无情纪律与有情关怀表现在大事与小事的划分上。过去我们喜欢讲：组织上的事，再小也是大事；个人的事，再大也是小事。但在解放军中，并非完全如此。我服役几十年，深切体会到，只要不是面临作战等重大任务，基层官兵的父母生病，甚至会见女朋友，都可列为大事。
这种看似矛盾的文化现象，还有很多，如，“个人英雄主义”与“孤胆英雄”，“子弟兵”
与“老乡”观念等等，都有比较明确的界限，而这个界限的“度”，就是由文化来调节、掌握。
在操作上，通过“文化”来调节、补充部队的内部关系。军队的文化，强调的是“官兵同乐”。通过“同乐”，消除官兵隔阂，融洽官兵关系。
我刚做军官时，部队驻在山区，军官们的婚姻问题成为一个突出问题。所以，当时，我们要求休假最好的理由就是去“相亲”。
相亲，成为我们当时在部队中可以与“训练”、“考核”等相提并论的大事。
这使我们至今回忆起来还感到温馨。
企业管理应该是刚性的，作为竞争性组织，需要“军令如山”，需要“军中无戏言”。但是，一个只有严明的纪律而不能使成员心情舒畅的组织，是无法发挥其成员的主观能动性的，这个组织就没有创造力和战斗力。在一个具有刚性管理的组织中，需要有柔性文化作为补充，这样的组织才具有弹性。而一个具有弹性的组织便具有了强大的生存能力。“上善若水，水利万物而不争。”
刚性与柔性，是一对矛盾。在无情制度下，应该有有情操作的一面作为补充；在人性化管理中，也应该有刚性的制度制约。
“铁打的营盘，流水的兵”。解放军的新兵入伍、老兵退役和企业人员的流动一样，是组织保持活力的重要内容。但在军队，老兵退役成为一件光荣的事情——“光荣退役”。为了展示这种光荣，要举行向军旗告别仪式；要组织留队士兵开展“为老同志做件好事”活动；要安排好退役期间老兵的伙食，等等。一个战士，在部队服役几年，有愉快的事情，也会有许多对组织、对领导、对战友不满意的事情。以我在基层带兵几年的体会，如果把“光荣退役”工作做到位，老兵在这段期间内就会心情愉快而将以往的不愉快抛置脑后。
从这方面说，“大事与小事”是相对的了。
联想是中国企业发展的一个成功典范和缩影。2004年初，一篇《联想不是我的家》的文章在网上流传。这是原联想员工记述联想裁员的文章。实际上，企业裁员是非常正常的事情，但为什么联想这次裁员却引发了这么大的反响呢？据媒体报道，联想董事局主席柳传志看了这篇文章后眼圈也红了，他说：我们这次裁员采取的方式确实有该检讨的地方，对不起联想的老员工。
此外，文化娱乐不仅能够策动组织内部的成员，也能影响你的对手。
中国人民解放军《三大纪律、八项注意》中，八项注意的第八条是：不虐待俘虏。
近年来，尤其是2003年伊拉克战争后，我总在想，解放军在“尊重人”方面，远比美军要好。
这种尊重包含了对曾经的战场敌人——现在已经放下武器的俘虏。
在解放军中有专门负责“敌军”工作的部门和人员。我的一位军中朋友曾在解放军南部边界战争中负责战俘管理工作。他告诉我，相较于解放军自己的生活，战俘们的生活可以算得上是更加丰富多彩了。除去安排物质生活以外，很重要的是文化生活的安排：让战俘们的生活也快乐起来。为此，不仅给战俘像解放军基层部队一样配发了乐器、篮球等文化体育器材，还定期组织战俘和管理人员举行联欢。
我父亲曾告诉我，平津战役后期，大批俘虏补充到解放军中，当时称“解放战士”。连队接到“解放战士”后，首先要做的工作有两项：
第一，会一次餐，让解放战士吃上一顿解放军的好饭。
第二，组织一次联欢，官兵同乐，新老战士同乐。
我当兵的时候，部队的团以上军官基本上是参加过战争的，而他们中的许多人，就是曾经的俘虏兵。
解放军的文化不仅起到“化敌为友”的作用，而且把曾经的“敌人”变成了自己队伍中的一员，甚至是骨干。
企业竞争不可避免有竞争对手。能够高高兴兴地“化竞争对手为盟友”是企业家的一种战略，更是企业竞争的一种高境界。
军史教育：讲故事也增效(1)
军史教育：讲故事也增效
解放军有个非常鲜明的特点，是其对荣誉与传统的重视。新兵入伍后，有光荣传统教育。每支部队，上至集团军，下至作战连队，都把本部队历史上的著名战例、英雄模范事迹作为提高官兵忠于职守、热爱集体的教材内容。几十年下来，这些内容又逐渐形成了一个个传统故事。
“是真佛只说家常话。”一个好的企业家，一定要用员工能够理解的语言诠释企业的使命，诠释管理的真谛。
