成为被要求去创造和革新的内部创业者（Intrapreneur）所必备的“嫁接能力”
创造前所未有的新兴事物的过程，无论是对于白手起家的创业者，还是社会创业者，又或者是企业内的创新者（所谓的“内部创业者”），需要做的事情都不会有太大出入。但是，在将其形成并实施的过程中，课题有所不同。一方面，如果是创业公司，由于可以完全从零开始建立起属于自己的前所未有的组织，他们能够不受束缚地去构建新的模式，进行破坏性的创造创新。美国硅谷的文化正是通过这种“从0到1”的创造去击败现有的竞争者，从而促进新陈代谢，推动社会向前发展。在它们不断壮大、社会影响力不断增加的过程中，之所以会与商业惯例和规定等现有社会系统发生冲突，是因为刚面世的产品和服务仍处于普及阶段，距离需要进行变革还要很长一段时间。
另一方面，在企业内推行新措施的内部创业者却不能那么做。在已经稳定持续地产生价值的，或者出于社会责任必须要保持运转的商业中，不能过度地破坏现有的模式，而是应当在不断地升级中进行革新。在这种情况下，内部创业者需要同时进行现有组织的变化和新的创造。社会创业者虽然也是从零开始创建组织，但他们是利用了当前运转的社会结构并加以改变。在处理和现有模式的关系这一点上，两者有相似的一面。无论哪一种，与单纯创造新兴事物相比，这两者的调整成本要高，还需要一定的政治力量。而且变化的摩擦系数很大，需要耗费很多时间。特别是在启动初期，创新者需要面临附加成本的消耗问题：他们不仅要创造新的模式，还要在把它与现有系统巧妙融合的同时推进项目。与在全新的情景下实现“从0到1”的硅谷型创新相比，这种类型的创新，用“传统和革新”这种词来说的话，可以算是欧洲型创新。日本有着世界上最多的长寿企业，并且很少有过于激进的革命。对于在传统之上一路改革至今的日本企业来说，最需要的是一种将创造的事物巧妙地进行“嫁接”的智慧——一边创造出新事物，一边将其运用于现有的组织之中，从而使得组织自身逐渐产生变化。并且这个主题在世界范围内都有研究，还产生了“Intrapreneur Conference（企业内部会议）”等学术会议。BIOTOPE以小林泰纩为中心，参加在海外举行的各种会议，推进研究和实践。根据相关人员的看法，“白手起家者”和“内部创业者”在构成上性质并不相同。与白手起家者从零构建愿景不同，内部创业者需要去参考现已存在的愿景。在资金方面，白手起家者虽然资金不是很充足，但对于外部资金筹措有着很高的灵活度；内部创业者首先必须要得到CFO（首席财务官）的认可，允许把公司现有事业赚来的钱中的一部分用于投资。在人才方面，白手起家者能够通过自己的人脉自由调配，而内部创业者只能使用公司内部人才，未必能进行最佳选择。此外，在决策方面，白手起家者能够自由为之，而内部创业者则需要遵守公司内部程序和制度（见图6-1）。虽然会受到制约、消耗调整成本，但内部创业者拥有很多可利用资源。对于内部创业者来说，以下三点要素特别重要。
图6-1 “白手起家者”与“内部创业者”的不同
循证方法（基于客户调查和实验数据的方法）
这一方法十分普及，以客户证据（通过现场获取到的客户需求以及客户洞察等）作为依据，高速地推动决策周期，进行业务开发。实际上它作为推动组织的一种革新性手法，还是海外许多内部创业者之间的共同语言。该方法通过MVP（Minimum Viable Product，最简化可实行产品，从初期阶段就根据客户回馈来改进产品）反复进行实验，与此同时迅速地将业务创意置换为客户数据，从而不仅加快了服务开发的决策速度，还能够凭借真实的客户证据，在组织内令人信服地展示其想法的必要性，使之更容易地向周围渗透。像设计思维和精益创业等方法论的运用，在大型组织中也非常有效。
将个人的想法和意义进行升华
大企业不能只靠理性运作。如果组织中存在着一些情感动机，如包括公司干部和前辈在内的公司内部政治、晋升等，那么大部分重大决策都需要诉诸理性和感情两方面。一边理性地表达出事业计划，一边讲述“有意义的愿景”，讲述想要去创造怎样的未来，那么最终的情况就是周围的人对于愿景本身产生共鸣，而不是对内部创业者个人的成功产生共鸣。有必要创造出一定的空白和理由，好让更多的人参与到活动中。
重返组织的愿景和DNA
