这个时代下，没有人掌握经营模式的标准答案
到目前为止，作为实践中的智慧，我们已经学习了创造新兴事物所必备的4个“创造的要素”——人、空间、意志、创造，以及“革新的智慧”。
创新活动从2010年前后开始兴起，不仅仅是对现有系统提出替代的模式，现在已经到了需要将其应用于社会的阶段。为此，创新必须要“以一种可持续的方式”输出其冲击力——不是只为了一部分人，而是要让大量社会人士都参与进来。日本经济产业省曾在2018年提倡（通过品牌和创新，为提高企业的产业竞争力做出贡献）“设计经营”。在可持续发展的商业经营现场实践创新创造活动的必要性日益高涨，而经济产业省的这一提倡也可以看作是这个时代背景下所提出的“建议”。因此，创造和变革有必要向着可持续经营进化；我们也有必要寻找到一条经营组织之道，学会经营把“创造”作为操作系统的组织。在本章，我想向大家提倡“创造性组织”这种模式。在这种模式下，创造已成为了我们的日常活动。
本书介绍的四个创造要素，通过对其进行组合能够形成像变形虫一样变换自在的创造型组织的原型。首先以创业者（要素①）为首的一众平级的同伴形成了空间（要素②）。通过为这个空间赋予的使命或愿景等“意志”，从而将向心力不断提高的空间的共同价值观（要素③）定义为价值（Value）。随着具体行动的不断积累，价值也逐渐转化为组织文化。依靠对外开放的组织文化（要素④）、人工智能和互联网技术等信息基础设施，形成能够与外部共创的环境之后，这个空间便进化成为“平台”。“就像是日常呼吸空气一样进行与外部共创的创造”是创造型组织的特征。
将创造型组织与我们熟悉的“生产型组织”的经营模式进行比较并整理（见图7-1）。目前作为经营管理方面的常识而被人们谈及的许多理论有一个前提，就是它们都是为了管理生产型组织而积累至今的方法论。即使是在经营管理的现场，也常有人把这两个不同的操作系统混为一谈。
图7-1 生产型组织与创造型组织的经营模式
我们首先试着从经营的出发点去思考它的构成要素。要素经过分解之后，由3个层面构成，分别是Why（为什么）、What（是什么）、How（怎么做）。其中，Why（为什么）属于组织的存在意义层面，如表达组织的思想和价值观的使命/愿景/价值等；What（是什么）属于价值概念层面，如组织的价值创造战略和商务模式等；What（是什么）属于以团队形式创造价值的手段层面，如金融、市场营销、用户体验设计、人力资源管理、科技等。
生产型组织是诞生于工业革命的模式，丰田和索尼等厂商就是其典型。这样的组织中以“人对物是有欲望的，通过进行市场竞争和产品差异化来不断满足顾客需求，从而产生价值”为前提，通过业务和商品的“选择与集中”实现规模最大化，追求在支配市场的情况下生产——这是它在What（是什么）这一层面的表现。为了高效地生产商品，在公司内部无遗漏、无重复地进行分工，设立业务部和“研究→开发→企划→商品生产→市场营销→提供支持”等交接模式，从而形成了组织。为了提高效率，设定目标，对工作流程加以改善，减少消耗，使得各自分工畅通无阻——这是它在How（怎么做）这一层面的表现。组织为了使本公司的产品生产质量标准化，为了稳定地收回设备投资，所以对“重现可能性”十分看重。“封闭”是运转这个模式的核心思维。
在这个世界里，创新是通过商品谋求差异化的手段；设计用于提高商品的感知质量（消费者对产品认知上的品质感受。不仅包含商品的功能和性能，还包含和商品相关的信赖性、服务、氛围等其他价值）和品牌力。然后通过创造出附加价值，从而产生利润。因此，设计师与工程师携手，自上而下地从用户视角把新技术翻译成产品，或者去定义品牌的企业识别（Corporate Identity）和视觉识别（Visual Identity），进行商品和服务的品牌建设。苹果公司的乔纳森·伊夫（Jonathan Ive）可以说是该领域的明星设计师。
在生产型组织中，What（是什么）和How（怎么做）都非常重要。那么，Why（为什么）又如何呢？虽然这样的组织中存在所谓的“经营理念”，但创业者为了保证组织的同质性和统一性，常常把它当作是法律（或者规则）来使用。松下创始人松下幸之助先生提出的“水道哲学”㊀也是在经营不景气的时期作为一种生存智慧而诞生的——为了与合作伙伴公司共存共荣，在竞争中生存下去而努力提高组织的统一性。