中国人称企业家为生意人。我认为生意人只有两种：会讲故事的生意人和不会讲故事的生意人。当然，并不是会讲故事的生意人就一定能够成功，但不会讲故事的生意人是肯定不会成功的，这是事实。
中国人知道联想，是从“人类失去联想，世界将会怎样”开始的。联想掌门人柳传志为什么能够以20万元钱起家打造出“中国民族品牌”？于是，一本由联想公共关系部总经理撰写、专门讲述联想成长故事的书《联想为什么》出版，当年销售几十万册。与此同时，联想的品牌电脑在市场上热卖，一举成为占据中国内地市场份额的第一品牌。一下子家喻户晓了：联想柳传志是讲故事的高手。
海尔的张瑞敏也是讲故事的高手。我们知道海尔大多是从张瑞敏自己讲的“洗土豆的洗衣机”、“麦克冰箱”等“海尔好兄弟”的故事中得来的。记住海尔，也是先记住了这些故事。
讲故事其实也不是什么新招了。当年可口可乐还小本经营地卖糖浆水的时候，故事可多了去了。怎么凑的本、怎么配的药、怎么分的股份……在当时看来，和别的小企业没什么不同。后来可口可乐大发了，整出一本发家史来，还成为畅销书，这比做广告可合算多了。好多研究者还孜孜不倦地从中总结小企业做大的经验呢。这样的例子有好多，要不张朝阳干吗去爬珠穆朗玛峰？王石干吗去坐热气球？都是在为自己的故事丰富脚本。就连比尔·盖茨小时候搞怪，都被人拿出来津津乐道。所以，做企业一定要满足公众要求，不仅是物质上的，而且还得有精神上的。
凤凰卫视老总刘长乐是军人出身，也是个编故事的老手。据说，美国进攻伊拉克后，凤凰卫视“编”了个故事：美国总统下达攻击命令前问他的新闻官：中国的凤凰卫视直播吗？
这故事真实与否没有人深究，但由此可以看出凤凰的实力。
我们看《圣经》、《古兰经》、《论语》这些超越千年的人类“宝典”，实际上都是“人类童话”，是在讲一个个故事，通过讲故事阐明道理。一个有影响的组织，到最后其影响力实际上就是几个吸引人的故事的流传。
我所在的部队是解放军少数几支“家底”之一。部队把自己历史上的荣誉变成了特有的文化。
有意思的是，传统成为部队战斗力的一部分。所以，昨天的事情，到今天就可以是故事。
企业家思想的传承，也应该从讲故事开始。由于人们习惯于以“询问”及“聆听”的方式来向他人取得事件的内容，而不是通过文字、理论灌输得到，因此，借由说故事来诉说事件、诠释相关思想，的确是比较容易引发人们的兴趣、产生较深远影响、很快见诸行动的方式。其实，讲故事也是每个人与生俱来的天赋。将讲故事手法巧妙地运用到企业管理和运营中，的确可以促使员工愿意敞开心扉，进而达到企业家思想传承、教育引导员工的效果。
为使自己的管理人员更有效地进行故事叙述，1965年，美国有“蓝色巨人”之称的IBM专门在纽约的管理发展部聘请了在好莱坞有15年剧本写作和故事编辑经验的彼得·奥拓作为他们的咨询人员，在有效叙事的训练方面教给IBM的经理编故事的经验。
讲故事，是用最通俗、浅显的方式，来表达深刻的道理。从某种角度讲，毛泽东就是讲故事的高手：当其所领导的中国共产党将要夺取全国政权的时候，他向全党讲了“愚公移山”的故事；当夺取全国政权进入决战阶段的时候，他讲了西楚霸王项羽的故事，教育全党要“宜将剩勇追穷寇，不可沽名学霸王”。
企业家学会讲故事，一方面，通过故事形式，教育企业员工，宣传企业文化，提高企业的凝聚力；另一方面，把自己企业的事情通过故事形式告诉客户、社会，提高企业的品牌影响力。
中国人了解海尔，大多是通过“洗土豆的洗衣机”、“厂长用大锤砸不合格的电冰箱”、“海尔模式激活休克鱼”等等故事了解的。而这些故事，如果我们追根溯源，会发现都是海尔教父张瑞敏自己讲出来的。
我们看看世界上那些著名的跨国公司，他们的市场攻略与中国的解放军有异曲同工之妙。我们今天熟识的可口可乐、麦当劳，最早多是从美国好莱坞电影中知道的；20年前，我们疯狂购买日本产品，多是从看日本电视连续剧开始的；韩国经济的影响，我们多是从强劲的“韩流”、从《我的野蛮女友》等电影和歌曲中感受的。
任何一个企业“攻城掠地”抢占市场，无论产品如何，实际上都离不开文化。在产品日益丰富、充足的今天，消费者早已不满足于产品单一的使用功能，而关注附加于产品上的文化信息和文化内涵，因此，文化之于企业，对内具有“凝聚力”，对外具有竞争力。创建一个文化型组织是中国各类管理者的唯一选择。