“内部创业者”不是从零开始在干净的白画布上作画的创业家。几乎可以这么说，所有成功的内部创业者，都会通过重返组织的愿景、战略、存在意义，将自己的想法与之重合，从而构建出作为组织应当推进其活动的理由和语境。BIOTOPE也有这样的经验，通过重新阐释被赋予的使命，跨组织地启动史无前例的项目。仔细审视公司的愿景和经营课题，认真细致地编织出故事，讲好“为什么公司现在需要那样的措施呢”，是让整个组织参与其中的最大驱动力。
我认为，在创新领域，内部创业者发挥的作用将比以往更大。“东京2020年奥运会”之后，有预计指出日本经济将会下滑，此前流向创业公司的资金很有可能会陷入停滞状态。这样一来，大企业和公共部门就有必要去成为创新的中坚力量。实际上，日本经济产业省和风投公司World Innovation Lab正在推进创业家培育项目“出发！创新者”；大企业中的年轻志愿者组成了实践共同体“ONE JAPAN”（一个日本），革新者的社群正在从大型组织之中诞生。这股气势也正在日益高涨。我自身也为多家大企业提供过支援，而且我以前也曾身处其中。就经验而言，我十分理解在现有的结构下进行这种挑战所面临的困难。经营长久的公司大多是机械型组织，个人作为零件被编入，面对组织内的种种滞碍，往往变得动弹不得。明治维新是一场静悄悄的革命——亲身接触到外国先进知识的年轻志士们燃起斗志，体制内的变革派积极响应，于是革命便开始了。从内部开始改变的智慧，对于日本不可或缺。
因此，本章将会介绍有志于从内部实现现有体制革新的内部创业者，在当前的机械型组织中采取新措施时经常出现的5种典型阻碍，以及为了使新措施成功实现的智慧（见图6-2）。
图6-2 机械型组织中影响创造的5种阻碍
阻碍1 “自制”的高墙
首先，机械型组织的“生产”模式是建立在“封闭”的基础之上的，而它的弱点就在于“自制”的高墙。机械型组织通过明确区分自家公司和外部，从而在最大程度上提高本公司内部的生产效率。因此，公司对机密情报的保护会变得更加严格，特别是从事研究开发和设计等面向未来的工作的企业。职员如果要把机密情报带出公司，往往需要有高层领导的批准。因此，与外部的协作会很耗费时间，故而选择在本公司内或公司所属集团内去完成。这种战略对于“封闭”员工和知识产权虽然有效，但反过来也会使人变得内向，渐渐对外面的世界失去关心，逐渐“零件化”。
阻碍2 “孤岛化”的高墙
其次，机械型组织为了高效率地传达信息，会采取“无遗漏、无重复”的方式去设计组织，由此产生的弊端就是“孤岛化”的高墙。由于业务流程是垂直进行的，虽然有时候员工心里明白与其他部门携手合作会更好，但想到要把现场调整的内容报告给彼此的高2~3级的上司并争取他们的一致同意，便觉得实在是太过遥远的目标。这就是最终导致跨部门协作变得困难的原因。创新产生时，商品、渠道、服务等多处用户体验也能同时革新的想法往往会被现实中的“孤岛化”的高墙所阻拦，受制于调整成本而在现场无计可施。
阻碍3 中层管理者的壁垒
在大企业里工作，阻碍革新的最大要因是由课长和部长等级别的中层管理人员制造的“中层管理者的壁垒”。在企业中，因为普通职员和股长（比课长小一级）作为实际行动部队与客户或用户有接触，所以他们更容易注意到外界的变化。但是他们在现场的洞察和了解到的外部案例往往会被中层管理人员删减殆尽。因为中层管理人员要去应付来自上级突然的命令、来自部下的顶撞，还要调整和平级部门之间的关系，早已是疲惫不堪。同时，他们正值忙于育儿和照顾家庭的人生阶段。一边要保持现有的操作，一边还要以新信息为基础构思调整出新模式，这实在是不太可能。而结果就是他们无法改变自身惯性，倾向于维持现状。但如果中层管理人员能够充分发挥作用，那么革新的圈子就会不断扩大。他们同时也是起到决定性作用的一层。
阻碍4 业务部长的壁垒
现有的组织依靠作为提高现有销售额和利润的中心业务而得以成立，导致负责PL（损益表）的业务部长在大部分预算上和政治方面上有着强大权力。另外，大部分企业都根据业务性质划分组织，从而让各个业务部长根据销售额、市场占有率、利润率、毛利润等指标进行竞争。结果，为了优先达成高额KPI，超越现有业务模式的新型商业模式被白白葬送。从领导者的角度来看，虽然他们也希望业务部长能够通过“破坏和创造”提出新的模式，但实际上他们的真实想法还是觉得那么高风险的事是做不到的。即使公司内部存在着新业务的可能性，平时只顾着和干部交谈的领导者受业务部长的壁垒阻碍，只能看到符合实际的想法，其他想法都会被筛选干净，提交到领导者本人那里的可能性极低。
阻碍5 理念被形式化
