你的创新活动是“活着”的吗
我不禁感到，如果企业继续照搬原来的做法，恐怕是没有未来的。管理层和上司们连自己都没有找到答案，就号令组织要求变革、要求创新，而实际上落实到现场的措施也不过只是表面上的变化罢了。现实情况是应该要创造一个从根本上全新的模式吗？
我作为一名战略设计师，于2015年进行了“共创型战略设计农场”BIOTOPE公司的创业，业务涉及许多领域的“未来创造”，如IT、媒体、体育、食品以及航空等。当公司内有人能够隐约感受到本书前言提到的那种情形，并且他的思绪不断朝着“愿景”发展时，为了描绘出一幅具体的蓝图，他开始认真进行构想——这时企业中被称为“创新活动”的一系列措施才真正开始。在创业初期，虽然只有在企业或组织的边缘上那些比较敏感的人察觉到了这场创造运动将会把心中隐约的感觉转化成机遇，但更多人可以感觉到它马上就要形成一股热潮，并且范围会更加广阔，“创新”成为主流只是一瞬间的事。前文中曾提到过，一种朦朦胧胧、说不清道不明的能量覆盖了整个日本商界，并且在不断地积蓄，这也算是这场运动的背景之一。这种情况并不仅限于商界，即便是在那些公益性强的领域，如教育和医疗等，这类活动已经十分深入人们心中了。
创业家、内企业家（Intrapreneur）和社会创业家等成为推动创新主流化的原动力。他们是一群挑战者，以自己的想法为指南针，亲自实践新模式，更是利用这10年来的时间打造适合创业的生态环境。在与大型企业展开全新合作的环境逐渐形成的过程之中，经过他们的协调，才有了一个让人敢于挑战“功能不全”的旧机制、旧模式的环境。由此，帮助企业进行创新构思的思考方法、观念模式以及技术等也普及了起来。我认为，以2015年左右为分界线，商界创新的对象领域的主流发生了变化，从基于App和电子商务的用户线上体验为中心的“轻”创新，不断开始向重建企业基础设施自身的“重”创新转变，如人工智能、物联网和数字化变革等。
在创业公司的世界也发生着类似的变化——基于互联网将用户和企业以一种新形式进行匹配的商业模式逐渐远去，被称为“深科技”的领域正成为中心，而这一领域常与人工智能、机器人学、生命科学、宇宙科学等的研发、投资相伴。这类领域难度颇高，需要在把技术翻译成用户价值的基础之上，再将其投入社会。从新概念的构思，到改变组织以传播新概念，并且不断将成果投入社会的创新实践——创新，我们已经从“构思”的时代进入“实践”的时代。
在企业内创新的世界之中，对于新兴事业和现有事业，创业家一般都会格外当心，避免将其混在一起，而这也是开展创新活动必备的常识之一。况且这两个世界运行的原理原本就是不一样的。它们之间是“管理”和“创造”的区别，就像Windows系统不同于Mac系统……因此，当涉及新概念的事业牵涉到现有组织时，常会直面一道巨大的沟壑。用“社会”来替代这里所说的“组织”也说得通。现有的社会系统和运用新技术的机制，这两者之间必然会发生冲突。因此，创新实践需要让维持现有系统运行的“管理”和孕育新概念的“创造”这两个世界相融合的智慧。
创业家应该算是创造的世界的代表。与当下的常识不同的、拥有全新理念的个人创造活动，从中诞生的创业，往往需要在变化的同时不断成长。特别是在创业初期，创业家会不断地进行没有先例的挑战，不断地产生变化已经成为日常。在创业家看来，日复一日的常规工作简直是无聊透顶。出于自己的好奇心，也出于事业的成长，他们常会巧用现有的模型，有时又鼓起勇气破坏它，反复地进行创造性破坏——这就是他们行事的原理。