另外，创造型组织是信息革命的产物。谷歌和脸书等提供知识生产的空间（平台）的IT企业就是典型的例子。这些企业以信息基础设施为根基，灵活地利用互联网。如果全世界都能连接起来，那么市场在地理上的意义就会变弱。利用它，面向相连的整个世界，从你所在之处出发，展示出扎根于自身内心的雄心壮志，从而吸引在世界上自由流动的“人、物、资金、信息”。创业公司的风潮之所以正从集中于硅谷的“单极化”走向“多极化”，如北欧、波罗的海三国、印度、中国等，是因为这种模式已成为主流。为了成功招揽这些资源，自家公司的员工和包括合作伙伴在内的成员们应当化身为“广告塔”，亲自去体现该公司的使命和价值观；在展示属于自己的意志的同时，吸引外部的用户，或与伙伴合作以提高向心力，收集资源。刚开始的时候，空间从人才的聚集之中孕育出文化。为了将这样的知识生产最大化，公司需要进行投资以实现空间向“平台”的进化。如信息基础设施的投资，可以加速公司内的信息共享和创造；人工智能基础设施的投资，可以方便收集外部的客户数据并将其转化为价值；面向个人开发者进行投资，方便让外部的开发者帮助建设自家公司的数据库和算法。通过软件、硬件两方面的改善，让共创变得更容易，与外部开发者和企业合作就能更进一步，从而创造出更优质的服务，形成良性循环。这样的组织通过“招揽”的方式实现知识生产的可持续性最大化，并以此为目标。重视开放性文化，促进与公司外部的共创，这与生物法则（DNA在复制过程中出错而导致突变）相同——靠多样性确保物种的生存延续。
在这样的世界里，创新是将自家公司平台上的人才、数据以及其他资源进行重组，通过共创持续创造新的业务和服务等价值。可以说就像是日常的操作一样。设计则让创造的方法论作为组织的集体文化而生根发芽，它作为促进突生的媒介作用在这个世界里显得更加重要。IBM雇佣有1000名以上的设计师，为了加速开发自家公司的“IBM Cloud”服务，设计师担任起了创造建导师，联合研究人员、工程师、市场营销人员等，与客户共创，推进向新组织模式转变的变革。为了将知识生产最大化而推行变革，向创造型组织转变，IBM的案例可以说是十分典型。
在创造型组织中，Why（为什么）是提高组织向心力的起点。另外，为了更方便进行基于价值观和外部共创的知识生产，作为价值观的表达手段的空间和平台的文化，How（怎么做）也非常重要。如果明确了意义和自己的风格，那么战略在共创过程中就会自然而然地形成。
如何从生产型组织向创造型组织转变，在讨论前我们需要先更新现有的经营管理的操作系统。在思考如何转变的时候，有以下几点特别重要。
从“指挥”的领导到“支援”的领导
一方面，在机械型的生产组织中，由于主要以少数领导承担风险并进行大型设备投资，所以领导的权限和责任也大，需要具备敢于决断、舍弃不需要的东西的那种领导能力。而另一方面，创造型的公司则需要一种支援型的领导。他们要提高空间的魅力，营造良好的环境，好让有创造力的人在接受刺激后想要去创造有趣的事物。作为一种自律型组织，虽然有人提倡“青色组织”等思维方式，但是组织越是自律，就越难在组织中看到领导的面孔。自主分散型操作系统“Linux”的运营公司美国红帽公司就是以这种模式运营的。
不要根据市场分析去制定战略，而要根据产生于人的思想之中的意志和突生形成的战略去决定方向
在生产型组织中，为了将设备投资这一重大投资的决策风险最小化，进行市场分析和战略制定不可或缺。而在创造型组织中，以创业者为首，人们的思想作为意志得以展示，将具体的创意作为指南，而战略则是最终突生形成的结果。哲学和思想是使命和愿景得以诞生的背景，而在这个过程中，用故事的形式讲述好这一背景将成为强大的经营资源。
不仅靠目标和激励，还要通过建立起自律型的文化创造空间来推动组织
在生产型组织中，每个部门都会配合整体的目标，无遗漏、无重复地构建起分工体系，各自为目标设定KPI，通过提供激励来促使整个组织向同一方向前进。而创造型组织则凭借其文化吸引人才，用一种有组织自身风格的方式去行动。在创造这种“风格”的过程中，经过语言化的组织价值——“哪些人是伙伴，哪些人不是”对于雇佣人才和选择合作伙伴企业十分重要。另外，办公室、实验室和直营店等物理空间的环境和设计，有必要体现出这些价值观。如果能通过网络上的API（Application Programming Interface：一种共享软件功能的接口）和应用程序等接触点窥见组织文化的话，那么组织的向心力也会提高。