很多企业都有着了不起的使命/愿景/价值等理念，但是它们大部分都是公司经过了长时间积累的历史性资产，在现役员工看来它们与日常业务几乎无关，有时“自己的风格”还会成为束缚他们的枷锁。当非创业者出身的人成为中层管理者，由于他们无法解释更新这一理念的正当性，所以不管时代如何变化，他们也不会去对理念动手，这已经形成一条不成文的规定。另外，现场的工作人员对于几十年前的陈旧文字无法产生共鸣，这也成为一些人感受不到工作的意义而辞职的原因。一些没有灵魂的项目之所以还能够启动，很大程度上是因为理念被形式化了，变得有名无实。
为配合生产效率最大化，提高重现的可能性，机械型组织会以最高效的方式去设计信息流程。而作为结果，由于环境变化，必要的信息会被屏蔽掉。
在经营学中，社会心理学家、哈佛大学教授丹尼尔·韦格纳（Daniel M.Wegner）提出了“交互记忆（Transactive Memory）”理论，组织会根据业务设计最合适的信息流程，为了创造出新模式，成员首先需要设定新的主题，然后再对现有的信息流程进行重新编排。在进行重新编排时，“共创”显得十分有用。前文中也曾提到过，大脑系统会通过激活脑内的多处网络，从而构建新的回路。公司内没有新事物产生的情况，与大脑发生停滞时的状态非常相似。这表明，现有的信息流程既高效又轻松，所以除了现有的、正在处理的信息，其他的信息便不再流入了。
要想改善这种情况，组织就必须要将依靠惯性运转的现有回路进行重新编排，创造出新的回路。实际上，在带动其他部门构思创意的过程中，部门之间能够很清楚地了解彼此到底对什么感兴趣、在想什么。设计公司IDEO的领导分析说，进行头脑风暴对于共享“组织内谁知道什么(Know Who)”十分有效，而造成组织停滞的原因大多是缺乏有必要的组织与组织间的联系。另外，重新编排而成的回路，如果在一定程度上不去定期更新，就会像是得了老年病一样，变成无法应对变化的组织。因此，就像是为了提高免疫一样，组织需要适度地暂时导入新的模式。如有必要，还需要一边将其吐出，一边给予内部刺激。
在BIOTOPE，我们把这种在现有企业组织中为实现构建新回路的创新而进行的共创比喻为“中药”。给予造成停滞的“组织间割裂”一个共创的机会，创造出新的关系，一边使得组织内血液流畅，一边构建起新的模式，把创造型的操作系统向组织内扩展。这么考虑的话，“新措施”既可以“一枝独秀”，成为冲击公司原有模式的破坏性战略，同时也可以灵活运用它使得现有组织内发生新的变化。
革新的智慧，激发起组织内的新回路
要想很好地应对前面说明的机械型组织中的共通阻碍，我们有必要在新措施的每个阶段一边抓住关键，一边管理好创造项目。接下来，我将按照第2章中介绍的“创新者之旅”中的各个阶段来解说创造项目中的变革的智慧。BIOTOPE在与许多大企业进行共创的案例中总结出了这些智慧，成功帮助我们打破了停滞不前的状态。
【0→1】处在边缘的地下活动阶段
目的● 通过幻想结交伙伴，孕育新项目的阶段。
问题● 对于在现有的组织和规则中实现“史无前例”的措施感到太过困难（“自制”的高墙）。
从幻想家的视角来看，大部分情况下，诞生于自己的妄想中的新措施在现有组织内都是一场前所未有的挑战。如果尝试正面进攻，往往会因为实现的摩擦系数太高，收到大量的关于在公司内办不到的理由的反馈，最终得出“不做”的结论。我们把这一情况称为“习得性无助”。另外，和周围的人商量的时候，如果找错了对象，对方一句“因为以前就是那么失败，所以这样做会很难”听起来好像很有道理，但实际上却是个谁也没见过的都市传说，只会让你感到更加挫败。
在这样的环境下，身处组织边缘的愿景家会一直把优秀的创意秘藏心中，感受不到在组织中跨出如此大的一步的意义。因此，即使心中有愿景，他们也不会表现出来，周围的人也会以为他们对这些不感兴趣。但这只是因为公司内部没有可以交流的氛围和场合，所以他们才选择不说出来，只要营造好环境，让他们暂时忘却现实，畅游理想世界，那么就会存在一定比例的愿意去思考愿景的人。这些人一旦得到了可以追逐理想的保障，有了相信自己的勇气，潜在的有创新素质的人就会开始行动。
在这个阶段，虽然人们经常会从公司外邀请嘉宾，举办学习会和培训，但往往会成为大家抱怨的发泄口，或是以学到新知识作为结束。如果要开学习会，重要的是要有“目的意识”，把会场变成一个得到外界认可，培养与伙伴共同开展行动的自信的地方。
［跳出组织去结交伙伴］