军史教育：讲故事也增效(2)
成功的企业家，应该是布道者，是讲故事高手。搞明白了这一点，倒让我很是怀念孙敬修爷爷。
好的制度造就好人
任何时候，军心稳定都是第一位的：打胜仗时如此，遇到挫折更是如此。军心不稳，地动山摇。但如何才能稳定呢？一方面是教育，另一方面靠有效的制度管理。在解放军的历史上出现“军心不稳”现象的原因，大都是内部思想不统一造成的。所以，解放军在制度建设的设计上，就从“保证坏人不能做坏事，起码做不了大的坏事”方面入手。
企业是人类从事经济活动的一种制度创造。这种制度突破了农耕时代的“工场”、“作坊”
式经济组织形式，使工业大生产成为可能，但工业化大生产，需要企业规模增大。企业没有一定的规模则很难出效益，而没有效率的企业又谈何效益？适合企业规模增长，使企业在管理上有重要创新的关键是所有权与经营权的分离。这种分离，形成了委托与代理、授权与被授权，甚至形成了一个新的社会阶层：管理阶层。
这种结构，必然会产生一个问题：信任。
在中国企业20余年的发展中，企业创业者最担心的，往往是在企业发展的关键时刻，企业中有“叛将”带着“叛军”“叛逃”企业，联想、海尔、华为这些成功企业都出现过类似问题。
美籍日裔学者福山在其具有影响的《信任》一书中剖析：华人企业之所以很难产生百年企业，之所以能产生世界级的财富个人但却很难产生世界级的企业，原因是华人社会是个低信任度的社会。
信任，成为企业发展的瓶颈。
在中国人的社会生活中，解放军是个具有高信任度的组织。以我的体会，这种信任是靠建立一套行之有效的监督、检查制度来确立的。通过不断地监督、检查，达到更高层次上的、全新意义上的信任。这种信任，体现在其成员不仅具有非常强的服从意识，而且也具有创造性完成任务的能力。20年前，我的中校军官朋友传授自己在部队的升迁之道时，对我这个上尉军官语重心长地说：要想取得领导和上级的信任，最好的办法是请他们多来你的连队检查。确实，在解放军中，越是受到赏识的部队、干部，上级的督促、检查也最多。这种督促和检查，一方面能及时、不断地修正下级的工作，另一方面也加强和密切了上下级之间的关系。
这些年，我直接接触了上百家中国本土企业和企业家。他们感到最大的困惑是人员的信任问题：不检查，自己不放心；检查，受检查者感到不被信任。一方面，在老板信任员工和员工（包括高层管理者）信任企业方面，很难达到统一；另一方面，许多企业在不断为“信任风险”买单。
信任创造价值。
可如何达到信任呢？
叛将与叛军：用人要“疑”(1)
“叛将”与“叛军”：用人要“疑”
在解放军近80年的历史上，出现过高层领导人脱离、叛变这个组织的事情，但从没有出现过“叛军”。张国焘变节后，竟连自己的贴身警卫也没带走；林彪是解放军中的著名战将、元帅，叛逃时他同样也没有能够带走自己的警卫员。
解放军在制度建设上做到了能够防止坏人做坏事、做大的坏事。政治委员制度在制度建设上是个创造，它能“防止坏人做坏事、做大的坏事”。
1998年，我在欧洲。有朋友知道我曾在解放军中服役23年，专门问我：“中国军队会不会出现哗变？”
我明确告知：“不会！”
在解放军中，各级的权力都是相对的，或者说，权力只在你占据这个位置时才有，并且，在这个位置上，也只有在你履行了这个组织的使命的时候才具有。
绝对的权力在党委会。重大问题，要表决通过；当少数人意见被否决后，你可以保留意见，可以向上级申述，但要坚决执行已经获得通过的多数人意见，并且规定了事后报告制度，接受检查。
现代组织管理所依赖的通常不是单个管理者的知识和能力，而要更多地依赖管理群体，亦即管理组织。可以这样说，一个好的组织应该是永动机。但由于现代企业规模的问题，企业的投资者、所有者经常面临的是“自己管理企业还是邀请职业经理人管理企业”两难选择的困扰。一般而言，当企业成长到一定规模，任何企业所有者都不可能仅仅依靠自己、家族的力量实现对企业的全程管理。这就出现了“企业的代理与企业委托代理”问题。
在“企业的代理与企业委托代理”中，经常出现的是“叛将”与“叛军”的问题。让老企业所有者们困惑的是：出现一个叛将，往往还带走一群兵。柳传志的联想、张瑞敏的海尔、任正非的华为、王石的万科等等，中国早期成功的企业大多有过这样的经历。