不是通过改善业务流程来提高效率，而是通过适合本公司的创造流程实现突生数量的最大化
在生产型组织中，与“选择和集中”的战略一样，“改善操作流程并提高效率”也是保持利润的要素。在商业结构上，它有高额的设备投资，必须以一定规模的经济确保其利润。与此相反，在创造型组织中，比起稳定地获取利润，他们会进行大量实验，并通过其中成功的一部分实验来产生利润。因此，他们时常营造出一个方便创造的环境，并与多元化的人才混合在一起。这样既增加了日常创造的数量，在结果上又增加了突生的数量，从而提高了实验的成功率。
21世纪是信息革命的冲击力不断扩大的时代，我们这十几年来所经历的变化还只是序章。以物联网为首，各种尖端技术的不断扩展，可以说是基于信息革命的基础设施对整个社会的波及。实际上，生产型组织和创造型组织的融合已经开始了。谷歌和脸书等大型科技企业通过自动驾驶的研究开发进入汽车行业的动向就是一个例子。
在数字基础设施之上，数字化转型将重塑实体产业，并且今后将在所有的领域加速发展。IBM和德国的SAP公司这类数字化行业的先驱，正在把经营管理模式不断向创造型组织转变。另外，美国通用电气公司、飞利浦、日本日立制作所等厂商也正在推进向数字化时代下的管理模式的转型，从硬件制造之中进行创新将变得常态化。那么，经过这样的经营模式融合，会产生什么样的管理模式呢？
伦敦商学院客座教授、管理学家加里·哈梅尔（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》2009年4月号上发表了题为《面向管理2.0时代的25个课题》的文章，列举了在没有标准答案的时代下所必备的经营要素。以下是其中的部分内容。
● 经营管理层要定义更高层次的目的，重新构筑哲学性基础。
● 消除层级制组织的弊端，营造促进创新和协作的环境。
● 更改战略制定的过程，促进基于多样性的突生。
● 运用“参与型”的方法决定组织的方向性。
● 赋予对变革积极的人的权限，剥夺对变革消极的人的权限。
● 加深信赖关系，缓和不安情绪。
经营管理层在掌握所有信息的基础之上再做出正确决策的时代已经结束了。在充满着不确定性的时代下，我们需要的经营管理是这样的：经常涉及公司的思想与哲学等存在意义，不断提出疑问；营造环境，让多元化的人才们孕育出新生事物，提拔发起新挑战的人才；参与建设适宜突生的环境，把战略和战术的制定交给现场的突生。这些就是新一代领导者所必备的素质。
与此相对的，现场工作者并不是齿轮，而是有着鲜活的幻想和感情的人。直面自己的内心，凭直觉坚持做自己觉得有趣的事，从而在结果上产生出新的事物。我认为，创造这种充满着期待与兴奋的生活方式是十分有必要的。即便是自己一个人做不到的事，如果能让值得信赖的伙伴也参与进来，也许就能化不可能为可能。接受来自公司存在的意义和思想等DNA的刺激，试着去让自己幻想中的事业和服务成型。一旦你开始尝试，有时它会出乎意料地成为公司今后发展方向的愿景和故事。
即使现在因为看不到未来而感到不安，你也要相信那就是今后要由你来描绘的崭新画布，与伙伴们一起前进。因为未来是由你迈出第一步的勇气所创造的。
Story 事例
向以使命为动力的创造型平台革新——以Cookpad为例
小竹贵子（Cookpad品牌建设人·副总裁）
Cookpad自创业以来，事业发展顺利，领先众多食谱网站，海外也在开展业务，国内外职员不断增加。但在2017年3月，当时致力于推进业务多元化的社长与强调企业理念、希望回归以料理为中心的创业者围绕经营方针产生了矛盾，甚至后来更换了社长。以“让每一天的烹饪变得更快乐”这一使命为业务经营起点的Cookpad，曾在章程中写下，在使命达成时就解散公司。这样的Cookpad要向使命驱动型的经营模式转换的话，需要怎样的变化呢？
佐宗：和Cookpad一起合作的最初契机源于一次和现场工作人员的对话，讨论如何填补创业者的宏伟愿景与现状之间的差距。通过介绍，我见到了小竹女士，看到了她对料理的热爱，看到这一群发自内心相信宣传“烹饪”能让这个世界变得更美好的人，我深受感动。我们讨论了如何将用“烹饪”能解决的社会问题可视化，从而使得“让每一天的烹饪变得更快乐”这样的宏大使命具体化。针对这一问题，我们从各位干部考虑的“社会问题可视化”以及解决这一问题的“未来愿景设计”这两项提案开始着手。您当初的问题意识是怎样的呢？
