好、更丰富的产品。但在今后人口减少而需求不涨的国家中，这些都是不成立的。
集团的业务领域涉及多个方面，如复合机、医疗、测量仪器等。虽然在各个领域都有我们的业务公司，但我们仍希望能重组与不同领域的客户的接触点并加以多方面利用，而这也是KMJ诞生的契机。
小林：这次我们和BIOTOPE一起做了两个案件。第一阶段从2017年3月末开始，为将自主开发的物联网平台“Workplace Hub”引入日本市场，举行了共创型研讨会。
原口：简单来说，“Workplace Hub”就是集复印机、扫描仪、打印机等于一体的复合机的升级版。复合机的经营既可以在硬件销售和服务两方面都获取利润，又有二手市场，可以长期地和客户保持交往。况且，复合机现在被设置为世界上许多企业的办公中心。
但是，受无纸化和工作方式变化的影响，也有人说将来就不需要复合机了。如果那样的话，我们是不是要把重心转移到别处？关于这样的问题，公司内部也讨论了好多年。不过，再找一个有这么大规模和这么多相关周边的产业是不可能的。因此，我们只能选择去革新性地进化复合机。我认为这对本公司、对日本产业界都非常重要。
小林：公司准备让它如何进化呢？
原口：现在很多公司都在使用各种各样的App，在服务器上进行工作，而“Workplace Hub”则把它们都集中到了复合机里。我们把“Workplace Hub”设想为一个平台系统，它可以作为分散在办公室和现场的所有数据的中心。
小林：在组织向服务型企业转型的过程中，您认为需要面对哪些课题和变革？
原口：母公司的KMJ，作为一个引起创新，向顾客提供全新价值的组织，在世界上共设置了5个据点以开展企业孵化器（Business Innovation Center）。“Workplace Hub”的构想正是从欧洲据点产生的。因为有许多部分是国内销售公司很难看到的，于是我们一边注意走在前端的欧美地区的情况，一边在国内进行展开。我们在初期时候的思维，仍然是以产品为前提的“物品生产”。但在进行研讨会的过程中，我们认识到，其实我们想做的是“为顾客提供价值”。重要的是在产品上搭载什么，顾客要怎样使用才能产生价值。
小林：您为什么会对设计思维感兴趣呢？
原口：当今社会泛滥着物品和信息，现在的消费者对“拥有物品”失去了兴趣，而把便捷性和服务奉为价值。制造商要想在这种情况下生存下去，首先不能否定“物”，要一边利用它一边创造出新的价值。
那么，我们要如何应对多元化的价值观呢？因为我们并没有掌握一套足以应对的方法论，所以我认为有必要学习和顾客一起共创价值的过程，并采取了这次的措施。
小林：在推进组织变革时，您遇到的最大的障碍是什么？
原口：在日本经济高速成长期，日本的企业以经济规模为准则，不断追求效率化，从而加深了工作分工和组织的孤岛效应。在孤岛化的组织中，业务流程是纵向进行的，所以职员们只要处理好自己职责范围内的工作就可以了，视野也会变得狭窄起来。
另外，由于组织中上下级关系明确，职员们不会有“如果我是社长的话”这样的想法，所以视野会变低。我由于海外工作了20年左右，故而没有失去原本的视野。回国后我感觉到，如果不让每个人的作用变得更加多元化，不构建出一个能够跨领域扩展视野的机制，那么组织和员工将不会发生任何变化。
小林：实际参加了研讨会之后又有什么感想呢？
原口：“Workplace Hub”是一个足以左右复合机的未来的大项目。更进一步地说，我希望以此为开端，推进组织的变革。首先，我希望把能够在积累这种知识和经验的同时，将设计思考付诸实践的人才从1成提高到2成。如果这类人才占到了全部人员的3成，我想公司就会发生变化了。
小林：贵公司设计中心的设计师也参加了研讨会，和大家一同绘制了图景。您是怎么看待这个过程的？
原口：我认为设计思维的魅力在于，在清除组织内壁垒的同时，还能帮助找回因“教条领导”而失去的能力。如果职员身处在教条领导的组织中，就无法看到整体的情况。为了应对多元化的需求，公司需要提供复合型的价值，而想要做到这点则需要具备多种高水平能力以及执行力，如多角度观察事物的眼力、描绘出整体图景的组合能力、对新尝试的灵活构思、能招揽合作者的共创型领导能力等。
小林：随着社会和用户需求的多元化，产品和服务形式将变得更加复合且复杂。在投入市场之前，设计思维能帮助我们通过与顾客共创来确认产品的价值，这算是个优点吧。
