按照马斯洛的观点，人在满足了生存、安全的需求之后，就渴望得到尊重，希望人格与自身价值被承认，这是人类共同的特质。
优秀的企业是沟通出来的。
联想《企业文化手册》明确写道：
亲情：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。
五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。沟通是合作的基础。
万科董事长王石先生说：我是个职业董事长，我领导万科的秘诀，就是不断地交谈沟通——与投资人、股东、经理层和员工。
一对一的沟通：财富是谈出来的(2)
企业家必须懂得运用沟通的方法，保证来自同事和下级的最大限度的合作。拒绝沟通，也就意味着拒绝与别人的合作。
在企业管理中，善于与别人沟通的人，一定是善于与别人合作的人；不善于与别人沟通的人，也一定是不善于与别人合作的人。善于与别人沟通的管理者，能用诚意换取下属的支持与信任，即使管理过于严厉，下属也会谅解而认真地执行；不善于与别人沟通的管理者，即使命令再三，下属也不愿意接受，其结果必然是怠慢工作。这样的管理者肯定难有大作为。许多有实力的人最终没能成就大事，往往是因为他们不善沟通，不能最大限度地发挥其下属的积极性。
沟通是管理的真谛。一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意能迅速下达；有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。
谈心谈话的根本目的，是加强组织内部的联系、密切组织内部成员之间的关系。从这个意义上说，谈心谈话既是过程也是结果，更是检验内部关系如何的试金石。
此外，谈心谈话在网络时代的今天可以成为一个创造财富的产业。
在中国有很多人不知道马化腾是谁，但很少有人不知道那个以可爱的小企鹅形象为代表的聊天工具——QQ。截至2004年底，每13个中国人中就有一个人使用QQ这个网上谈话、聊天工具。2004年11月，美国《时代》周刊和有线新闻网（CNN）评选的2004年全球最具影响力的25位商界人士中，马化腾榜上有名。
一个青年，6年来把“谈话、聊天”当事业，在网络即时通讯领域干出了一番引人注目的成绩。1993年，毕业于计算机专业的马化腾工作之余，像许多这个时代的年轻人一样，怀抱着财富梦想。后来，网络给他启发：在网络上聊天、谈话，满足中国人渴望沟通的需求。他认定“聊天”中隐含着巨大商机。1998年，马化腾筹措资金与朋友注册了自己的公司——腾讯。公司创建3个月后，马化腾和同事们终于开发出第一个“中国风味“
的QQ。马化腾抱着试试看的心态把QQ放到互联网上让用户免费使用。连马化腾本人也没有料到，不到一年就发展了500万用户。2004年6月份，腾讯成功在香港上市，募集了2亿美元的资金。当年，腾讯盈利达38亿人民币。
效率是谈出来的，财富更是谈出来的。为人们创造、提供沟通机会，可以创造出巨大的市场。
尊重士兵：给员工一个舞台(1)
尊重士兵：给员工一个舞台
谈心谈话的基础是平等。解放军的谈心谈话，是建立在官兵平等基础之上的。这个基础，前提是“尊重士兵”。如果没有了平等，也就失去了谈心谈话的意义，更不可能有什么效果。
我们历史地看，中国社会文化是不承认平等的。孔子的思想在于“人和人之间是有差别的，是不能平等的”。这是《论语》的核心，也是2500年来中国社会文化的核心。“君君臣臣，父父子子”，就是典型。而维系“君臣父子”的，是“三纲五常”。缺乏平等的结果，造成了下层普遍存在的轻蔑“管理层级”现象，直接表现是“人人可以当皇帝”的观念，这又造成了社会涣散和不稳定。
在解放军建军历史上具有重要意义的“三湾改编”，其中一条是“官兵待遇平等”，还有一条是“支部建在连上”。
毛泽东提出，部队要废除军阀作风。规定军官不准打骂士兵，废除肉刑和繁琐的礼节，士兵开会有说话的自由。规定经济公开，官兵待遇平等：吃一样的饭菜，穿一样的衣服。为了保证士兵的权利，在连以上各级建立了士兵委员会。