革新的智慧1 利用空余时间多去外面
在有些组织中，“不表现出个人”是较为合理的。在这样的组织中，几乎找不到有人能和自己关于敏感度相近的幻想和可能性进行讨论。为了不让自己窒息，很有必要到外面去寻找自己的伙伴。只要选好主题，例如在学习会、研讨会、大型会议（特别是海外的）等，都能找到志同道合的伙伴。重要的是，要相信自己的感觉没有错。
革新的智慧2 把学习会和研讨会当成是交朋友的地方
为了让新措施逐步成型，在公司内部结交能和自己分享交流愿景的伙伴同样很重要。只要有两三个核心伙伴，项目就能动起来。但想要在公司内建立这样的紧密关系却出乎意料地很难。就算心怀愿景，“在公司里尽量不要谈论太‘热忱’的东西”的TPO原则（同时考虑到时间、地点、场合的着装原则）在结果上也会阻碍愿景的交流。这种时候，不要让培训和学习会等场合成为单纯的学习空间，而是应该以研讨会的形式，以刺激因素为基础，营造一个能够讲述愿景，或者构思创意和具体行动的空间。就算从嘉宾的角度来看、从公司外部的立场来考虑，如果有人对自己说“有意义”，那将会给自己很大的自信，并将这种自信作为精神动力，成为你开展活动的契机（哪怕是非官方的）。
【1→10】跨部门的官方活动化阶段
目的● 营造空间，把现有组织内各自分散的伙伴们招揽进来。
问题● 很难把自愿参加的活动官方化（“孤岛化”的高墙）。
● 作为年轻职员的活动，在公司内不被当回事（业务部长的壁垒）。
活动最初从“点”开始，在逐渐成长的过程中，必然要扩大到“面”。这时，人们首先要面对的阻碍就是“孤岛化”的高墙。那些仅限于研发和市场营销等部门的活动，如果只由其所属的成员来进行，活动就会被矮化，在大多数其他人看来就是“与自己无关的活动”。
虽然新活动的初始动机大多是自下而上的，并且不同于公司的利益和语境，但组织仍然有必要把新活动的语境翻译成“对公司有什么好处”的大义。另外，如果项目是自上而下启动的话，那么就是在原有的利益和语境下编排而成的，很多时候缺少了灵魂。在这种情况下，组织也有必要将公司目的和个人目的进行协调。以研讨会的形式推行跨部门的措施，对于将个人的目的意识与社会和企业的语境相协调，为公司、个人双方构建一个有人情味的故事来说非常有效。基于共创的研讨会具有构建超越个别利害关系的语境。为了使之升华为更有意义的活动，组织要以发展为超越孤岛化的跨部门官方活动为目标。但跨部门的活动不仅会增加运营成本，还会提升建导等的难度，很多情况下仅靠自家公司的人力是难以运作的。然而，靠零成本获取外部资源往往是持续不久的，因此组织有必要为获取预算而与领导层进行交涉，使其在公司内成为官方活动。如果获取预算的部分进行得不顺利，那么难得的一个怀抱大志的项目就会消失。特别是跨部门的项目，如果没有干部的支持，就很难官方化，只能到达业务部长那一级别，根本没有机会让社长看到（业务部长的壁垒）。了解了这个结构之后，你还需要有一定的智慧，才能巧妙地让干部成为你的“赞助”，得以直接向社长汇报。
［构建跨部门社群］
革新的智慧3 战略性地提前1.5步设立主题
想要摆脱部门限制，聚集人才，一个“有条理的主题”是必不可少的。虽然目前在公司内还没有官方化，但是今后还有很高的发展潜力，稍微向前一点设定好主题的话，那些“早期采用者”就会跨部门地聚集而来。无论是特别小组，还是研讨会，这样的主题设定不仅能有效地、跨部门地聚集对信息敏感的人才，还能在那里分享交流世界上的先进趋势，从而在公司内部构建起新的语境。
革新的智慧4 开拓枢纽型（Hub）人才
任何组织中都存在着枢纽型人才，他们人脉广泛，并且热衷于建立起人脉之间的连接。他们经常在公司内部自主地举办学习会，参与跨部门的活动，无论是到了哪个部门，都能为其精准地介绍有价值的人才。另外，这样的枢纽型人才在与各种各样的人结识的过程中提高了自身的敏感度。所以只要设定好一个有条理的主题进行活动，那么这样的人才就很有可能会来参加活动（即便是地下活动）。
革新的智慧5 “热忱”的语境共享以及促进参与的机制
一旦公司内开始推动新措施，所谓的“金牌部门”和靠近主流的阵营中肯定会出现冷眼相对的人，这也算是组织中常有的事。因此有必要让项目保持半开放，留下一部分其他人可以参与的余地，不断将公司内部的氛围转化为共识。在这种情况下，组织可以把活动内容和讨论过程整理成会议记录，或者做成图表形式的报告等，只要是方便转发、分享的形式即可。BIOTOPE对于主要的研讨会，会把当场讨论的内容以杂志风格实时整理记录下来，并配以图表，从而帮助我们更好地分享研讨会上形成的语境和热忱（见图6-3）。