原口：我想设计思维将会成为今后服务行业的原则。以开发为主导，在现有技术的前提下去生产物品，从而在市场上获得对其价值的认可，这是生产商过去一贯的思维模式。而今后和顾客共同设计新价值的过程将会成为首要事务。
小林：观察顾客的问题并设计解决之道的能力也是必备的。
原口：如果单凭产品无法实现品牌差异化，那就只能把从事营业和服务的人才打造成差异化的要素。另外，如果公司具备了这样的能力，还可以给顾客提供咨询。如果能让顾客感到“和你交谈的话就能找到解决方案”，那么我们公司的营业和服务的负责人就具备了成就品牌价值的可能。
小林：为了让“Workplace Hub”的服务理念构建更加具体化，在下一阶段，作为其服务包装，我们制作了工作方式改革支持服务的品牌概念，名叫“美好时光设计”。自2013年起您就在自己公司内实践了“工作方式改革”计划，2018年年初我们共同制作了广告词，旨在宣传“提供面向客户的解决方案”。您能告诉我开始做这个服务时的背景吗？
原口：在KMJ，为了推进工作方式改革，我们根据工作内容将工作时间进行分类，然后从调查分析开始。令人遗憾的是，职员大部分的时间都被单纯的重复性的业务工作占据了。发挥创造性的时间少得可怜，自我钻研的时间更是几乎为零。不曾投资自己的人是不可能一下子就变得富有创造力的，他只会逃避到工作中去。
所以削减工作时间，把削减的部分用在发挥创造性和自我钻研上是很重要的。在将来，如果能把这些时间三等分，这样的工作方式不就能提高生产效率和创造性了吗？正是这样的想法成为这个项目的开端。
小林：工作方式改革支援服务的战略定位是怎样的？
原口：在我的印象中，工作方式改革处在“Workplace Hub”的上位。今后的日本企业，必须暂时忘记经济高速成长期时不断上涨的成功经验，必须向能够创造出更多附加价值的工作方式转变。这是此项目需要的方法论。我们一边传递着这样的方法论，一边以成为支援工作方式改革的服务提供商为目标。
小林：在这次“美好时光设计”的广告词制定中，我们和KMJ的项目组成员召开了共创型研讨会。关于工作方式改革的讨论，大多集中于减少长时间劳动和提升业务效率。在会议上，我们通过把焦点集中在“今后什么样的时间会增加，我们能创造怎样的未来”上，发现了很多可能性。
原口：“美好时光设计”这样的服务思维模式，如果能成为KMJ职员的行为准则就好了。如果以这样的态度去行动的人变得更多，那么人才的差异化就会到来，营业和服务等当中与顾客的接触点将会成为我们的品牌价值。在发布这项服务的广告词的时候，我有一条要传达给员工的信息。我来介绍其中的一部分。
于2018年6月25日推出的“美好时光设计”的服务介绍页面
“工作，不是高效地完成一定量的任务的连续，而是从多方面且灵活地考虑事物并为之挑战。因此，简单工作的自动化自不必说，那些得不出结论的会议及其资料收集也要减少，有必要留出时间去观察社会动向，思考如何解决社会问题。各位员工们，想必你们自己也需要时间去提高创造力和自我钻研能力吧。工作之外，还要兼顾照顾老人和育儿等生活方面的事务，这是个很现实的问题。我认为，配合大家各自的人生舞台，重视多元化的价值观，才是‘美好时光’的基本。”
小林：向创造型组织转换的难点有哪些？
原口：不管我们再怎么去谈论理想，实际上我们现在还是以复合机为主体业务。我们不能就说：“别做复合机，换种新的做法吧。”这是我们面临的困难。我认为，在分工合作的同时，在整个组织中共享目的意识是很有意义的。如果我们没有成为一家能够具体提供基于新价值的人事制度、组织设计、业绩评价的理想状态的公司，我们的行动将不会结束。
小林：话说回来，是设计思维的哪个特征让你看到了引起改变的希望呢？
原口：我常在入社仪式上这么说：“对大多数新职员来说，公司的形象就是一个箱子。箱子里面有上司，指示你要做的事情。但并不应该是这样，它本该是一个集合了各种个性的共同体。根据理解方式的不同，工作的乐趣也会大相径庭。如果在公司里成长，那么自己能做的选项就会更多。‘倒不如利用公司吧！’像这样有胆识的人，我觉得才更能进步。”
“拿着一页纸和一支铅笔就能自由思考的兴奋感”——这是我对设计思维的印象。经常有人说“人才是公司的一切”，我也赞成这种想法。如果有更多的员工会因为拿着纸和铅笔而兴奋，那么KMJ也会有所改变。