小竹：从创业初期开始，“让每一天的烹饪变得更快乐”这一使命就没有变过。从2016年开始，我们提出了“成为一家通过烹饪解决社会问题的公司”的愿景。
这20年来我们主要做了两件事，一是菜谱投稿服务，二是菜谱搜索服务。虽然烹饪是一项创造性行为，但是往往普通人做菜并不会被人评价。用户将自己设计的菜谱投稿，并得到相应的评价，我们提供这项服务的目的就是为了解决这样的问题。另一项菜谱搜索服务，则是为了那些不知道每天该做些什么好而烦恼的生活者提供的。
可以实现“享受烹饪”的服务应该有许多种考虑的角度，但却只有这两项实现了。而我们当时并没有想清楚我们在从事业务的时候能做到些什么。
创业者佐野阳光也认识到了这些问题，并说：“我们只能实现我们想做的百分之一”。另外，佐野自身也没能明确地将剩下的99%语言化。
我们的菜谱投稿和检索服务，在日本绝对算得上是压倒性的第一。但是，也有人指出食谱网站在这个社会上的成长是有上限的，这让公司职员自身也失去了挑战精神。
我认为我们能做到的还有很多。但我们却没能向员工传达到那种可能性和路线，这让我十分着急，所以想要掌握“传达”的工具。同时，在今后录用职员时，我们需要工具去向外部传达我们的目标方向和“成为一家解决社会问题的企业”这一愿景。
从运营解决烹饪烦恼的菜谱网站的企业向“让每一天的烹饪变得更快乐”的企业迈出第一步时，我认为有必要重新去思考Cookpad的根基到底是什么。“让每一天的烹饪变得更快乐”这样的使命是感性的。要想深入挖掘它，比起凭逻辑去思考，我认为更适合用直观的手法来表现，比如绘画。正是在这样的时机，我们了解到了佐宗先生提出的设计思维，觉得与我们很是投缘，便委托您帮忙了。
佐宗：接受咨询后，我举办了将可通过烹饪解决的问题进行可视化的研讨会。刚开始还以为只有几位现场工作人员会来参加，结果以岩田林平社长为首的经营管理团队中的一部分人也参加了，这让我很是吃惊。参加者是怎么选出的呢？
小竹：每个人对待烹饪的价值观都有很大的不同，所以让立场不同的人聚在一起提出问题会更有广泛性。实际上，我认为会烹饪对育儿和与人交流都有帮助。同时，岩田社长也在思考，不仅是日本，还有烹饪和地球环境问题之间的联系。我认为烹饪包容了这些多元化的价值观。
佐宗：在研讨会上，在大家交流参加者们对待食物的价值观和对烹饪的想法时，您在想什么？
小竹：公司里的管理层、合同工以及兼职员工等都来参加了。立场和想法都不同的人们互相交流，这非常新鲜，扩展了大家对待烹饪的价值观。
佐宗：交流过后，每个人都提出了希望通过与烹饪的联系来解决的问题。经过整理，我们将问题的恶性循环可视化，绘制成了一张地图。
例如，“饮食教育不足，孩子了解有关食物的知识的机会减少”的循环，“在家做饭的机会减少，在外就餐的机会增加，导致烹饪文化无法传承到下一辈”的循环。这些都和烹饪技能减少的循环有着关联。看到这个问题地图，您有什么感觉？
小竹：任何人都知道烹饪很重要，而这让我再次认识到增加烹饪者的重要性。人们对烹饪的兴趣正在国内外不断扩大。比如，在美食节目和社交媒体上看人做菜、聊做菜的机会正在增加。但是，大家都只是停留在“被动”的兴趣上，与“自己主动做饭”没有产生关联。正因如此，我确信通过增加主动做饭的人，可以解决许多的问题。
佐宗：在研讨会上得到的问题地图等成果，给公司内部带来了怎样的效果？
小竹：在公司内共享成果后，海外的社区经理马上就做出了反应，他说：“我对你们想要创造的世界产生了共鸣，想要再次和Cookpad一起改变世界。”听到这话的我很是高兴。
每个人都能把使命当成是自己的事，这也是很大的效果。就算是那些因为喜欢烹饪而进入公司的员工，和“享受烹饪”这一使命还是有些距离的。看到了在这个公司努力工作的动机和自己关于烹饪希望解决的问题，并且随着自家公司的成长，自己的问题就能够得到解决，甚至还能解决社会问题。我想他们应该通过这次活动理解了这一点。
佐宗：刚开始同您交流的时候，我感觉公司内部的交流存在问题。以创业者佐野阳光为首的经营管理团队所怀抱的远大愿景与现状之间的差距似乎是造成这种情况的原因。不只是解决每一天烹饪的烦恼，甚至涉及解决食品流通问题的“成为通过烹饪解决生活者问题的平台”的愿景，要如何与食谱网站产生关联呢？乍一看答案并不明了。
在研讨会上，我们把“让每一天的烹饪变得更快乐”这一使命用社会问题地图这一幅画的形式表现出来也是出于这个原因。这张地图以Cookpad的主业务食谱服务为起点，让公司职员们理解这一向全社会扩展的价值，并为他们提供讨论如何实现的素材（见图7-2）。举行研讨会，讨论愿景和问题，这些都为公司带来了什么效果？