许多人会问，在中国这片土壤上，为什么那些世界一流的跨国公司也经常出现换将、“叛将“
的事情，但少有能够带走“叛军”的呢？中国第一代IT业名人吴士宏女士，曾带着豪情离开微软，并写下了《逆风飞扬》一书。但据我所能了解到的信息，没人跟着她出来。而且，吴的离开并没有从根本上改变微软在中国的战略，微软的业绩也没有因为吴的离开而停止增长。
保证所有权不丢失是企业投资者的根本目的。企业的根本目的是赢利，是完成使命。为着这个目标，对一个组织来说，保证人员的忠诚与稳定非常重要。
跨国公司的组织构建与中国军队的组织类似：董事会领导下的总经理（CEO）分工负责制，与党委会领导下的首长分工负责制在组织职能划分上有异曲同工之妙。
在远洋船舶上，最高权威是船长，船长有权临机处置航行中出现的任何问题。我发现，无论是中国还是国外船舶，远洋船上永远有两个最好的房间：一个是船长的；另一个则留给“船东”或者“船东代表”。船东代表负责对船长执行船东意图的行动实行监督，保证船舶在航行中处于正确的航线，保证船舶不“哗变”，保证监督船舶资产的安全。
好制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。制度并不是要改变人的本性，而是要利用人的利己本性去引导他做有利于社会的事。制度的设计要顺从人性，而不是改变人性。
17~18世纪，英国的许多犯人被流放到澳大利亚服刑，私营船主接受政府的委托承担运送犯人的任务。刚开始，英国政府按上船时犯人的人数给船主付费。船主为了牟取暴利，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，运输途中犯人的死亡率因之最高时达到94％。后来，英国政府改变了付款的方式，按活着到达澳大利亚下船的犯人人数付费。结果，船主们一改以往的做法，想尽办法让更多的犯人活着到达目的地，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生。犯人的死亡率最低降到1％。船主还是那些船主，为什么他们一开始刁奸耍滑，后来又变得仁慈了呢?并非他们的本性有什么变化，而是规则的改变导致他们的行为发生了变化。
有这样一个故事。有三个人要分一块金币。如果由第一个人切金币并且又先挑金币，尽管你对切金币的人进行反复的道德思想教育，但结果很难确保他真的做到公平公正。这样的例子我们已经屡见不鲜：企业最大的盗贼，往往是企业内部“失去了控制的人”。如果我们从制度上这样规定，可以由你第一个切分金币，但是必须让其他两人先挑。制度稍作一些调整，结果会怎样?结果是：你再也不用对他进行思想教育，你也不用给他作任何规定和指示，他自己会想方设法，运用一切合理手段，慎之又慎乃至纤毫必较地去切分，尽量做到平均。因为一旦分的不均，吃亏的将是他自己。这样就从制度上保证了公正。
故事的启示在于：人是企业管理所有要素中唯一具有主观能动性和创造性的因素，要想最大限度地激活人力资源链条，我们在制度设计上就应充分考虑一个问题，即如何最大限度地调动并激活员工工作的主动性和创造性，如何将制度的设计目标与执行者的切身利益最大限度地联系在一起。这是任何管理者在制度创新中不能回避的课题，也是企业管理者在工作中必须面对，并且自始至终都将面对的课题。
叛将与叛军：用人要“疑”(2)
用20年时间打造出中国最优秀的地产公司的万科董事长王石在谈到他的用人哲学时，深有感触地说，“用人要疑”。2004年，他对媒体说：
用人要疑对企业很重要。所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。现代西方企业制度，先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。万科从创立到现在，不是自己有什么创新，而是参照西方的成功经验建立起了自己企业的制度。比如，任何职位都一定有专门的定期或不定期的检查，还有离职的检查。起初，许多人都不习惯，说公司不信任人，但后来他们理解了，这不是不信任，而是以不讲情面但却公平的制度让人少犯错误。这也是万科这些年很少犯错误的原因之一。
我们常常遇到这种情况，制定了很多制度，但在执行中往往容易走形，其原因就是缺乏检查。