另外，大多数已有经营业务的企业则处在一个“管理”的世界。在这样一个必须保持全体秩序、不断稳定输出成果的世界，自上而下的战略规划和建立起组织秩序的调整适应是主流做法。在这样的世界里，管理者不管提出什么样的题目，目的往往都在于保护现有的组织团体以及机制。因此，即使相邻的领域上正在进行由逐步改善带来的渐进式创新，那种一下子向前飞跃的激进式创新终归还是被放在了这个世界的边缘。
但是，我觉得这种状况在近几年发生了很大的变化。构造不同的两个世界之间的隔阂开始消失，彼此融合到一起。在大型组织之中出现了创业型的、自下而上式的创造所带来的新动向。以“开放式创新”为首的种种方法论、新事业孵化等制度以及企业风险投资（Corporate Venture Capital，即CVC）等灵活的资金运作模式，都是曾经作为创业家的“小咖”们的行动模式。而大企业将它们全部引入，实在是一件很有意思的事。
带来这种变化的原因则在于互联网已经成了现代社会的基础设施。以往，自上而下式组织为了提高信息流通的效率而采取一种金字塔式的结构，导致信息为上层所独占。虽然这样的做法可以让上层很好地把握整体情况并下达指令，但上层也成了一切动力的源头。然而，互联网改变了信息被上层独占的情况，对其进行了“分权化”。每个人各自将所持有的信息不分内外地交流共享，以往组织中象征着“独占”的高墙被打破，个人与个人之间更容易产生一种新的联系。经济学家约瑟夫·熊彼特在其著作《经济发展理论》中一语道破了创新的本质：“创新是由新的结合而产生的。”互联网的基础设施化与产生新结合的创新变得常态化的趋势有着密切关系。作为一种新的“理所当然”，创造史无前例的事物的“从0到1”的思考方法，也就是所谓的“创造性思维”，会被奉为圭臬也是出于此。
我在2015年出版了《用设计思维解决商业难题》一书，以设计思维为出发点，在大型企业、老牌企业、创业公司、NPO（非营利性组织）等诸多组织中广泛实践了支援创造的项目。创新的必要性已经广泛地深入组织，设计思维和其他种种对于未来创造的需求增加，也是创业以来只有4年的BIOTOPE能够获得和许多业界一流企业的合作机会的原因。亲临上述的这些组织，在对创新构思和实践的不断试错的过程中，我逐渐发现，为了传播创造文化、让创造主流化，现场存在着几堵不得不跨越的高墙。
这样做，创新活动当然会像“僵尸”一样
在创新活动成为主流的过程中，旧态依然的组织中虽然出现了要推进创新活动的趋势，但大多都进展不顺。按照现有的大型机制去行动的话实在太过迟缓，这点成为当下的瓶颈。在以自上而下的方式提出“搞创新”的案例中，一到真的要实践下去的时候，总会在许多方面碰壁。有时我会收到一些以方法论为大前提的相关咨询，像是“因为创新力不足，所以希望能够引入设计思维”之类的。在咨询过程中我了解到，那些进展不顺的创新活动之所以受阻，都是由于以下几种原因：“不属于任何人，能做的只有厚厚的一沓计划书（资料）”“虽然创意提了很多，但之后却没有跟进”“满足于用户导向的缝隙市场，不求上进”“得不到公司内的支持，与公司内的旧例或旧习惯产生冲突时就停滞不前”等。明明每个人都在认真地想要开创未来，创新活动却变得“像僵尸一样”，仅凭惯性在向前走。其原因主要有以下几种：
人的缺位——没有主人公的项目
“有必要搞创新！”像这样自上而下地发号施令，项目随之开始。初次见面的同事们一边调整彼此部门间的利害关系，一边推进项目，而从这样的创新活动中是很难诞生出有灵魂的产品和商机的。一方面，创新团队的成员们要一边调整各个部门的利害关系，一边寻求妥协，结果做出来的东西成了“雨露均沾”的厚厚一沓的计划书，很难成形，况且又容易随负责人的变动而中断活动。另一方面，有的人会把活动的主旨看成是自己的使命一般，又因为他们清楚地明白有实践才有意义，所以做不到完美也不要紧，比起准备审批资料，更重要的是先将项目逐步向前推进。创新项目中要是少了这样把创新当成是自身使命的人，项目是无法向前推进的。