图6-3 BIOTOPE以杂志风格整理的会议记录
［获取预算，成为官方活动化］
革新的智慧6 获取公司内干部层面的“赞助”
自下而上的非连续性活动能否成功的决定性因素之一就在于能否得到公司干部的赞助。特别是大企业，干部会议有时是事前通气的场所，而且对当下环境抱有危机感的干部也不在少数。这类干部对外部的敏感度也很高，在非官方场合见面时他们常常能与你产生共鸣。另外，如果你有伙伴在经营企划等战略部门工作，那么让他们帮你和干部取得联系就可以省下不少时间。不过如果你的主题很好，可以试着直接发送邮件，期待对方给予某种支援。此外，除了从本公司获取赞助之外，你还可以把目标集中在国家项目和地方自治团体等公开招募的案件上，从而获取初期预算。在这种情况下，“得到了有关行政部门的认可”这一事实能够很容易地让原本令人存疑的新项目在公司内得到承认。
革新的智慧7 与人力资源管理等部门共同制定预算
许多创建新的创造空间的活动是自下而上地展开的。在这种情况下，组织面临的问题就是如何给这些活动增加预算。大部分自下而上的活动都是和同伴们一起举行的非官方的学习会，之后再举行邀请外部人士参加的演讲会或研讨会，但通常发展到这里就停下了。即使是现场提出想要发展下去的想法，但是由于上司看不到现场的成果，对于自己不明白的东西是不会轻易点头的。经常有人问“保守型组织要怎么样才肯把预算匀出来”，如果自下而上的形式无法获取到预算，可以尝试一些规避性的策略，像是同时把这种研讨会用于培训或者新业务（市场营销）等。
其中最重要的在于拉拢人力资源管理部、经营企划部、数字化推进部等公司的行政部门（间接部门），让他们也参与进来。从我的经验来看，作为人力资源培训或者战略主题研究去获取公司内部空间建设或者新原型的预算，这样做是最容易开始的。如果只有现场工作人员在行动，力量便太过弱小，如果能和行政部门联起手来，那么官方化的道路也就会变得明亮，这样的案例并不少见。最开始的时候建议大家以为人力资源培训的名目之类获取到预算。虽然行政部门的工作就是要满足这一需求，但是很多时候他们并不能抓住最前沿的趋势。所以让他们理解这一需求，并成为自己的伙伴是给项目增加预算的第一步。
【10→100】打造革新运动团体
目的● 一边利用组织的资源，一边增加公司内外的共鸣者，通过新模式来形成固定的运动团体。
问题● 在邀请公司外的伙伴和媒体参加的时候，单纯的新措施并不能让他们产生兴趣和共鸣（理念被形式化）。
● 在利用企业资源的过程中，需要一定时间去说服相关部门，导致效率降低（中层管理者的壁垒）。
● 用现有的KPI来评价新措施，受到他人冷眼，被批评“没有冲击力，像是在玩”等（中层管理者的壁垒）。
如果新举措在公司内成功官方化，那么接下来组织需要做的就是扩大新模式文化的模因，创建在各种各样的现场进行实践的革新运动团体。在这一阶段，需要在让现有事业、中间管理层、媒体和企业等诸多利益关系者产生共鸣的同时，向前推进举措。但那些在一线部门中辛勤工作的人会感到，自己一边在拼命支撑公司，一边别人却在玩耍似地搞什么新措施。导致新措施伤害了他们的自尊心，使你成为嫉妒的对象，所以在这个时期，无论如何都要在公司内外增加同伴。注意宣传策略，把“想要支持新措施”的氛围向公司内外扩散。为了使其能够持续运转下去，需要不断地进行组织建设。
这里最重要的就是利用好增强“感染力”的故事。现在的时代，很多商业人士都是在协调好组织逻辑和个人感情的情况下进行工作的。而仅凭一板一眼的工作态度，人是行动不起来的。组织可以通过将“企业为什么要这么做”“这么做的社会意义是什么”“实际上会产生怎样的价值”“它将如何改变人们的生活”等背景内容故事化，从而引起公司内外的共鸣。如果意义能够扎根组织的历史，那么你将更容易获取到他人的支持。
制造氛围的同时，为使组织方便活动，获取正当性也非常重要。这一阶段组织应当尝试这些挑战：在公司内通过官方形式进行战略部署，把计划交由社长和有影响力的干部们参阅，通过设置特别小组或者“兼任”等方式紧密联系公司内部各部门的人力资源，并与他们展开合作，组成你的团队。