监督与检查：审计出来的信任
监督与检查：审计出来的信任
信任的基础，是信息的透明。在部队中，一般来说，下级喜欢上级首长到自己部队视察、走访。首长来得越多越说明对该下级信任、喜欢。而这种出于信任的监督和检查，反过来也促进了下级组织的工作，提高了下级组织的战斗力。
解放军的督促与检查形成了制度。部队团以上的司令部、政治部、联勤部和装备部四大机关，主要职责之一是对所属部队执行命令、军官履行职务进行督促、检查——军中行话叫“下部队”。“下部队”是首长、机关每年必须要进行的重要工作，是衡量首长、机关作风的标准。
解放军的督促和检查，表现在对所有工作的落实上。做得好的部队希望通过上级首长、机关的检查，对工作有一个肯定；首长、机关也希望通过督促检查，发现问题，为指导部队改进工作提供依据。
一个好的、成功的企业，是靠督促检查来实现对企业的控制的。
美国通用电气公司是由著名发明家爱迪生创立、JP.摩根打造的世界上著名的“百年老店”。在这个有30多万员工、10多个业务单元，下属企业遍及世界各地的超大型跨国公司中，企业的控制实际上是以审计来实现的。
由于工作关系，这些年我曾专门研究通用的内部审计问题。通用为其公司审计部门规定了即使在美国公司中也可算是标新立异的工作目标：超越账本，深入业务。
其内部审计包括两类：首先是下属企业财务部门自己的审计，重点审查其自身经营情况和财务活动是否符合总公司的规定；其次是总公司一级的审计。总公司审计部门的任务是发现问题、分析问题和解决问题。通用电气认为，要做好审计工作，有两个关键问题必须解决：一个是共同接受的会计标准和原则；另一个是双重报告系统：每个产业集团的财务负责人既要向本企业的负责人报告，还要直接向总公司的财务副总裁报告。
他们以审计实行集团控制。审计人员首先从查账入手，但决不止步于单纯查账，而是花费更多的时间和精力去研究可能有问题的业务，包括业务流程和有关策略、措施，意在从中发现经营效果、公司内部资源的开发利用、产品质量和服务等各个方面有无可改进之处。他们对于风险大、一般利益也大的方面尤其注意。因为员工习惯在风险面前明哲保身，往往出现低效率、浪费、不求进取等种种弊端，而这些领域恰好为审计人员施展才华提供了大好机会。
通用的经验给人们带来这样的启示：企业再大也是可以控制的，关键是要找到一个既符合现代企业管理精神，又切实可行的办法。
美国通用是用审计监督实现了经营管理者经营管理过程的透明，再通过透明，把问题摆出来，从而实现了信任。
一位著名企业的副总裁曾对我讲：在企业内部，凡是摆不到桌面上的事情，就有猫儿腻；而有猫儿腻的事情，对企业、对员工最终都不会有好处。
审计使所有事情能够摆到了桌面上。
前敌委员会：有效授权(1)
前敌委员会：有效授权
解放军作为执行特殊任务的武装集团，既要具有坚定的服从与执行能力、严格的命令，但在具体的实施过程中，又要具有一定的灵活性。“将在外，君命有所不受”。战场环境瞬息万变，一线执行指挥者要有临机处置的能力和余地，只有这样，在小的、具体方面，才能保证部队能够遂行作战任务，并能够取得战术、战役的胜利；在大的方面，才可以在战略上保证部队能够绝对服从其创建者、指挥者中国共产党的领导——这是解放军制度建设的精髓。
在解放军中，委托与代理是时时的。凡是入伍的新兵，接受的第一项训练，是“服从命令、听从指挥”。而这个命令与指挥的发出者是谁？班长。所以，具体到要首先听班长的指挥。推而言之，班长听谁的指挥？排长。依此类推，构成层级代理。但仅此还不能完全解决信任问题。
一位著名学者谈到：中国“军队的平衡和控制，统一由中央军委下面的总政治部负责，它掌管全军党的政治工作，是军队统一和执行的保证”。
在解放军中，并不实行个人负责制，而是委员会与首长分工负责制相结合的制度。这是支部建在连上的制度基础。换句话说，军队中最高权力者不是首长，而要看“委员会”的授权。
军队军事和政工的最高领导同为该部队的首长，但部队不是首长说了算，而是委员会（同级或上级党委会，支部委员会）说了算，这在实际上保证了“首长”必须带领部属能够贯彻委员会的意图；而委员会则是党的意志在部队的代表。这在组织制度设计上体现了：第一，是保证执行，保证执行正确的决策命令，保证党的利益。第二，保证不让坏人做坏事，起码是做不了对组织“伤筋动骨”的坏事。