空间缺位——没有培育新生事物的空间和机制
所谓“新对策”，是指以产生于多元化意见中的想法为基础，对其中可以生存下来的高质量想法进行培育的活动。在不允许一丁点失败的氛围之中让人思考“新事物”，就像是在逼迫道歉会上的艺人，对他们要求：“你们要想办法说点有意思的东西！”如果营造一个能够让有趣的人士们自发聚集起来玩耍的空间，就算是放着不管，有趣的东西自然也会诞生。此外，创新活动的目的距离真正实现虽然还有100多堵高墙必须跨越，但只要有了促进创新的空间和机制，新发芽的“种子”就能够更容易生存下来。
意志缺位——提出的想法不能达成一致
在具体实施新对策的初期阶段会出现成员想法不能达成一致的情况。想要把众人各自的想法整合到一起，就需要有一个坚决而明确的意志，像是“为什么想要做”“你想解决什么样的问题”等。如果处在一个只允许用数字对决策进行客观说明的环境下，想要在大家发散思维以后再让大家理解和接受自己的意志就很困难。而且，如果这个团队的成员之间经常交流某个项目的意义和理念，讨论“为什么要做那个项目”，那么比起统一大家的想法，更重要的是回归到宏观的理念和具有普遍性的意义之上。这样一来，各种想法的人就能够自然而然地、有自律性地行动起来。
创新方法缺位——适合自身课题的创新方法论无法使用
为了能有高质量的创新，那些诞生于满腔热情的个人独创的创意种子，需要通过“共创”的方法对其去芜存菁。“共创方法论”是像设计思维那样从不同人的不同角度出发进行思考，从而产生创意。而作为这一方法论的前提，培养坚决而明确的意志的“独创”必不可少，能做到两者兼顾的案例未必有那么多。除此之外，同样是创造，在5到10年的长期时间轴上的未来构想、技术开发，和在1到3年的中期时间轴上的服务业务设计，这两者的方法论根本就是不同的。因此，创业家有必要根据具体主题和业务领域区别使用。能够巧妙运用这套方法论的团队都有一套“量身定制”的创新方法。通过共享各自的“工具箱”，创造就会变得更具规模。
与组织难磨合——重视效率的现有组织
对于那些生存在现有组织之中的人，在他们眼中“新对策”就像是浪费时间的过家家。此外，法务、知识产权、预算以及公司内部流程等“合法步骤”把失败控制在最低程度，并且在创造的世界中，它们还有可能成为用于降速的、必不可少的“刹车”。拿田径比赛打比方，如果说创业是百米赛跑，那么现存组织面对的则是障碍赛跑。超越存在着根本性不同的两种思考方式，把新事业的种子放在现有的组织下培养长大是很困难的。组织要想实现成长，就需要先在现有组织之外创造一个适宜培育新种子的地方，然后再把它嫁接到现有的机制之上。
为什么会出现上述这些问题呢？依我个人之见，是因为这些创新活动都缺少“生命力”，也就是说它们都不是“活”的。我曾在一家大企业做过工薪族，而后独立出来，经营起了自家的公司。这两个世界的运行原理是完全不同的。创新活动只能诞生于每一个人的“个人创造”。自己白手起家的公司，要是自己不能够持续想出新的创意的话公司就完了，所以我必须为了生存下来而拼命努力，而自己身上的创造能量就是努力的动力。但如果是工薪族的话，往往是被要求在他人制定的机制下接受管理，当好一个齿轮，把交代的任务老老实实做好就行了。因此，太过多嘴的人是当不好一个工薪族的。
而要这种类型的人成为独立的创业家，或是让他投身于公司内的新业务，就好像对着机器的齿轮说：“从明天起你要做个‘人’了。”要想让他们改变，需要施加一个向量，把他们从一个消除自我、根据外部信息进行判断的“由外而内”（Outside-in）的世界，引向一个将个人的幻想和主观意志对外输出从而前进的“由内而外”（Inside-out）的世界。面对一个动力源不同的新世界，很多在现有组织中进行的创新活动并没有调整相应的观念模式，换言之就是连操作系统都没有更新就向前行进了，而我认为这正是导致失败的根本性原因。首先让我们来看一下这两个世界的原理究竟有何不同。
