成为愿景家
2009年冬天的一个下午，我开始准备给戴夫做培训。戴夫在一家全球医疗保健公司工作，任企业营销专责主管。该公司刚刚进行了内部重组，对戴夫来说，有一条好消息是他的部门收管了很多产品营销人员，这无疑壮大了他的团队；坏消息是他现有的团队成员和新晋成员都与这些变革格格不入。他们担心自身工作保障的问题、团队扩建后的职业机会以及戴夫该如何管理这种改变从而让部门实力更加强大。大家都很喜欢戴夫这个人，但他做起事来忙乱无序，也不是一个积极主动的沟通者。如果你想知道发生了什么事情，你就得直接去找他，亲自去问他，否则，你可能几周都听不到他的消息。
在我和戴夫开始我们的培训后，我请他告诉我他为这个重组的新团队设想的愿景，可他只是机械地复述公司目标，而且在讲述的时候还表现出炫耀的意味——他似乎对自己记得这个目标感到很高兴。所以我重新问了他一次：“你的愿景是什么？你要怎么做才能让这个新成立的团队每天都能充满活力地工作？具体到支持公司目标上，这个团队的角色又是什么？”
戴夫停顿了一会儿，然后他承认自己还没想过这些问题。作为一名专责主管，他不觉得设定一个愿景是他的工作。那时候我就清楚地知道他的培训要从哪里入手。
每个领导者都应该是一个愿景家
戴夫对愿景的感觉并不奇怪，这也属于正常反应。在每天忙碌的工作生活中，愿景早已掉到了“事务清单”的最末端，成了可有可无的存在。很多领导者认为制定愿景就是公司高层的事，有些高管希望能参与到制定公司愿景的事宜中，但却不想成为领导者。只有CEO明白，制定愿景是他们的工作。
事实证明，相较于极权主义，愿景更带有平等主义色彩。所有的领导者（包括那些胸怀大志的领导者）都可以从一个非常有趣的愿景中受益。
愿景是职场存在感中几乎难以确定却又能产生巨大影响的一个特征。尽管当它出现的时候我们立刻就能看到——通常是由具有战略眼光的人讲出来——我们却不确定当它不在的时候缺少了什么。我的一个客户曾遗憾地说，他的经营管理团队无法在董事会面前做自己。当我们分析这句话的实际意义时，最后得出的结论就是他们无法表达愿景。
愿景家管理的团队是每个人都想加入的。
作为员工，你知道哪个领导者富有远见。他们管理的团队是每个人都想加入的，他们作为CEO是员工不惜一切代价也愿意跟随的，他们创造的现实是我们会积极参与的。他们决定着我们工作的努力程度。我曾和富有远见的领导者共事过，那种感觉就像我正在改变世界一样——即便公司的其他人都在掉队。有时候是公司的CEO制定愿景，有时候则是团队领导者。在伟大的企业里面，愿景始于高层，然后向下逐级传递。团队则以各自独特的视角理解这个愿景，从而定义自己的属性。每个人都会参与其中。
换言之，缺乏远见的领导者容易让团队沾染“失范感”。它是19世纪末由法国社会学家埃米尔·杜尔凯姆提出的概念，用来描述一种漫无目的、与整体失联的感觉。一般来说，身处这类团队中的人会一直打发时间，直至有好事发生。
我们在第9章提到了目的性、确定性和身份性的重要性。我们不用太费心思就能明白愿景为什么能带来所有这些有意义的东西。我认为愿景在后知识时代是必需的。这时候，信息可以轻易地获得。它们变得廉价而不可靠，甚至不可知到令人沮丧的地步。我们被淹没在数据当中。在我刚开始做公关公司的时候，我们还探讨过控制这种信息的可能性，但到了今天，这就是个笑话——充其量你也只能对这种信息产生影响。