此外，新措施必然会给现有体制带来冲击。上市企业需要遵守一系列合规，面临着巨大压力。组织越大，管理部门、财务部门、人力资源管理部门和法务部门等行政部门就越倾向于规避风险而利用现行制度。他们大多会对于跨部门的活动采取相同的应对方式，讨厌给新措施“特别对待”。从结果上来看，他们会用和现有业务相同的尺度去衡量新措施的成果，选择运用减少失误、提高效率的机制，从而导致推行的速度下降。况且在推动公司内部多个部门行动的过程中，现场的中层管理人员之间也有一批不愿意接触新事物的人，因此组织也需要具备能够巧妙地让他人行动起来的“政治能力”。
［营造引起共鸣的氛围］
革新的智慧8 用故事来讲述大义
将项目的大义与其在公司内和社会上的意义及语境进行对照，通过故事化的方式加以传达，就能够更容易地、跨部门地引起他人共鸣。另外，在宣传这些故事的时候，公司内外的营销战略十分重要，要灵活地运用多种媒体。可以运用视频、社交媒体、网站、公关发布会等提高覆盖率；运用小册子、名片大小的“工具包”等引起他人的兴趣；运用研讨会增加布道师(Evangelist)……由此逐渐增加公司内外的共鸣者。
革新的智慧9 通过“众筹”等小规模实验，实现成功的可视化
现如今，大企业利用众筹已经是一种非常普遍的现象。企业通过“Makuake”和“READYFOR”等众筹平台，既可以向外部试探自己的创意的可能性，又能将成果可视化，可以说是一个创造小规模成功的有力武器。另外，由于众筹可以自己设定目标金额，因此，独立地超额筹集到250%的资金也是常事。利用这样的特点，组织不用再去想着“一定要设定100亿日元规模的事业才有意义”，可以通过设定别的指标避免与现有业务进行比较。
革新的智慧10 引导外部媒体
有时候，外部媒体的曝光比公司内展示100次的投资回报率效果还要好，这对于在公司内伙伴较少的创新者来说有很大帮助。与其靠自己去改变公司内部的所有语境，不如让事实来帮助改变他人对整个项目的看法。近年来，有很多商务人士会利用脸书和推特等平台来收集信息。向《连线》杂志、《福布斯》杂志、NewsPicks、TechCrunch等媒体曝光，可以以较小的力气招揽到灵敏度较高的那一群人。初期阶段，公司应以商业杂志和书籍为首，还可以利用一些适宜革新性活动宣传的电视节目，如日本东京电视台推出的栏目《形成中的新趋势》，以及纪录片《盖亚的黎明》等。但大企业往往多以维护品牌形象为由，不愿意职员个人在媒体前曝光。根据“革新的智慧8”，让项目的当事人走上台前是一条对于引起他人共鸣十分有效的战略。但如果碰上眼看这一战略无法施行的时候，可以尽早地把宣传人员或者擅长PR（视频编辑软件）的个人招揽进团队。
［战略组织化，提高正当性］
革新的智慧11 与经营企划同行，以战略部门化为目标
为了使得新举措在公司保持可持续化，“战略组织化”是我们的另一个突破口。特别是战略部门，他们与经营管理团队走得更近，为了方便今后的组织建设和人事安排，最好和他们合作构思。让作为接受输出成果的容器，以及配备了社长和高层管理人员的战略部门，逐步深化署化、实现商业化。这样一来，我们就具备更多的正当性去主张让整个公司内部都参与进来。
革新的智慧12 向高层输送对创新敏感度高的人才
如果要正式改变公司内部，那么从高层管理人员那里，把有过现有事业之外的成功经验的人才带进你的团队，将促使你的新模式一下子初具规模。举些著名的创新案例来说，索尼的SAP（种子加速计划）有十时裕树的加入，他既有创业经验，又了解风险投资；松下则有在外资企业历任要职的樋口泰行和德国SAP公司前高管马场涉的加入，而他们的加入扣响了企业正式着手进行改革的扳机。包括猎头公司在内，与人力资源管理部门携手合作去调动高层人才也不失为一种选择。
革新的智慧13 提前设定好创新型的KPI
我们通常用KPI去衡量销售额、利润、毛利润、资本利润率等现有业务的“赚钱能力”。但越是大规模的项目，如果不花上一定的时间，是很难实现盈利的，所以如果仍用同样的指标去衡量，很容易将其判断为“失败”。在构建创新文化的过程中，不应该仅用销售额和利润等结果性指标去衡量，还应该在KPI中加入一些先行指标，如新项目的失败数量、增长率、用户数量等。如果要使用结果性指标，可以试着加入一些不同的指标，比如在第一年的时候根据净现值(Net Present Value)等指标去衡量，而不是根据销售额和利润等。
【100→∞】革新的横向扩展
目的● 将新模式实际应用于社会，坚持培育以使其冲击力最大化，从而在现有组织中引起变化，孕育出新模式。
问题● 在初期成功的基础上，如何争取到商业投资。