官兵平等的具体表现，是“官兵一致”。这是中国有史以来军队建设上的首创，是新型军队与以往任何军队的本质区别。10年后，1937年10月25日，毛泽东与英国记者斯特朗在谈话中这样描述：官兵一致，就是在军队中肃清封建主义，废除打骂制度，建立自觉纪律，实行同甘共苦的生活，因此，全军是团结一致的。官兵平等，是一场中国组织建设的“革命”，从根本上颠覆了中国几千年来的观念。
平等思想的建立，使军事民主会、军人委员会、士兵代表会、干部评议会、科学决策论证会等民主管理制度得以建立，也使在军队中实行“官教兵、兵教官、官兵互教、兵兵互教”的群众性练兵活动成为可能。我们今天可以说，没有这种平等，我们就不可能夺取最终的胜利。
平等是文化和观念上的，更是制度上的。解放军的平等是用法规形式确定的。在军队内部，军人之间只有三种关系：
第一，同志关系。无论职务高低，都是同志。
第二，上下级关系。在有直接隶属关系时，职务高者为首长，职务低者为部属。在没有直接隶属关系时，职务高者为上级，职务低者为下级。
第三，同级关系。行政职务相同的为同级；在不知道行政职务时，军衔相同的为同级。
解放军的官兵关系包含着政治上的一致性和因分工不同而带来的隶属性。
在使命和目标上一致性的前提下，分工上的隶属性则是解放军指挥和管理中自然性的体现。
因此，官兵关系是一种双重的关系。这两种关系是统一的、相互影响的。“爱兵”与“尊干”的统一就是这一特征的体现。在解放军发展历程中，“尊干爱兵”是深得人心的活动，成为优良传统。解放军《内务条令》把在“尊干爱兵”方面的成功经验概括为“双六条”，用法规的形式进一步确定下来。在爱兵方面：军官要严格管理；关心士兵的成长和进步；妥善处理与士兵的矛盾；尊重士兵的权利；对士兵一视同仁；关心士兵的生活。在尊干方面：士兵要做到尊重军官，服从管理；忠诚老实；勇于承认和坚决改正错误；不搞极端民主化；不搞绝对平均主义；关心连队建设。
《内务条令》所规定的“双六条”，集中起来就是官兵之间要相互理解，相互尊重，相互关心，相互帮助。这样，才能形成上下一心、亲密无间、团结一致的局面，才能真正达到官兵一致。
关心战士、关心基层，最直接、最经常的做法是关心他们的伙食。尤其是那些从战争中走出的将军们，到连队一定要到炊事班看看，在连队食堂吃一餐士兵的饭——这已经是中国军队的传统之一。
解放军关心成员还体现在其文化上“上级关心下级，军官关心士兵”。在基层部队，军官每天晚上就寝后要轮流查铺。查铺的重要内容，是为熟睡的士兵掖被角、添炉火。这种无微不至的关心和关怀，使这个组织具有很强的凝聚力。
让全体官兵能够心甘情愿、积极主动地全身心参与，是群众性练兵的基础和前提。
解放军“群众性练兵”是从官兵平等、尊重和爱护士兵开始的。
中文的“企业”二字中的“企”字，从象形文字的字义上讲，它是由上“人”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业，如果没有了人，就只有“止”——停止，从而失去生存发展的基础，而有了人，用活了人，便能决定企业的行止。
美国管理学家科斯在《企业性质》一书中认为，企业是人类组织协作进化的一种高级形式，是人类协作组织进化的产物。企业一成立，就不是哪个个人的，而是一种群体的集合。而企业家需要做的无非是两件事：一件是技术创新，解决人与自然的关系，包含了企业与社会、竞争对手以及大自然的关系；另一件是制度创新，解决的是企业与人的关系，包含了企业与员工、股东、顾客以及社会等四个方面内容。但无论解决哪个问题，都离不开“人”这个核心。
20年前，当我读世界历史时有个问题一直不得其解：美国人为什么把“五月花”号到达美洲大陆后移民们作出的第一个决定，作为奠定美国历史的重要事件？随着中国改革开放，随着中国市场化体制的建立，随着自己对人生和生命的体味，我终于明白了这个道理：“人生而平等”——这是人类文明进步追求的目标。“五月花”号所制定的《五月花号公约》，奠定了美国政治文化的基础。
尊重士兵：给员工一个舞台(2)
尊重个人，还意味着接受人的差异性。企业管理理论自泰勒的科学管理之后，一个再也没有变的主题，就是对人的尊重。这实际是一种重要回归——对人性的回归，也是对企业根本的回归。
市场经济的实质是什么呢？是对产权的尊重，是对人的尊重。对产权的尊重是市场经济的第一要素，而市场经济实际上从根本上确立了对人的尊重。