1996年，中国要搞国庆天安门广场联欢。解放军总政治部责成北京军区负责牵头驻北京部队的总协调工作。我当时在北京军区具体负责该项工作。在北京西山的第一次协调会上，驻京各兵种、各部队纷纷提出了诸如兵员、物资等困难。负责的北京军区一位副司令员听完汇报后说：“按照总部要求，北京战区负责对此次行动总牵头协调。那么，我们要求，各个部队要按规定要求、规定时间，到达规定地点，完成规定的任务。”
这次任务完成得当然很好。
监督是对授权的监督，而通过监督，又进行新的授权：扩大权限或是收回权限。效率也建立在有效授权上。
解放军管理所依赖的通常不是单个管理者的知识和能力，而是更多地依赖管理群体，亦即管理组织。解放军的各级管理组织，与解放军的组织体制相应，是由解放军的各级领导机关或领导人员组成的，如军、师、旅、团、营等。在各级管理组织中，大多有一个领导核心，或称领导班子。这种领导班子实际上是一个以军政首长为核心的领导集体。
解放军的组织体制中，实行的是党委集体领导下的首长分工负责制。为避免这种制度带来的职责不清、效率低下，甚至无人负责、推诿扯皮问题，战争年代，特别设立了前敌委员会，并设党的书记，解决统一指挥、调度部队诸问题。目前环境下，则在党委集体领导下，由军政首长负责各自的主管工作。在其他情况下，则指定临时代理人，从而保证了部队各项工作的效率。
授权是大型组织所必需的管理方式，也是企业管理的重要内容之一。
授权是指组织的管理者将原来由自己执行的某一部分权力委托给组织的其他成员代为执行的行为。在企业管理实践中，不少企业老板、企业管理高层对授权认识不足，不懂授权、不敢授权、不愿授权、不会授权，导致企业组织要么权力过分集中（产生独裁）、要么权力过分分散（各为中心），甚至权力关系混乱，严重影响了企业的领导权威和领导活动的应有效果。
企业产权不是管理者的，但管理者的利益与企业的利益息息相关。
作为老板和高层管理者，对企业管理中的授权：第一，需要明确有哪些权力要“授”，也就是对授权进行界定。权力是多种多样的，工作任务是纷繁复杂的，不是所有的权力都可以授予下属，不同的权力对应不同的授权内容与授权对象。第二，需要明确授权给谁。不是所有的下属都可能成为被授权人，拟授予的权力一定要与被授权人的职业道德、责任意识、胆识魄力、专业技能、合作精神、个性特点等诸多因素协调匹配。为此，领导者可找出有可能成为被授权者的下属，并将其分为下列三种人。需特别说明的是，以下的“才”包括知识、能力、技能等内容。
领导有可能授权的三种人：
第一种，德才兼备型。任何组织都需要“有德有能”的人，但“金无足赤，人无完人”，所谓“德才兼备”的“圣人”型人才只能成为组织用人的一种理想。在实际组织运作中，须把“德才兼备”中的“德”与“才”，按照组织需要进行重新界定：“德”，主要表现为对组织文化的认同，并遵守组织价值观；“才”，则具体表现为具有较高的职业技能，具有较强的组织需要的工作能力和技能。达到这两点，就是组织需要的“德才兼备”型人才。
第二种，才强德弱型。这种组织成员有胆识、有魄力、能创新，具有很强的专业技能。但是，对组织文化、组织价值观在思想和行为上并不积极主动认同。这是组织中比较多的人。对这种人，领导不能不授权，因为他们是组织实现目标和使命的主要力量，他们就如同《西游记》中的孙悟空。对这样的组织成员，成功的领导者（唐僧）在授权的同时，是一定要再授一个“紧箍咒”的。有监督的授权才有效率。
前敌委员会：有效授权(2)
第三种，有德少才型。这种人对组织具有忠诚一面的同时，又有专业技术能力弱的一面。对这样的人，组织应该通过学习培训和一定的岗位锻炼，提高他们的才能后，再行授权。
需要表明的是，组织授权还有一个方法问题，即：是在有“才”的人里面选有“德”的人，还是在有“德”的人里面选有“才”的人。这是两种不同的用人观，直接关系到组织的竞争力。
在有“才”的人里面选有“德”的人，是先看人的能力，再看人的品质。这种选择授权对象的方法，把有才能的人留在了组织中。对其缺少的“德”怎么办？靠监督和控制。像《西游记》中的唐僧一样，把“紧箍咒”戴到武艺高强、有个性的孙悟空头上，用其才，而控制、监督其“恶”，从而打造出一个具有竞争力的团队。