组织从Δ向Ο转型的形式
在创新的世界中“管理”往往会被当作是最大的假想敌，但在过去，它的存在也是有其合理性的。“管理”作为一种顺应时代需求应运而生的组织工具，创下了扎实的成功业绩。用于生产工业革命的“产物”的公司，也就是所谓的“生产型组织”，“管理”对于它们来说是一种合理化运营的手段。信息革命的产物是知识和创意，而生产这些的公司就是“创造型组织”。与前者相对，创新世界中的“创造”，则正是这些“创造型组织”的经营活动。这一变化大致就如图1-1中的“从Δ向Ο”一行所示。
图1-1 生产型组织与创造型组织的不同
20世纪时期制造商之类的大企业得以运营，靠的是“科学管理”。我们在这里把基于这种管理方法形成的组织称为“生产型组织”。美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）不仅是一位技术工，同时还是一名管理学者，他在20世纪初所提倡的“科学管理”，成了“管理”一词的由来。工业革命之前的生产，由于很大程度上都依赖于工人的技术，所以在产品质量上存在一定波动。这套系统正是为了解决这个问题而发明出来的。资本家引入生产机器，在分解工人的技术的基础之上，定义工厂内劳动者的“工作”，通过管理，将生产效率最大化。这一点也是工业革命的产物——“生产型组织”的特征。
作为上层的资本家投入资本、购置设备，自上而下地决定生产目标。之后，为了在短期内平稳实现目标，把工人当成具备功能的零件，分配到各项工程中去。将工资这块“糖”和惩罚这根“鞭子”两者并用，实施管理。这里的价值有两种作用，一是通过尽可能地将工作标准化，对机器和各个岗位（也就是所谓的“职位说明”）进行细分化的分工，以期实现稳定化的、最大化的生产；二是让劳动者为了工资和奖金等外在的激励乐于工作。根据上层决定的战略，方向性肯定也是一元化的。为了使得一元化的尺度合乎职位分工，衡量企业目标实现度的“关键业绩指标（KPI）”是一种理想的分解方式。此后，自上而下设计而成的系统一旦确定，为了将它维持下去企业需要不断进行改善。
也就是说，“物”才是这里的主角，上层之外的所有人都是这个系统齿轮的一部分，这样才显得合理。因此，上层试图以金钱形式的报酬来维持员工的动机，并且运用“营业成果表彰”等手段不让他们察觉自己其实只是零件的事实，算得上是一种智慧。结果，那种保持个人情感的全体性，不仅与组织没有任何关系，还可能会妨碍到组织的秩序和效率。这样的组织会呈现出一种三角形的结构，而经营者身处这个三角形的顶点。经营者，作为这个组织中拥有指明唯一方向的意志的人，掌握着所有的信息，根据各个组织的功能具体制定战略、设定目标。通过对它的完成状态不断进行管理，逐渐延伸开来的金字塔型的组织就形成了。
此外，创造型组织则是一种分散型的组织模型，以谷歌为首的IT企业就是这样的组织。创造性活动的目的在于通过新创意、新事业，长期而持续地创造出新的价值。生产设备是“人”，而这台设备又是通过人的内在能量来进行驱动，因此它的输出功率有时会突然高得惊人，人要是不在状态的话输出为零也有可能。虽然有的人更擅长独自创新，但大多数情况还是共同创造——在一个形形色色的、想要搞创新的人们自由出入的创新空间，成员间彼此激发灵感、促进彼此的创新活动。或是野心勃勃的展望，或是众人可以理解接受的任务，当这些意志指向的方向变得明确时，说得好听些是“自律”的体现，说得难听些，就像是七零八落的矢量一下子指向一处。“创意与创意偶然邂逅，产生突变的创新”——这正是这些活动所围绕的中心。在由核心人物打造的空间中，这类组织的结构表现为一个圆形，信息源从四面八方汇聚而来。