美国管理学家德鲁克认为：“让全体员工都站在上司的立场考虑问题，关键要使他们感到自己是企业的主人。”他还说：“何为经营之本，我认为就是造就人。”
万科在中国市场的成功，很大程度上也是人才战略的成功。一次，我向一位投资银行人士请教：为什么万科能在短短几年时间内打造成中国房地产市场当之无愧的龙头老大？他回答：
是文化。万科营造了一种非常人性化、民主化的文化氛围。在《万科手册》中写道：
我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
拥有120万名雇员的沃尔玛是全美第一大零售商，用我们中国人的话说，是一家从家门口干起来的世界级的企业。沃尔玛成功的原因有很多，但其创始人沃尔顿先生始终保持对员工的尊重和关心是重要原因之一。在沃尔顿先生的倡导下，沃尔玛几乎所有经理人员都佩戴着“我们关心我们的员工”的徽章。在沃尔玛，员工都被称作“伙伴”，而不是雇员。从沃尔顿开始，管理人员就经常倾听来自员工的声音。沃尔顿说：“关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。”
在沃尔玛公司，所有人都感觉自己是个成功者。每周六早上7点30分都召开一个管理例会。
从沃尔顿开始的传统是，管理例会上总经理都会站起来高声问道：“谁是第一？”当然所有的人都会高声回答：“沃尔玛！”1991年，杰克·韦尔奇先生专门到沃尔玛参加例行晨会，被员工参与的热情所感染。他在现场动情地说：我知道为什么沃尔玛是个优秀的公司了。回到通用公司，他精心构建自己企业的“沃尔玛晨会”——这就是日后成为通用成功经典的经验之一的“群策群力”。“群策群力”的核心是“全心全意地相信和依靠员工”。
海尔认为，它的企业文化主要致力于解决三个问题：一是给人以公平感。如果不是事实上的公平感，起码也是心理感受的公平感。二是给人以施展才能的机会。让人感到企业的天地广阔，员工能翻几个斤斗，就给他搭相应大小的台子；三是给人以成就感，哪怕员工有一点儿小改小革，也要给他们充分的荣誉。海尔提倡尊重每一个人的价值：人人是人才，赛马不相马。
企业要关心员工，就要善待员工。研究表明，绝大多数人的智力差异是不大的。有一句俗话叫作“人挪活，树挪死”。在生活中，我们常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色；一些被原企业辞退的雇员，到了另一家企业却能担任很高的职位。其实，个中原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅。
许多企业可能从未意识到，他们事业的成败兴衰竟然系于员工之手。
这些企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的雇佣关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的，只要有一张毫无感情的用人合同，就可以解决一切问题了。殊不知，企业要实现自己的最大利益，就要以员工的利益为基础；同样，员工的利益也要建立在企业利益的基础上。二者结合得很紧密，绝对不能分离。
一个企业如果手下有一批得力的员工，相当于平添了一笔巨大的资本；一个员工如果能帮助企业开动脑筋，做大生意，那么无疑也会使自己赚得更多的薪水。当企业给员工以优厚的待遇时，员工必然心存感激，在工作上竭尽全力，努力使企业的业务大大地发展起来。
人是复杂完善的有机体，有“七情六欲”，有行为动机，更有追求和目标。人自身所具有的精致结构和完善功能，决定了每个人都是无价之宝。尊重人格，尊重员工的自身价值、尊严、权利、利益，最大限度地满足他们的需要，是取得经营管理成功的关键。当人本主义日渐大行其道的时候，管理者以往采取的指挥与控制式的管理将不可避免地受到冲击。这就是人性管理之所以成为必然的最根本的原因。
吃一顿士兵的饭：到基层讨主意
吃一顿士兵的饭：到基层讨主意
沟通需要向下走，向一线走。军队的基础在士兵。下基层是部队干部的管理特色之一，这也是解放军内部的沟通方式之一。
领军打仗的人要能够带好兵，要始终不离士兵、不离基层。解放军部队中有这样一个传统：
上至军委主席、总参谋长、大区司令，下至师长、团长，下部队检查，经常要走进士兵的食堂，与战士一道吃士兵的饭，谈谈士兵的话题。