在有“德”的组织成员中选有“才”的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些“道德模范”。但任何组织都具有竞争性，这样选人的结果，是使组织竞争力逐渐下降，直至失去竞争力，最后被淘汰。
有效的授权往往能够实现员工与企业的双赢，一方面可以满足员工建功立业的个人追求，另一方面也是实现公司战略规划的一种必然选择。否则，员工会不思进取，而管理者也会陷入俗务之中而不能自拔。松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是管理者该做的几件大事之一。
归根结底，授权首先是要将权力授给能够胜任工作的人。其次是要对接受授权的员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想象的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期。在这些时间里，下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属不能滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励效应就会丧失。
竞争对手是磨刀石
前面曾说到，解放军的效率在于这个武装集团始终处于“准战争”状态。这种时刻做好战争准备的氛围，使这个组织对环境具有高度灵敏的反应，因而使军队具有了强大的活力。
这让我想到了所有军人都经历过的“紧急集合”。“紧急集合”是军队作为战斗组织的标志之一，军队是要时刻准备打仗的。很难想象，如果部队没有了“紧急集合”，还能够打好仗吗？
企业从创立到奠定在行业内具有话语权的地位，大约需要15年到20年左右的时间，而15年到20年这个时间段常常成为企业生命周期中从上升变为下降（衰败）的转折期。为什么会出现这种情况？我这些年解剖了不少企业运作案例，得出的结论是：企业由于在市场竞争中的胜利而对原有竞争对手的市场能力开始轻视了；对新的市场进入者，看不到了。总之，是失去了应有的市场警醒。
预警机制：先生存后发展
预警机制：先生存，后发展
20世纪90年代初，海湾战争之后，美国五角大楼出台《美军21世纪作战纲要》。我读到这本小册子时十分震惊：美军居然把解放军作为21世纪作战的主要假想敌。但冷静一想，又很释然：解放军同样把美军作为作战训练的主要假想敌。不仅解放军中的中高级干部，而且普通士兵的战法训练，都增加了针对美军的训练科目。
任何一支优秀军队都把世界上最强的军队作为自己作战训练的对手——“假想敌”，这在军队中是个普遍性的常识问题。
在中国历史上，清朝是个值得玩味的朝代。满清是个百万人口的民族，但依靠八旗军打败了拥有4亿人口的明王朝。但马上取得江山统治中国300年的八旗兵，到清末时自己却销声匿迹了，清后期不得不依靠曾国藩以团练为主的湘军（地方武装、民兵）和袁世凯编练的所谓的新军。八旗兵为什么会这样衰退呢？答案是：长期没有了敌人，自己退化了。
解放军的效率在于，她始终保持了“战斗队”的性质。而战斗队是需要有“对手”的。中国改革开放的总设计师邓小平是带兵打仗出身的，他很了解军队。1975年，他就任总参谋长时说，部队长期在和平环境下，会懒、散、臃肿，提出要整顿军队。1980年，他任军委主席后，组织了解放军有史以来最大规模，代号为“802”的军事演习。我当时以初任军官参加了这场规模浩大、持续半年的演习。
同样，企业也是竞争性组织，既然是竞争性组织，就必须有与之竞争的对手。一个没有对手的企业和产品，是没有竞争力的企业和产品，必然被市场淘汰。
组织的竞争力来自于对手的强弱，对手的强弱决定企业自身竞争力大小；没有对手的组织，自身也会消亡。
但是，作为竞争性组织，企业经营却不能以消灭竞争对手为唯一目的。在激烈的市场竞争过程中，企业同样面临如何“保存自己”的问题。研究杜邦、汇丰等百年企业经营之道，很重要的一条是，稳健经营。你会发现，他们的投资和经营，前提是如何不会亏损，有了这个前提，然后再谈如何能够赢利。
这很像我们经常见到的各种场馆等大型建筑。很多人不会注意，设计、建筑一个可容纳万人、数万人的体育馆，建筑设计师优先考虑的不是如何能够容下这些人，而是如何使这些人能够顺利退出——安全通道和安全门。如果不解决这个问题，这个场馆不仅是失败的设计和建筑，而且会酿成灾难。