图7-2 问题地图的一部分（制作：Bowlgraphics）
小竹：通过面对面的交谈，员工之间的理解加深了。实际上，Cookpad公司内部存在着员工之间交流不多的问题。这可能是IT企业的普遍倾向，在电脑上用聊天工具进行对话的文化已经扎下了根。因此，我们不曾对关于烹饪的价值观进行过深入的交流。
参加研讨会的员工给我们发来了邮件，表示能够理解其他员工的想法，再次确认了自家公司的潜力。我自己也重新认识到了面对面交流的重要性。
佐宗：就对待食物和烹饪的价值观进行讨论和分享，这对企业来说有什么意义呢？
小竹：员工的积极性提高了。价值观成为个人积极性（动机）的基础。今后在向公司内外传达“让每一天的烹饪变得更快乐”的时候，我认为每个人的积极性都很重要。
不是“员工听从公司的指令而工作”，而是要抱着“自己想要做”的想法自主行动，这十分重要。当个人情感与公司的目标方向强烈地结合在一起的时候，将会使组织发挥出极大力量。
佐宗：研讨会结束后，公司内部发生了什么变化？
小竹：我们团队的谈话质量改变了。具体来说，就是增加了讨论烹饪能解决的问题的机会。成员写的报告的质量也提高了。我们作为一家问题解决型企业，已经能够展示出我们能够解决的问题的优先顺序了。
研讨会结束后，为了与所有员工共享社会问题地图，我们把它印刷成海报大小，并张贴在公司内的各个地方。有的员工主动提出申请想要参加研讨会，也有的员工直接找经营管理层谈判，希望推行新措施，推进利用Cookpad这一空间来解决各种问题。
佐宗：接到这样的要求，为了解决问题，我们一起把研讨会做成了一个叫作“梦想实验室”的原创培训项目。做这个项目的目的是什么呢？
小竹：因为参加这个研讨会的话，能够让参加者对待烹饪的看法有所改变，所以我考虑让尽可能多的员工去体验一下。
但如果每次开研讨会都麻烦您的话，到时候在全公司内展开就会消耗很多时间。因此，作为公司内部培训，有必要在公司内建立能够独立运营的机制。
由我先来担任研讨会的建导师，然后让普通员工来尝试担任。此外，在录用应届生和录用往届生或有工作经验者时，这个培训也可以当作是新人培训。
佐宗：为了实现“成为一家通过烹饪解决生活者的社会问题的平台”这一愿景，公司需要做些什么呢？
小竹：单靠我们公司自身是解决不了太庞大的问题的。有必要和其他的企业，各种各样的人才合作。在得到周围人协助的同时，我们公司希望能够发挥出主导公司的作用。
佐宗：接下来公司要解决的问题是什么？
小竹：我们现在面临的问题就是组织建设。到现在为止，一直是创业者佐野先生用强大的领导能力带领着员工们。从今以后，不仅是佐野，我们需要其他的经营管理团队和职员们也能够独立自主地开展业务、开发服务。
Story
根据事业的意义来淘汰——新时代下的先进模式
我们与Cookpad的来往持续了很长时间。这次采访结束之后，我们设立了名为“Cookpad大学”的项目，主要与地方料理的传承、饮食文化的缺失、食物损耗等相关。我们运用这个项目上提出的关于“饮食和烹饪”的社会问题地图，构建了吸引多领域人才以推进问题解决的社群，还进行了其他多方面的努力。我们追寻的经营状态，是一边寻找着共同实现“让每一天的烹饪变得更快乐”这一使命的伙伴，一边不分内外地进行新业务的创造，向着“创造型平台”进化。Cookpad要看的，并不是短期的销售额和利润。烹饪也能成为新的文化。Cookpad通过解决社会问题，将烹饪文化推广到世界各地，新时代，事业自身的“意义”将决定自身是否被淘汰，而Cookpad的先进模式与此正好契合。我本人也通过与Cookpad一起工作感受到了烹饪的乐趣。今后我也想作为对烹饪感兴趣的个人用户，以及怀抱着相同志向的同志，为了帮助实现他们的使命而出一份力。
步骤1 共享价值观，整理潮流
基于管理层的愿景共享价值观。通过趋势研究挑选问题。
步骤2 挑选与“饮食和烹饪”有关的社会问题
将问题之间的关联和恶性循环的结构以系统地图的形式可视化。
步骤3 未来使命的故事化
将用烹饪解决的社会问题和解决路径故事化。
步骤4 公司内部的传达设计
共享实时文件。
制作海报或记录故事的小册子。
步骤5 设计组织变革战略
组成核心团队，绘制公司内利益相关者地图。确定优先顺序以及招揽他人的战略。
步骤6 培训项目设计以及培训的实施