● 面对大企业保守的业务流程（宣传、品质和品牌管理、知识产权、法务等），如何承担风险并提高速度。
● 如何获得事业创造型人才，使事业不单单停留在公司内部并加速发展。
如果项目成功地跨越重重阻碍，将要开始投入市场的话，那么就到了下一阶段——终于和创业家站到了同一起跑线上，一边把商品和服务投入市场，一边培育你的事业。在这一阶段，你需要面临这些问题：要建立起业务成长的机制，在利用大企业的资本和基础设施的同时，争取到商业投资；新措施在短期内很难看到成功，要注意建立起它在公司内的意义。
从业务成长的视角来看，为了规划业务的发展，除了要进行定量和定性的数据分析，还要同时抓好来自用户理解的成长和业务上取得巨大飞跃后的愿景。最佳的销售渠道、营销模式的开发等所谓的“增长黑客”（分析从用户处得到的关于产品和服务的数据并加以改善，从而不断地解决营销上的难题。它既是一种职业，也是一种思维方式）将不可或缺。如果希望获取更多的投资，你就有必要展示出你的新举措如何与公司现有的成长战略发挥协同作用。
此外，你要持续对新举措的意义进行阐述。一方面，一旦有了数据，公司内部投资者的眼里也就有了比较的对象，因此会更加严格。另一方面，开展新事业的目的不一定只是销售额和理论，还可以是社会意义、品牌建设、公司内部革新、录用等。在“意义”上设定KPI，让新举措的意义和方法论在与现有业务公司和销售公司不断磨合的过程中，实现其在公司内更广泛的传播。与此同时，通过在公司内部广泛传播新举措的意义和方法论，组织中就会产生体现其意义的活动，不断实现自我组织化。
公司在寻求业务模式转换时，我们应当期待在各种各样的岗位上都能听到这样的日常对话，像是“我们要像××一样，一定要用新模式获取和用户的接触点”“要像某某一样，一定要做回头生意”等。
［构建业务成长机制］
革新的智慧14 基于“大数据”与“厚数据”的投资证据㊀
在将商品或服务投入市场中并获取反馈的阶段，必须要巧妙地将深度用户理解（厚数据）和大数据结合起来，从而描绘出营销计划和成长战略。在这里，要对初期的已购买用户和未购买用户展开调研，了解初期用户出于什么理由而购买，接下来又想要什么样的产品。与此同时，思考营销规划的改善之处和未来战略。
革新的智慧15 为产品战略、渠道战略等的革新倾尽全力
关于推进实现新模式的措施，可以考虑将新渠道开发和寻找战略合作伙伴配套实施。在BIOTOPE支援山本山品牌再造的案例中，同时进行的还有提升电子商务等的销售额和对营业组织的重新评估。不单单只关注某一项业务，而是要关注到这些行动与整个公司的商业模式转换有怎样的关系。这是提高革新规模、利用投资公司内部资源的强大动力。在BIOTOPE中，为探索企业中的新型商业模式并将其做成原型，我们经常实施一些新项目，这些项目就是所谓的“原型创造项目”。
革新的智慧16 定期运用“10倍思维”对现状进行改善
可以看到市场反馈的数据之后，人的思考就会倾向于立刻能进行改善的方面。但是，这时重要的是要有一种在创新现场被叫作“10倍思维”的思维模式：该如何做，才能使现在的用户数量和社会影响力扩大到10倍？我们需要定期地向自己投出这样的问题，思考该如何实现这样的幻想。虽然我们还是要对现状进行改善，但我们仍应该把“从愿景家和投资家那里获取反馈，从更高的视角去探寻扩大市场的道路”作为我们的基本。
革新的智慧17 在可以预见可能性的阶段进行集中投资
即使现在还是新业务，当你将它与公司内的资源进行组合时，如果能够预见其形成规模的可能性，我们就不该再把它当作是单纯的一个新业务创意，而是应当寻找它与现有业务发挥协同作用的机会。因此，在某种程度上，在察觉到市场大小的节点，我们需要提前想好是选择让它与其他新业务共同成长，还是把它当作现有业务的杠杆。
［意义的“布道”］
革新的智慧18 业务部门与销售公司共同进行价值探索
有些跨国企业的自营公司和销售公司是分开的，这种情况下就需要与多个现有组织进行协调，难度会大大提高。特别是在网络时代，虽然信息是在世界范围内的流动的，然而“物”的流动却会根据国家不同而在操作上有所不同，因此有必要制定一套符合当地特点的流程。虽然新措施的优先度容易低于现有业务，但可以通过让销售公司的人才参与到价值的探索过程中，从而让他们表示“那很重要，所以要做”，即使它和普通的KPI不同。
革新的智慧19 由高层阐释新模式的意义，启示众人