也只有经常吃士兵的饭，才能成为解放军的将军。我们看到的许多领袖和士兵、将军和士兵的照片就是在食堂的饭桌旁拍摄的。
吃一餐饭是小事，但这体现了军队这个组织对士兵生活的关心。
解放军基层部队中有句俚语：“伙食好了，等于半个指导员。”意思是说，指导员讲半天要解决战士的思想问题，不如让战士吃一顿好饭。
如果连战士吃什么军委主席都关心，司令员都关心，那么这个组织的普通成员还担心什么呢？吃士兵饭，成为联系将军与士兵的纽带，也是一种重要的沟通方式。
解放军始终相信，部队的战斗力来自基层，建设重点在基层。“基层不牢，地动山摇”。所以，在这个有数百万人员、数十万个作战单位组成的组织中，与官僚主义作战成为提高组织效率的经常性工作之一。我在解放军中，从团到统帅机关都有过工作经历，非常突出的感觉是，军队很注重来自基层的声音。这点，在军官选择上尤其明显：各级机关正常选拔的军官，一般都要求有基层工作经验。团长、师长、军长、战区司令的选拔，是一定要有下两级的主官工作经历的。而在各级机关，听到最多的是如何“抓基层”。
用5000元复员费打造出世界第一零售帝国的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿先生有句名言：
“每当你感到困惑时，就去商场吧，在顾客那里会有你的全部答案。”
注重基层，是成功企业的共同之处。古典组织结构自上而下的权力和自下而上的报告，应该演变为现代组织自上而下的目标和自下而上的能动。丰田公司董事长奥田硕考察一家颇有名气的家电企业时，曾经说了一段耐人寻味的话：“贵公司的管理给我感觉很好，已经有了‘自上而下’的执行体系，而且细腻、到位、有特色。”说到这里，他话锋一转：“但从知识时代的发展趋势来看，应该尝试‘自下而上’的管理理念、方法和模式。”
联想的柳传志说：“我刚刚建立公司时，采用的是‘由上而下’的方法领导管理团队，也就是我们称为‘指令式’的方法；进入90年代，公司来了一些高素质的年轻人，我就把指令式的方法改为所谓‘指导式’的方法；1995年以后，我就把工作方式逐渐改为‘参与式’——属下提出计划，我来提供意见。这样我身边的人就有了非常大的舞台，他们自己可以作决定。我也由一个‘导演’逐渐变成了‘电影制片人’。”
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一，也是军人出身。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义作风，习惯斜靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即全体照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番苦心。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
我们在企业中经常遇到的是，一些领导、主管不知道如何谈心谈话，不知道与部属谈些什么。谈心谈话实际上也是一门学问，既然是两人之间谈，首先就需要营造一种宽松、可以信赖的氛围；其次，谈心谈话要有目的；第三，企业的赢利性质，决定了谈心谈话也是有成本的：时间成本，机会成本，等等。所以，有效的谈心谈话需要“打有准备之仗”，即在有限的时间内取得最大效益和效率。
军民鱼水情：善于沟通赢得商机
军民鱼水情：善于沟通赢得商机
解放军不仅注重内部的沟通，而且十分注重与边际关系的沟通。战争年代，毛泽东为解放军制定的主要任务之一是“瓦解敌军”。这一点，在解放战争中表现得尤为突出。战争初期，解放军仅有100余万人，到战争后期，却发展到500余万人。这些新增兵员，有相当部分是掉转枪口的原国民党军队官兵。
我入伍时，部队驻在北方的一座小县城。当时，部队团以上机关专门设置了“群众工作干事”一职，负责与政府、群众的联系和沟通。这种经常性的联系和沟通，融洽了军民关系，营造了“军爱民、民拥军”的大家庭气氛，保证了军队始终有一个良好的生活、训练环境。
在网络覆盖全球的今天，人类已经进入了全新的沟通时代，沟通已经开始主导商业。
企业的成功运作，更多地表现在以“谈心谈话”为主要内容的沟通上。