回顾个人的价值观，设计并实施专门共享愿景的培训项目。
步骤7 构建共创的空间，如“Cookpad大学”等
共运行6次的“Cookpad大学”项目。实施创业公司孵化项目。
步骤8 在公司内构建新业务以及愿景
将新业务的原型结构化。综合各项新业务的愿景并故事化。
专栏：创造型组织的进化之路——写给经营者
实现了向云端型平台的转换，成功地进行了组织变革的IBM和德国的SAP等企业，运用了一系列创造的方法，如民主化的创造工具“设计思维”和精益创业等，实现了向创造独自文化的组织的转变。
本书介绍的企业大多引入了21世纪的“改善”——设计思维，对组织进行升级，用2年～3年的时间逐步使其进化。目前为止，本书强调并说明了机械型组织和创造型组织在操作系统上的差异，但是，也有很多进展顺利的大企业在机械型组织之中创建了生物生存的空间以保持平衡。最后我想在这里分享一下我的进化模式——站在经营现有的机械型企业的角度，要以怎样的步骤去进行变革。虽然未必所有的企业都走的是这条路，但经验上可以肯定的是，这是一个被多数企业频繁使用的模式（见图7-3）。
第1阶段 生产型组织中的“以顾客为起点的创新”
生产型组织以产品输出和一定规模的经济为前提。因此，如果市场停止扩张，那么生产没有个性的商品的厂商就会面临被淘汰的压力。这样的公司过去为了生产的最大化而选择忽视了顾客视角，而它们的变革则正需要从重拾顾客视角开始。企划和研发等现有的组织内负责思考新兴事物（相对而言）的部门中，需要一些这样的口号：要运用设计思维等新型企划方法论；要通过以顾客为起点的创新，将输出的产品和技术种子翻译成顾客价值。在这个时期，通过在公司内形成生物的栖息区域，过去作为齿轮转动的个人开始不断觉醒，并思考自己想做的事。然而，因为这类公司还是在机械型的操作系统下前进，所以速度上不去，往往很难拿出成果。
图7-3 创造型组织的进化之路
第2阶段 基于“人工岛”的开放式创新
如果只在公司内部创新很难有成果，那么也可以在企业的边缘构建创造的空间，进行基于“人工岛”的开放式创新。吸收公司外部的创意，对孕育新兴事物的空间（其他公司）进行投资，然后反过来通过该空间将公司内的文化变革得具有创造性。建立新业务部门和CVC（Corporate Venture Capital，企业风险投资）等实验室，在“人工岛”组织处进行活动的同时，创意马拉松、编程马拉松、商业竞赛、商业推介等活动也要频频进行。在这个阶段，公司的多个部门有更多机会与外部人员接触，公司内的“创业迷”也会相应增加。不仅如此，公司内参与到这些空间和社群的人逐渐积累了外部的人脉和知识，即使一开始自己对于创造新兴事物不感兴趣，后来也会变得想要去尝试，主动去参加推介活动的人也会增加。
第3阶段 构建组织的敏捷创造文化
到了某个节点，革新就要面临一个分岔口——通过“人工岛”做成的模式，是该向外提出，还是该作为新模式引入到公司内。就像IBM和通用电气将收购的软件公司置于数字化战略的核心一样，原本秘藏心中的东西突然就成了新时代的战略定位，作为典型案例提上变革的议程，你将要肩负起新模式的“传教士”的作用。以IBM为例，公司的设计部门和战略数字部门成为价值共创的建导者，将其方法论和创造文化扩展开来。
与之相对，创业公司将“创造”视作理所当然，对他们来说，挑战从现在起才开始。作为所处空间的共同语言，要将每一个个人的“单打独斗”转变成整个组织的创造性文化。把CXO（Chief eXperience Officer，首席体验官）等引入经营高层，建立本公司风格的UX设计的方法论。作为建设创造文化的共创建导者，设计师的作用非常重要。就像生产型组织中的丰田汽车的“改善活动”和通用电气引入的“六西格玛管理”一样，有自家公司风格的设计思维将成为创造型组织中的“改善”，而这些创造型组织都把创造顾客价值作为日常业务。在这个阶段，能够很好地将所做的业务翻译成接下来的公司议程的人，将在机械型组织中突然跃上一个备受瞩目的位置。而无法将所做业务引入公司的人，则要独立自主地进行创业。
第4阶段 向创造型组织进化