很多时候，人们并不是因为单单出于对销售额和利润的期待而实施新措施，而是为了促进业务模式的革新。在这种情况下，除了新业务本身之外，关于业务革新的愿景和新的可能性等背景内容，组织需要运用公告或者博客等形式，在公司内部用心地去宣传其意义，这将培育出在现有体制下诞生新变化的土壤。一旦公司内对新模式成为核心战略的可能性产生期待，那么就算放着不管，各部门的战略小组也会主动讨论新业务的动向。
革新的智慧20 创建共享空间，交流新模式的工具与方法论
如果新业务凭借自身就能拿出巨大成果，那确实是很了不起。然而，特别是在大型组织中，共享在推行史无前例的措施的过程中产生的新的网络和方法论，是在业务发展初期阶段获取认可的重要的点。例如，如何建构新的商业模式、如何策划项目等，通过将它们进行“工具化”并在网页等平台上公开，或者进行内部培训。这些方法对于公司内部的自我组织化、促进新模式的自然形成来说，虽然看上去并不张扬，实际上却非常有效。
并非所有的新措施都要按照上述步骤来进行，到此我们主要介绍了20个如何突破各个时期容易遇到的阻碍的智慧（见图6-4）。就具体执行的时间标准而言，如果是新业务，一般在【0→1】阶段需要3个月，【1→10】阶段需要6个月，【10→100】阶段需要1年，【100→∞】阶段需要1年～3年，大致凭这种感觉去理解即可。此外，虽然在这里我们假设了“公司”这一组织进行说明，不过将其替换成公共机构的组织形式或者业界中的传统组织之类也能说得通。
要想改变组织，通常的方法是由高层掌握领导权，激发大家的危机感，自上而下去进行。因为没有危机感的组织是不会产生变化的，所以这一说法是正确的。但根据我在外资企业和日本企业两处工作过的经验，我认为，日本企业需要的是一种兼顾“自上而下”和“自下而上”的模式：自上而下地强调变化的必要性，自下而上地产生新的措施，然后再由高层把它“向上提”。
我过去曾在外资企业和日本企业都工作过。在外资企业中，所有的公司职员都遵循着自上而下设计而成的结构，不服从的人就要退出。这种组织也就是所谓的“利益社会型”组织。这些企业的特征是把利润和功能放在第一位，完成任务后就解散；而日本企业则比起“为组织分配人员”，更多的是“先有了人才有组织”。这种组织则被称为“共同体型”组织，以社区型组织为特征，就像是一个“共同体”。在这样的日本企业中，高层要保证其正当性，工作现场要根据具体情况去创造价值。因此，即使去寻求自上而下式的变化，如果战略中缺少了现场工作者的参与，那么现场工作者就会采取“上有政策，下有对策”，导致战略最终迷失方向。由于现场工作者有着很好地贯彻高层指令的技巧，因此，如果高层领导者能够好好地给自下而上产生的新模式“提一把”，就会加快在现场的价值创造和新模式的安装。
图6-4 革新的20个智慧
另外，采用自上而下进行设计的项目之所以有可能成功，仅限于那些事先在某种程度上可预测的战略性决策。能够孕育出新模式的成长战略（=创新和创造）基本上都出自个人的想法，所以如果高层领导者不具备创业家式的远见思维，那么他们给出正确答案的可能性就会很低。倒不如说，创造出多种模式，然后从中“拯救”出那些可能成功的模式会更有效。以上这两点就是我认为日本企业需要兼顾“自上而下”和“自下而上”的模式的理由。
从高层领导者的视角来看，如果某一阶段“自下而上”在一定程度上开展得“如火如荼”，产生了【1→10】阶段中的活动，那么这时刚好可以将其作为战略项目来利用。
那么，现场工作者应该做好怎样的心理准备呢？在引入新活动的时候，最重要的就是“天时”“地利”“人和”。首先，要增加自己的伙伴和人脉，形成“人和”。其次，推动社会潮流和自家公司的发展，创造“地利”。目前这两项都是可以凭借个人的力量去控制的。但对于革新者来说，真正重要的是“天时”。
所谓“天时”，指的是自家公司的变革期，也可以称之为“乱世时代”。平常的时候，新举措多在边缘化地或者业余地进行。但随着事业环境的巨大变化，当自家公司面临生存危机，过往的规则发生了180度的变化时，在现有机制下做得很好的人会停住脚步，而从零开始的人将能够自由自在地施展身手。在这个瞬间，仿佛周围的人都停了下来，一场看得见的竞争开始了。
有些经营管理者就像软银集团的孙正义先生那样，经常进行一些创造性破坏，能够自己去创造乱世。但大多数创新都是在公司出现巨大赤字，结构改革迫在眉睫的时候。新时代的模式在公司内部萌芽，下一任领导能否救下这颗幼苗将事关创新成败。