如果说生产成本等有形成本是工业时代企业运作产生的必然成本，那么沟通成本则是信息时代所产生的特定成本。企业面对复杂的社会环境及诸多关系群体，要以什么样的方式传达信息、传达什么样的信息、如何才能让目标群体最有效地接收到信息，这是许多企业所头疼的问题，而为此所花费的金钱、时间与精力就是沟通的成本。
美国著名管理学者柯林斯的《基业长青》一书指出，每一家能成就百年基业的卓越企业，无一不是沟通方面的高手。在一个敞开式的商业社会，任何一家企业的成长不可能是沿着单一直线形的轨道发展，也就是每一家企业所面对的商业环境不再只是客户、供应商、销售商等单一产业链上的合作伙伴，还必须与产业链之外的政府、媒体、竞争对手、银行等相关团体打交道，将企业良性信息传达给他们，也接受他们回馈的意见，如此，企业才能在良好的市场环境中得到支持与发展。只要任何一方的关系处理失当，就有可能招致严重的后果：一些企业因为不善于与媒体进行沟通，在企业出现负面报道之后处理手法不当，引致媒体群起而攻之，这将给企业造成严重的负面影响，甚至是毁灭性的打击。
良好的沟通能创造客户信任的价值。一个以客户需求为导向、与公众有良好沟通的企业，必然能获得公众的高度信任。公众对企业的信任会直接转化为对产品的信任，而对产品的信任则是维系客户继续购买企业产品的保证。
良好的沟通能创造良好发展环境的价值。处于转型时期的中国市场存在许多不确定性，企业的发展面临着诸多有形无形的障碍，所以，要获得稳步发展，除了企业自身的努力之外，政府的支持、社会的肯定、客户的认可都是令企业获得快速发展的巨大动力。企业沟通的目的就是要创造这种良好的发展环境。
1994年底，联想面临第一次危机：在香港联交所上市的“联想控股”第一次出现亏损。面对众多的中小投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，柳传志和整个联想管理团队面临巨大压力。在如何处理上，柳传志认为，回避、推诿公司经营中的问题不是办法。他带着主管财务的副总裁直接到香港，一个个拜会投资者、债权人、银行、基金和香港联交所，既实事求是、坦然面对企业存在的问题和面临的困难，更实实在在拿出企业改进经营管理的具体措施。
通过沟通，联想取得了方方面面的理解，并为联想集团顺利渡过难关、争取发展，赢得了宝贵的时间和资金支持。1995年，联想抓住市场有利时机，大胆起用杨元庆等年轻领军人物，在PC市场上一举击败曾经一统中国市场90%市场份额的洋品牌，三分天下有其一，成为中国市场最大的PC生产、销售企业。
柳传志善于沟通，在企业内外是有名的。这种“善于”，表现在他是用心与方方面面进行沟通，是中国不多的能把抽象的道理形象化，把复杂的事情简单化的企业家。他可以根据不同对象，使用不同的沟通语言。对企业高层管理者，他说，企业管理就是“搭班子，定战略，带队伍”。对企业一般管理者，他说，管理是“撒上一层新土，夯实，再撒上一层新土。当确认脚下是坚实的黄土地之后，撒腿就跑”。对企业经营者，他说：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”2004年底，联想用巨资收购IBM的全球PC业务。面对媒体、投资者和被收购者IBM，柳传志说：
“IBM整个公司是要做IT服务的，是要做软件的，是一个穿皮鞋的公司，它把穿皮鞋公司的费用摊销到做PC的方面，它背得就非常重。”柳传志更进一步比喻说：“IBM是穿着西装炸油条。”意思是，PC当然不适合它，它该去做更体面的事。
这种语言，不仅妙趣横生，而且方方面面都能够接受。这种沟通表达能力，为联想赢得了良好的内外部经营环境。
建立快乐型的组织
我经常自问：这个部队在文化建设上到底有什么独特的地方。经过反复思索，我认为主要有三点：
第一，准战争状态。解放军始终保持着准战争的氛围。这个组织时刻备战的军事文化特质，使这个组织具有了活力。
第二，准家庭环境。大家庭文化，使解放军在内部建设上具有了超越一般组织的凝聚力。
第三，荣誉至上和传统承续的氛围。视荣誉为生命，重视传统教育，使全军官兵始终保持着昂扬的精神。