最后的模式以拥有创造文化的空间为基础，通过投资信息、人工智能等基础设施，使知识生产的规模最大化。这种模式在创业公司中很常见，而在大企业中，则是在诞生于“人工岛”的公司内部“破坏者”（破坏性创新）组织中、非正式人际网络中成长起来的。往往可以通过构建和宣扬自己的大义和愿景，描绘宏伟的业务规划，实现资金筹措；或者将自己新创造出的意义向社会外界展示，从而增加自己的粉丝和合作伙伴。在展开这种故事创造型的公关活动的过程中，当丰满的使命/愿景和基础设施两方面与时代的语境形成重叠时，将会形成巨大的冲击力。这样一来，作为这一极具特色的使命/愿景的宣传者和代言者，新兴事业的领导者（包括这项事业自身）将能够吸收到足够的资源，为下一步做好准备。
特别是那些以D2C模式运营的、与用户直接联系的创业公司和从事被寄予厚望的人工智能和机器人学等深科技领域的企业，开始的大多数时候就都以这种模式的思维方式去运营。在这个时代下，企业也要具备社会意义（如可持续发展目标等），那些迫切需要重新定义自身意义的公司，甚至是以社会贡献为目的的公益法人等，越来越多地都会向“以意义为起点，与外部共创价值的组织”而转变。如果想要运营这样的组织，那种“自上而下”色彩强烈的领导往往会成为阻碍空间的自主性和创造性形成的因素。因此，公司需要转换管理模式，巧妙地消除领导者的存在感，让空间的自主性自然而然地上升。像才望子（Cybozu）、Gaiax和Cookpad等公司的领导者，就是自己带头转变思维模式，引领组织向“青色组织”等自律型组织转变。我想，这对于我们该如何向创造型组织的模式进化是个很好的提示。
* * *
㊀ 由松下幸之助提出，主要内容为：经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务；企业的责任是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。——译者注
尾声 静悄悄的创造革命论
回顾历史，无论哪个时代，都有重视维持现有社会秩序的保守派和描绘新时代的理想未来并着手变革的自由派。为什么会有两派人？究其原因，其实就是从“现实”（过去到现在的延续）出发的人和从“理想”（描绘希望实现的未来中的人类状态）出发的人的不同。
创造和创新总是由部分理想主义者实现的。其代表就是受嬉皮士文化影响的史蒂夫·乔布斯。他凭借体现自己思想的苹果公司和其产品群取得了巨大的成功，并通过向世界推广数字创造文化，改变了人们的生活方式，也改变了世界。大部分理想主义者都是通过对现有体制的反击来寻找对自己有认同感的“反叛者”。但这有一个大前提——现有的体制是庞大的，并且与之对抗这件事本身就有意义。
我相信人类的可能性，还使用了“愿景导向”（Vision Driven）这个词，所以在不懈追求理想的意义上，我认为我也是一个具有自由主义视角的理想主义者。这类人一边在现场“创造未来”，一边会在平日里感受到：把我们这些在边缘实践创新的人当作是“假想敌”的现有体制，乍一看是个十分坚固的存在，其实也不过是沙上建塔。在不远的未来，这座塔终将轰然倒塌。
2020年以后，日本少子化的情况将急速加剧，我们将不得不重新审视支撑着日本的现有体系，如城市与地方的关系、社会保障、安全保障等。
不管怎样，主导着日本至今为止都被认为是正确的体制的领导者、经营者、战略家们，将越来越不能够为我们提示出新的正确答案了。日本的这种体制一旦崩溃，自下而上的力量就会迅速增强。据闻，美国的这种倾向正在加速。黎巴嫩等国家濒临崩溃的地区也正在孕育着坚实的革新者。从普通老百姓的视角来观察，在中国、北欧、德国、荷兰，甚至是在印度、土耳其，新时代模式的创造正在发挥着自己独特的文化特色，并且开始生根发芽。
这些新动向，并不是作为当前体制的“反叛者”去创新，而是脚踏实地地从自身周围开始，逐渐建立新的生态系统。这是一种革新，更进一步说，这是一种“再生”。
用本书第6章中的革新的4个阶段来说，我认为现在的世界已经进入了【1→10】的阶段。在【0→1】阶段，互联网给予了个人力量，2000年到2010年间催生了不少的草根模式。这是在全球化的体制下，通过地下活动的方式让个人可以活跃的缝隙市场明显增加的结果。2010年以后，互联网基础设施化，以30多岁的人才为中心，个人创业者和社会创业者增加。变革者们彼此关联，开始集体行动，最近这些人中间还出现了几个领军级人物。从打开国门的意义上来看，在政治上也有相同的动向：由日本经济产业省的年轻志愿者们发起的报纸中就曾指出“不安的个人，停滞不前的国家”。