现有组织的管理人员之所以无法理解创新现场中的常识，我认为原因主要在于他们还不明白这两个世界是完全不同的，更不明白不同点在哪里。管理世界中的常识在创新世界中就是荒谬。为了让创新活动活跃起来，人们有必要先了解它是基于一套新操作系统之上而成立的这一本质。
创新，打造适宜创造的生态系统
我所经营的BIOTOPE是一家“共创型战略设计农场”，它将个人的幻想和想法点燃，借助创意和设计的力量，助力他们实现心中所描绘的未来。现场工作者也好，经营者也好，我们之所以会在一起工作，是因为我们都有各自的幻想，我们是有志于开创下一个社会的、未来的远见卓识者（或者说有那样的资质）。这份工作不仅仅是设计新概念、新产品，为了实现“愿景导向型”的宏伟理念，我们致力于传播适用创造型操作系统的空间，一边打造让伙伴和合作者一同参与的生态系统，一边做好网络型（由点及面地影响开来）创造与革新的陪跑者工作。
我们从调动起客户团队的幻想出发，逐步使之形成对未来的愿景，并以公司、事业、服务、创新生态系统等形式投入安装到社会上去。我们运用心理学和组织开发的相关知识，设计战略以寻找填补理想与现实之间差距的方法；我们运用创造方法论，设计概念、产品、服务、商务以实现理想，使之具体化——可以说，BIOTOPE所处的位置正是“商业与创造的十字路口”。我们致力的主题，既有与经营者和业务高层一同打造企业的DNA——使命/理念，进行理念型的品牌建设，也有与研发部门一同用技术的力量给人类带来幸福，描绘未来的愿景。此外，我们还设计创造新兴事业、新产品以及服务理念等；设计孕育新事物的地方，如新兴事业生态系统和实验室等，总之我们的主题真是相当丰富多彩。在形形色色的商务现场中，我们注意到那些遇到困难也能坚持进行下去的对策都有一套共通的模式。逐渐成形的创新，就像是在不断培育一个生物生存的生态系统。以幻想家个人执着的念想为起点，创造空间、传达理念。在那里，形成了形形色色的新老玩家们共同参与的全新生态系统，在创新的同时引起社会上的变化。
作为曾经在宝洁和索尼等企业中工作过的员工，以及现在的BIOTOPE经营者，我在跨领域的创新现场中通过与客户们的共同创造与实践，学到了许多“未有先例的对策”，通过本书介绍给大家。此外，还有“帮助实现创造和革新的现场智慧”——如何以个人的幻想为起点，逐步将其落实，在这里也一并介绍给大家。
第2章到第5章，是围绕愿景导向型创新（打造适宜创造的生态系统的创新活动）的四个创造要素——人、空间、意志、创造，介绍“创造的16个智慧”。这四要素对于培育创造型系统的生态系统起着不可或缺的作用。
创造的要素
【人】制造机会，让沉睡在边缘的幻想家们结识更多伙伴。
【空间】打造适宜创造的土壤，以孕育下一个“理所当然”。
【意志】梳理生活、公司、社会这三者之间的脉络，向世间传达“有根”的意义。
【创造】打造适合自己的创造模式（见图1-2）。
图1-2 创造的四要素
身处现有组织之中的人，要在公司或者组织内着手思考和实施新对策时，不仅要学会用“零基思考（Zero-base）”去创造，还要运用革新的手段把现有事物转变成新的模式。第6章着重于向大家介绍组织内创新（从现有组织内部出发，力图开创未来），与“机械型组织中影响创造的5个阻碍”（见图1-3），一同向大家介绍“革新的20个智慧”，讲解如何在创新的每一个阶段把新的模式加入现有组织中，进行嫁接。