没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。解放军建立之初，中国处于连年战乱、灾难深重的半殖民地半封建社会。广大生活在社会底层的农民、城市无产者没有接受教育的机会，而这些人，又是解放军来源的主体。正是在这样的社会大背景下，解放军始终孜孜以求地把提高组织成员的文化素养、提高整个组织的文化素质作为重要的任务之一，力争把这个组织建设成为当代社会最有文化的组织。解放军早就认识到文化建设的重大作用并积极实践，不断发展军队文化建设的组织。对文化建设的专注与倾心，使这个组织具有比同时期其他组织更高的效率。
解放军的文化建设包含了三个层次的含义，它们相辅相成：
第一，建立一个具有忠诚信仰的组织，使这个组织的成员从一个单纯的战士，变成自觉执行组织使命的战士。这主要通过对组织成员的政治思想灌输来实现。
第二，文化知识的学习。20世纪70年代末，我参军的时候连队还有一些文盲士兵。对这样的士兵，连队从帮助他们识字开始，教他们文化。这些文盲士兵退役前都达到了能读书、看报、写家信的文化程度。
第三，文化娱乐。通过文化体育活动，把解放军建成一个快乐的组织，并以此感染了群众。
我当兵20余年，走过上千个解放军的基层连队，无论在北部边疆还是在东部海防，无论在大漠戈壁还是在都市深处，只要有解放军，就会有歌声。军歌嘹亮成为解放军的一种标志。
其实，我们这个年龄段的中国人，大多是听着军歌的旋律长大的。几乎所有人，无论是否当过兵，都会哼几首军歌。这个旋律，使这个组织的成员和组织外的人都感到：这是一个蓬勃向上的组织，也是一个快乐的组织。
这样的组织在中国近代是绝无仅有的。
在儒家思想一统天下的中国，几千年来，甚至至今，中国人不缺少思想、智慧和国家使命，但缺少娱乐，尤其是属于大众的、全体人员的娱乐。
米卢是南斯拉夫人，居住在墨西哥。20世纪末，他曾执教中国足球队，并使中国足球历史上第一次进入世界杯决赛圈。这对千百万中国球迷来说，不亚于一针强心剂。米卢面对中国球迷有一句十分耐琢磨，但国人又少有品味的话：我没有带给中国足球什么，我只是告诉中国足球队员，足球是一项快乐的运动。中国足球因之有史以来第一次在世界大赛中痛并快乐着。
解放军是一个担负政治使命的武装集团，有着庄严的使命，担负着伟大的任务，但就是这样一个组织，却把组织的文化建设与娱乐巧妙地结合起来，为进入这个组织的广大士兵提供了娱乐的条件和能够广泛参与的娱乐舞台，建立起一个真正快乐而团结的组织。
这是世界奇观。
在世界军事史上，再没有哪支军队能够像中国人民解放军那样，是扭着秧歌走进夺取的城市的。就是这支军队，将发源于中国西北部黄土高原的、古老喜庆的舞蹈，演变为中国大地的一种图腾，成为这个国家历经半个多世纪而不衰的“主流舞蹈”，并进而升华成一种精神。
解放军是军事组织，更是“文化”的组织。解放军的文化建设，不仅在部队中具有重要地位，而且成为解放军战斗力的重要组成部分。早年，我曾经访问过一位“红一师”文工团前团员。
她兴奋地对我讲：“我们那时，一个阵地一个阵地跑，给战士们唱歌，也教他们唱，士气特别高。”
长期战争的环境使解放军明白，某些时候，士气比武器更重要。
企业文化是20世纪80年代在美国兴起的一种管理现象，是企业在实际经营管理实践中形成的经营思想、经营作风的综合反映。美国和日本最优秀的总经理们总是不惜耗时费力，大力创造和维护自己的企业文化。著名管理学家柯林斯在《从优秀到卓越》中论述到：好的公司能否变成卓越的公司？如果能够，他们如何才能实现呢？他对1400多个公司进行了研究，最后得出了结论：那些由优秀公司变为伟大公司的佼佼者并不一定都是拥有最新的技术和最擅长管理的CEO，他们最有力的武器是他们的公司文化，一种激励每个人都按照他们想要的方式去工作的文化。可以这样理解：企业文化是企业特有的、具有广泛内涵的一种现象。
一个具有优秀文化的企业，为其员工提供了一个乐观、向上的工作环境和工作氛围。而乐观向上的员工队伍，有如军队中一群士气高昂的士兵，不仅使组织运行具有了效率，而且使组织具有了参与竞争并取胜的勇气和能力。
仪式和标志：做个忠诚的员工
仪式和标志：做个忠诚的员工
与世界上所有优秀的军队组织一样，解放军需要组织成员建立起对其的高度忠诚。没有这种忠诚，作为一个武装集团，是不可能有效率、不可能有战斗力的。忠诚的建立，一方面要靠教育灌输；另一方面，则是通过仪式，通过成员对“军旗、军徽、军歌”等的高度认同，营造组织标志，提升整个组织的忠诚度。