安全与退出，是企业经营管理中的重要机制之一。
培养蓝军：危机意识长存
培养蓝军：危机意识长存
在战场上，一个优秀的指挥官，他第一要知道谁是敌人；第二要知道敌人在哪里；第三要知道用什么方式战胜敌人。
在和平环境下，一个优秀的指挥官不仅要把世界上最强的军队作为自己潜在对手来组织部队训练，而且要时时拉响警报器，通过“紧急集合”方式，故意制造“紧张空气”，而使部队经常保持“战斗队”作风，随时处于“临战状态”。
因此，一个具有效率、具有竞争力的组织，首先应该感谢敌人。
解放军的效率与强大，是在不断与对手较量、作战中提高的。没有国民党军队的五次围剿，就不可能有震惊世界的长征，更不能有经过长征磨练、百折不挠的红军；如果没有与日军作战、没有百团大战、没有平型关大捷，如何能显示出共产党领导的八路军的作战能力？
清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。
康熙接着说：“是他们逼着朕建立了丰功伟绩。没有他们，就没有今天的朕。我感谢他们！”
如果没有吴三桂这些敌人，康熙会有一番丰功伟绩吗？历史不能假设，但有一句话说得好，“一个人的身价高低，就看他的对手”。没有对手，你看不出自己的价值，显示不出你的能力。对手总会给你带来压力，逼迫你努力地投入到“斗争”中，并想办法成为胜利者。在同对手的对抗中，你才能真正磨练自己。就这层意义而言，你的对手是你前进的推动力，是你成功的催化剂。
生于忧患，死于安乐。如果你不想一生平庸，就微笑地迎接一切挑战吧，向你的对手敬杯酒，感谢他们给了你成就自己的机会。
解放军之所以拥有强大的战斗力，在于她时时刻刻有“敌人”。
朝鲜战争结束后的半个多世纪，中国国内基本没有大规模的战争，但是，解放军始终把训练的基点瞄准世界一流军队，并在自己的演习中与其交手。特别是20世纪80年代以后，解放军还借鉴西方军队作战训练的基本经验和方法，在集团军级作战部队培养“蓝军”司令，组建“蓝军”部队，为部队训练制造“敌人”。把世界上最强大的军队作为自己的“假想敌”，是解放军保持活力和战斗力的关键。
企业组织的生命与个体生命一样，必须有来自外部的刺激。一个失去刺激，或者不能接受刺激的生命，没有竞争力。树立竞争对手，就要了解竞争对手，所谓“知己知彼，百战不殆”
。
在市场竞争中，应当使用一切可能的和必要的侦察手段，全面获取市场竞争流程各个方面的情况，以达到保存自己，战胜竞争对手的目的。
企业不可能培养“蓝军”，但企业应该有危机意识。
凡大有作为的企业家，一定是始终保持市场警醒的企业家。微软董事长比尔·盖茨经常挂在嘴上的是“微软离破产只有18个月”。华为集团老总任正非也总在为企业“制造紧张空气”
，通过这种不断的“紧急集合演习”，来使企业和员工对市场保持“战斗态势”。任正非是中国为数不多的经常亲自通过写文章来表达自己思想的企业家。他有篇非常著名的文章：《华为的冬天》。文章通篇在讲“危机”；在讲企业要“居安思危”；在讲企业的和平年代越长，“泰坦尼克”号沉没的灾难就一定会到来……
华为集团是中国电信设备供应商，在电信设备供应市场上，自1995年后，中国同类产品企业就没有能望其项背者。为保持企业的竞争态势，华为始终瞄准国外一流电信设备供应企业为自己的追赶目标和竞争对手。2000年开始，华为在一片担心中，与欧洲最大的电信制造商西门子在西门子“家门口”展开竞争，取得了可喜的市场佳绩。
8年前，在中国电信制造商中，“巨（龙）、大（唐）、中（兴）、华（为）”四家并驾齐驱，代表了中国本土电信制造业的水平。今天，毫无疑问，华为已经远远走到了前面。
海尔老总张瑞敏也经常表示：我每天都战战兢兢，如履薄冰。
始终瞄准对手，是企业生存发展的必由之路。
军情决定成败
军情决定成败：及时了解竞争对手的动态
“制造敌人”，就需要知道谁是“敌人”，“敌人”在哪里？而要做到这一点，就需要组织建立起一套灵敏的神经反应系统。
诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：人类组织发展的强大是以牺牲效率为代价的。他举了恐龙的例子。