图1-3 机械型组织中的5个阻碍
革新的关键
【组织】越过机械型组织中的5个阻碍，开辟新航路。
为使创造与革新活动具备一定规模，逐渐形成一个可持续的组织，在第7章中笔者将向大家介绍由“人、空间、意志、创造”这四要素组合形成的生态型创造组织的经营模式，这些内容可以作为现场创新活动的指路牌，给到读者朋友们一点提示。与现场紧密结合的新型创新活动有可能就会成为下一个时代的经营模型的原型。希望在读本书的您可以感受到那种未来的可能性。
对于那些对公司现状感到郁郁寡欢的人，希望本书能成为他们与伙伴携手、共同为实现幻想而向前迈出第一步的契机，也希望通过本书与大家共享在BIOTOPE里把创新活动项目付诸实践时需要留意的实践智慧。每个章节中笔者都会介绍多个实践智慧，并在末尾将如何具体化实现的方法工具等一并列出，可供对自身课题明确的读者朋友们参考。此外，笔者在各章结尾部分设有专栏，为读者朋友们准备了几个可以和好伙伴一同操练的简单小练习。笔者衷心希望，通过共享这本书给您带来收获，通过您与伙伴共同操练，本书能够成为您付诸行动的第一步。
专栏：机械的世界与生物的世界的原理
为了区分“生产型组织”和“创造型组织”这两个世界的原理，可以将两者的差异比作是机械的世界和生物的世界的不同。简单地说，机械的世界和生物的世界的差异就是对“重现可能性”的看法的差异。
在机械的世界，物（无机物）是处理的对象。这个世界十分重视可预测的可重复性，即在相同的环境条件下，如果输入相同，那么得到的输出也会相同。为了尽可能排除外部环境的影响干扰到可重复性，人们创造出与外界封闭的环境，使得“输入—输出”可重复、可预测。由于工业革命时期的公司最终以生产“物”，也就是无机物为目标，人们为了确保生产的可重复性，会选择“配合机器”的思考方式。
为了通过人与机器的分工来打造一条高效率的流水线，在生产中对工人技能的要求最好是保持一致的。为了使生产效率最大化，需要通过制定“战略”这一统一标准，在短期内提高业绩，并在改善流程的同时不断提高效率。在这样的世界里，“人”并不是这个世界的中心。如果出于个人的想法做出了偏离常规的事情，从生产效率最大化的意义上来说这是消极的。
与此相对，在生物的世界里，处理对象是以人为首的生物（有机物）。虽然乍一看某一生物的外表在一段时间内保持不变，但其中的细胞却在不断地出生、不断地死去。虽然细胞在不断地生出自己，但这也是其保持自身形态的“自创生系统”（Autopoiesis）。换句话说，细胞在不断变化的同时，仍然维持着内部的统一秩序。类似于细胞，“创造型组织”是有机的，它的结构就像是变形虫的结构：中心是DNA，相当于组织的“核心”，整体被线粒体覆盖；虽然有细胞膜的存在，但是希望你能想象一下它与外界保持信息交换之类的状态。而且生物的特征是，通过与外界的双向箭头（相互作用），从外界获取信息，从而决定自己前进的方向。这实在是一个无法预测的复杂系统。
“创造型组织”与生物的世界非常相似，它的能量源泉是一种内发性的生命能量，这股力量促使它把各种各样的人作为潜意识所持有的欲望和想象具体化，把自己的DNA留传于世。由于DNA往往会因为新的组合方式而产生变异，所以具有不断出现异常值的特征，但正如查尔斯·罗伯特·达尔文和阿尔弗雷德·拉塞尔·华莱士所提倡的“适者生存理论”，其实这是为了提高物种的生存概率。即使某一物种的大多数都灭亡了，一些适应环境的生物还是能够延续后代（创造物）。总而言之，很多看似无用功的创造，也是为了规避灭绝的风险而存在的。
这两个世界的运行基于完全不同的操作系统（见图1-4）。你所在的组织又是根据哪一种法则在运作呢？
图1-4 机械的世界和生物的世界在原理上的不同