此外，在边缘和外部创造了新模式的小型竞争者们出现了这样的动向——他们进入正在崩溃的秩序中，或对其进行变革，或对其加以改进。雅虎日本的前社长宫坂学被任命为东京都副知事，肩负着实现数字化变革的使命，此事正是这一动向的象征。面对现有机制无法解决的问题，将自下而上产生的模式在社会上“官方活动化”，这也算得上是一个案例。官方活动，也是对社会责任的承担。原本作为对现有体制的反叛而开始的模式，将其进化为一种能够承担起社会责任的形式，不正是我们现在所需要努力的吗？
既然如此，接下来我们应该做的是【10→100】阶段中的“打造革新运动团体”。作为现有机制的替代模式，要做好担负起新战略的准备。提前打造好一支能够由点及面进行传播的互联网型运动团体也十分必要：当危机真正发生的时候，各个点上的变化就能产生共鸣并彼此联系。
索尼的天才型营销负责人横田泰英先生曾对我说：“在这个变革计划中，你的团队可以‘潜伏’起来。当今后组织难以维持下去的时候，为了生存，我们需要你们这样一个能够指引新方向的团队。”创新活动不能只看短期成果，更重要的是要有长远的眼光去保持平衡。变革的团队并不总是被需要的。不过，一直在实践新时代模式的人很有可能哪天突然“被迫”成为领导者。
团块世代退出舞台，社会上世代发生交替，前文提到过的所有问题都会更加严重，大变革迫在眉睫。距离“天时”到来，恐怕只有5年的时间留给我们犹豫。现有体制无法解决“世代和环境的可持续性”，而过去游离在主流之外的革新者们胸怀大志，我认为他们身上蕴含着一下子就成为主流领导者的潜力。我们必须在那之前做好充分的准备。
今后，日本将会到处都需要变革的智慧，我们首先有必要在所有的产业、地区增加向前迈出第一步的人才，增加展现新一代愿景的商品、服务、公司。我希望通过分享我们在BIOTOPE的工作上学习到的内容和失败的经验，为新时代的模式能够作为新的常识而得以成长提供支援。此外，但愿“天时”来临之际，我们已经打造好了运动团体，做足了由点及面传播的准备。那时，肩负着新时代的创造型组织已经在企业、政府机关、社会中心等各个地方形成。
BIOTOPE自创业以来，一直以“创造性的解放”为主题，与众多一线创新人士和高瞻远瞩的经营者们共商未来的愿景。在这些过程中收获的、以幻想为起点描绘愿景并使之成型的思维方式，整理于前作《直感思考力》并已付梓。与此相对，本书介绍的则是“从诞生于零的幻想之中创建起新的创造型生态系统”的实践篇，是近5年来我所隐约观察到的实践现场的智慧。
对我们来说，下一个5年是进入新阶段的时期。希望BIOTOPE培养出的在商业上的创造力，今后能进一步将生活方式设计和商业模式向循环型变革发展。具体而言，就是与具有创新时代模式的意志的愿景家们进行共创（愿景导向型创新）。希望在企业现场，与有志于建立起循环型的生活方式的幻想家合作，创建并革新以使命和愿景建设为起点的新模式，然后通过品牌设计进行“文化运动化”的相关努力。为此，我们最近成立了一个流行趋势媒体“BIOTOPE TIDE”，收集并与大家分享全世界的潮流和新时代生活方式的预兆。我们计划首先通过这一媒体，积蓄起在这个分散化的世界上的日本设计智慧，使之进化为能够自主开展创造性行动的空间和实验室。
虽然本书对于即将到来的时代描绘得并没有那么清晰，但我希望能够给那些坚信未来会更好并想要和伙伴们一同迈出第一步的人一点支持，故决定执笔本书。希望你和伙伴们能够一起阅读本书，并召开作战会议，讨论如何推进创造和革新。如果你的团队能有3个人，那么就算是巨象也有可能撼动。此外，如果读者们在各自的旅途中产生共鸣，有机会在某处结识并成为伙伴，我将不胜欣喜。
最后，这本书是由一直站在创新现场10年的我，以及所有帮助我建设BIOTOPE和共创空间的人们的集体智慧完成的。感谢在宝洁和索尼工作时关照过我的人们，他们给了我学习的机会，让我有勇气独自挑战创建新业态的设计农场。另外，自BIOTOPE创业以来，许多与我们来往的客户（愿景合作伙伴），特别是本书中接受采访的NHK教育公司的成见由纪子女士、丸红的早坂和树先生、ALE的冈岛礼奈女士、NTT DOCOMO的笹原优子女士、山本山的山本奈未女士、柯尼卡美能达的原口淳先生、东京急行电铁的小林乙哉先生、Cookpad的岩田林平先生和小竹贵子女士，以及JFA的谷岛大知先生和前职员的林铁朗先生，他们在我心中是战友一般的存在。无论如何我都想把大家的故事介绍给世界。另外，遗憾的是，本书中没能介绍的，但却共同策划、共同创造了难忘故事的客户和同事也不计其数。在衷心表示感谢的同时，希望创建机会再去开创新的故事。