我从军20余年，留下清晰记忆的是这几件事：第一次向军旗宣誓，表明成为一名正式军人；
第一次学唱军歌，在《中国人民解放军进行曲》的旋律中，感受着血液的奔涌流淌；第一次佩戴红领章和红帽徽（当时无军衔），等等。这些都成为我军旅生涯中抹不去的记忆。
在解放军中，由于特殊的政治历史原因，许多人即使受了委屈，也很少有人背叛这个组织。
几乎所有离开这个组织的人，都怀着依依不舍的深情。
雀巢中国公司高级经理孙莉女士，是目前（截至2004年）雀巢在中国唯一有公司股份的高级经理。她也曾是位军人。她对我讲：对我们这些人来讲，在心理上是永不退役的。她甚至说：虽然离开部队20多年，但每年的“八一”建军节都会不由自主地激动。有位公司总裁曾对我说，人的心灵是需要有一个家园的。对我们这些曾经的军人而言，军队就是我们心灵永远的家园。
解放军把组织成员聚集在了以军旗、军徽、军歌为代表的标志之下，解放军所有组织成员在这些具体的标志之下，“为使命、为荣誉”而不惜流血牺牲。这成为解放军组织力量之源泉所在。
我在军旅生涯中经历的最庄严的事件是在每年重大节日、主要纪念日进行由团以上部队组织的阅兵式。阅兵式重要的议程有两个：开始之前的迎军旗和结束之前的送军旗。
迎送军旗，全体军人要行注目礼，带队军官要行举手礼。
可以这样说，解放军的庄严，是用必要的仪式和象征营造出来的。
企业也同样。
美国管理学家西蒙在《管理行为》中认为：组织成员往往有认同该组织的倾向，这也是人类行为的普遍特征。在决策制定的过程中，组织成员在组织忠诚的引导下，从其行动给组织带来的后果的角度，评价各种决策正确与否。在军队管理中，这种认同的传统标志就是部队的军旗。
美国管理学家威廉·怀特创造了“公司人”的概念。公司人就是已经把自己的灵魂卖给了公司的经理人。公司人是群体的一个成员，他忠于该群体。组织人显示了社会的一种真实趋势，是人类特有的“归属感”——灵魂和心灵的归属。
企业的凝聚力，企业组织成员对组织的忠诚，也需要以一定的仪式予以认定，需要有企业组织特有的、区别于其他企业的、具有象征意义的企业名称、徽标。这实际是企业文化建设的一个重要内容。
在企业中，除了对组织目标忠诚以外，在员工中还会培育出一种忠诚，就是对于组织本身和对于组织生存与成长的忠诚。在军队，忠诚是由“手续、宣誓”等仪式完成的，而在企业，则是由“合同、文化认知”等仪式完成的。
企业必须建立自己的图腾，使组织成员为此而激动、自豪。一个没有在员工中建立起“图腾”的企业，是没有凝聚力和竞争力的。
拉歌：工作着是快乐的(1)
拉歌：工作着是快乐的
我当兵刚到部队时，负责接我们的班长是连队军人委员会的文娱委员。他在路上就一个个地问我们这些新兵，谁是高中生，谁识简谱，谁会演节目。我由于在学校作文写得好，就被吸收到连队俱乐部的板报组。这是我以后靠写作为生迈出的第一步。我第一篇见诸“报”端的文章——《我的好班长》，就发表在连队的板报上。
文化与娱乐是解放军部队建设的一个环节，是解放军部队战斗力的来源和重要组成部分。几十年的经验与发展，使解放军深知：必须在制度上让官兵快乐起来。
从编制上，在旅团一级，专门设立俱乐部主任一职，并且设有电影组、文化活动中心。
在制度建设上，军队基层文化以连队俱乐部为代表，而在表现形式上，则主要是唱歌。这样，从制度上把艰苦枯燥的事情变成了一件快乐的事。
连队俱乐部通常由副指导员或副连长负责，下设板报组、演唱组等。任何一项工作的开展都需要人力资源和经费保障，解放军据此规定了连队开展活动的经费来源与使用方式。
在制度上，甚至制定了俱乐部工作标准：“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动。”
处处有歌声：总政治部推荐的歌典（解放军总政治部每个时期都要向部队集中推荐一批歌曲）必须唱，“五前一路”（会议开始前、会议结束前、饭前、课前、活动前和行进路上）经常唱，集体活动要拉歌、赛歌。连队干部要学会指挥，官兵同唱。要以唱鼓斗志、壮军威的队列歌曲为主，也可以唱健康优美的抒情歌曲。
人人搞体育：经常开展足球、篮球、排球、乒乓球及田径、拔河、爬山等体育活动和小型竞赛，人人参加《体育锻炼标准》的达标活动。
节日有晚会：“五一”、“八一”、“十一”、新年、春节五大节日，连队要开晚会；班排出节目，演唱组演节目，也可以与赛诗、夸家乡、游艺等活动穿插进行。
假日有活动：因时、因地制宜，开展游戏、游艺、参观、访问、科学讲座、读书报告会、故事会和各种问题竞赛等有益于官兵身心健康的活动，时间为1小时左右，以排、连、营为单位均可。
无论是当过兵的人还是参加过军训的人，对军队印象最深的恐怕要数拉歌了。拉歌是部队中一项快乐而浩大的活动，只要是有兵呆过的地方，不管是在操场，还是在大礼堂，不管是大型集会，还是训练休息，拉歌成了检验各个单位是否团结合作，是否有战斗力的重要标准。在和平年代，拉歌的场面所营造的那种战斗氛围不亚于硝烟弥漫、炮声隆隆的战场。
在古代，两军对阵，首先要“叫阵”，拉歌和叫阵都属于一种挑战。有时我在想，铁打的营盘，流水的兵，一茬茬的士兵在完成“营盘之水”的循环后，他们也在这个拉歌的时代完成了声音的接力，而且从中获取了快乐和力量。
“拉歌”是一道壮丽的风景。
记得20世纪70年代中期，我刚入伍，当时部队驻训在中国山西南部的一个村庄中。晚上，要组织看电影。从晚饭开始战士们就兴奋起来。炊事班为此还加了菜。吃饭前，指导员专门站在队列前动员，要大家吃好，因为吃好了有劲拉歌。电影开始前，部队开始叫劲儿。歌声此起彼伏，唱歌变成了一往无前的呐喊，变成了军营热血男儿们用青春撞击胸腔、撞击心灵而翻卷起来的滔滔心潮的轰鸣。那充满阳刚之气、昂扬激越、刚毅强悍的时代强音里，蕴含着的是前进、永远前进的韵律和气概。围观的老百姓人山人海。
每次大的行动，部队都要组织宣传队慰问演出。20世纪80年代中期，我参加南部边界战争，各部队战前的誓师大会往往成为了部队间的赛歌大会。
一般而言，拉歌实际上拉的是团队精神、作风和士气。哪个部队团队精神好、作风过硬、士气高涨，拉歌时获胜的概率往往就高。
世界500强之一的大型连锁商店沃尔玛，也有自己独特的拉歌文化——“沃尔玛欢呼”。
2004年6月的第一个星期五，沃尔玛在其总部所在地美国阿肯色州西北小城本顿维尔举行了一次股东大会。我的一个朋友参加了这个大会。回来后，他对我讲：参加沃尔玛的股东大会需要足够多的体力和足够大的嗓门。当会议将要结束的时候，主持人带头高喊：
来一个W！来一个A！来一个L！我们扭扭腰！呼！呼！呼！来一个M！来一个A！来一个R！来一个T！那是什么？沃尔玛！谁是第一？顾客永远第一！
试想一下，近万人同时放开嗓门，呼喊这种短促有力的口号，还连扭腰带比划的，会是什么样的效果和氛围？“沃尔玛欢呼”一遍遍地在体育场内响起。用不同的语言呼喊，由不同的人领喊。上万人这样喊，可想而知是什么场面。
自山姆·沃尔顿1977年开始带领公司员工呼喊这个口号以后，“沃尔玛欢呼”便成了沃尔玛员工天天必喊的口号。据沃尔玛员工介绍，凡是有沃尔玛商场的地方，都能听到这个口号。呼喊这个口号是沃尔玛员工进行自我鼓励的方式，在上班前、开会的时候，或者其他需要的时候，喊一喊为自己鼓劲。近年来，有经济学家提出“娱乐经济理论”，认为，企业所有的经济活动，都应该是“娱乐”
拉歌：工作着是快乐的(2)
的。我不是经济学家，不知道这个理论的对错，但我知道，在解放军中，实际上是经常把最艰苦、最危险的事情，变成了最愉快的事情。
建立一个文化型的组织，是企业绕不开的一个“坎”。文化是企业提高效率的倍增器，是融合组织内部关系的润滑剂，是企业竞争的加速器。
无情纪律，有情关怀
无情纪律，有情关怀：弹性管理孕育生存能力
建立一个快乐的组织，在于为成员提供一个心情舒畅的工作环境。在这方面，纪律和人情关系的艺术处理成为必要条件。在解放军的文化建设中，“文化”的内涵是多方面的，其功用更是多方面的。
首先，解放军的“文化”是部队无情的“刚性制度”和“如山军令”的有情补充。纪律和军令是刚性的、无情的，是没有讨价还价余地的，但组织需要用有情的“文化”来中和。
部队不断有新人进来，也不断有人出去。我在部队感受和印象最深的，是“送行的饺子、接风的面”。新战士进入部队吃的第一顿饭，炊事班是一定要做一锅热汤面的；而每年老兵退伍，最后一顿饭一定是饺子。让新来的人感到温暖，更让走的人带着愉快和眷恋。