由于有太多信息要处理，我们在制定决策这方面并没有越发擅长，反而更糟糕。在《为什么大猩猩比专家高明》这本书中，乔纳·莱勒借用背部手术的事例对这一观点进行了解释：多年来，医生们都在处理背痛的问题（它发生在体内一个极为复杂的地方，而且难以诊治），包括研究各类症状，以及告诉病人注意休息，作为观望治疗的方式（如果病人想让身体康复，绝大多数背痛的情况其实会自主消失）。如今，医生们能够用先进的图像技术手段仔细观察病人的下背部，并会发现这一区域可能引发疼痛的部位。通常情况下，这种病痛是要进行手术的，但医生在治疗背痛这方面变得越发糟糕而不是更好。这种新的干预似乎无法从整体上减轻症状。现代科技给医生们提供了很多导致背痛的可能因素，但总体上说，如今背痛的情况仍像50年前那样普遍、严重而持久。关于背部手术的信息已经铺天盖地了，可我们从中却找不出关键的线索和方向。
在职场中，愿景会帮助领导者和员工一起弄清楚重要的事情。面对混乱，愿景能够提供关联。我们需要数据和联系来制定有用、相关并且与企业的整体目标联系在一起的决策。正如莱勒所言，人脑一次最多只能处理7个变量。所以当我们承载过多时，我们就会抓住一两个变量不放，它们可能是最相关的变量，也可能不是。
制定愿景作为一种方法论和一项进程是非常重要的，但这并不是本书要讲述的内容。我要把你的角色定位成愿景的载体——愿景家。每个领导者可以也应该成为一个愿景家（毕竟，也没有别的说法了）。
愿景家没有魔法
“愿景家”一词听起来含义很广。它融合了天才、预言家和颠覆传统的人等形象，而不是会计部门的某个职位。问问经理，看他们是否认为自己是愿景家，大多数都会回答“不是”；再问他们是否想成为愿景家，他们就会说，“谁不想呢”或者“为什么不呢”。
愿景家本身要有志向和自主性，同时其创造出来的愿景也是一致而积极的。
每个阅读本书的人都有当愿景家的潜质。这不是魔法，只是需要时间和专注力，还有认可——如果你想拥有一种强大的存在感，那么愿景就值得努力培养和沟通。正如图10–1所示，无论你是一家市值数十亿美元的集团公司CEO还是辛劳地做着年度审计工作的某个职员，在日常的工作中，成为愿景家需要以下特质：本身要有志向、有自主性，创造的愿景也是一致而积极活跃的。想想自己如何能够将这些特质融入每日的工作中。你只需要把它当作头等大事对待就好。
图10–1 成为愿景家的要素
志向：给公司一个存在的理由
公司存在的理由并不在于它的财务业绩或能打败竞争者。愿景具有更高级别的使命感。
成为愿景家的第一步就是要“昂首阔步”。愿景家都是积极向上的，还会把这种感觉传递给其他所有人。他们会促进潜力的释放。他们会看到每个人都看到的问题，但不同的是他们也会看到解决方法。当时机不对的时候，他们的愿景就会化作指南针，帮助团队团结一致，共同找出办法到达彼岸。
在《从优秀到卓越》一书中，吉姆·柯林斯讨论了高效企业如何拥有一种持久并以价值导向为动力的核心理念，而且这在本质上对员工也非常重要。这种理念不是指公司的财务业绩或是占据富有竞争力的位置，而是它存在的理由。这是一种更高级别的使命感，是人们可以投身其中的目标。
当你在思考如何将你的愿景塑造成可以交流的东西时，要记住愿景和目标是有区别的。先想想下面的话：
• 把我们的业绩提高25%。
• 击败行业巨头。
• 制造一款市场上的首选产品。
• 成为行业中发展最快的公司。
这些算是可接受的战略目标，但它们真的是有远见的吗？
然而，当你用下面的方式表达时，你的愿景就可以高于市场竞争而存在：
• 为创新和冒险设定标准。
• 举例说明如何平衡公司的盈利性与社会责任感。
• 打造一个以领导力发展著称的工作环境。
• 为客户带来幸福感。
• 挽救生命。
作为愿景家，你的任务是要制定对你的团队有意义的愿景，无论这个团队是指整个公司还是指两个人（或者它也可以是一种对行业或市场的外部愿景——如果那是你所在的领域）。战略目标对于将行为转移到正常轨道上很重要，但它们无法像愿景一样激发出深刻的承诺。伟大的愿景都极具吸引力而且涵盖面甚广。它们支持“心流”的概念，也就是说，当人们表现出一种伟大的愿景，他们的意思就是想切实投身于其中。这些伟大的愿景并不是创造一种“我们”对抗“他们”的意思，而是确保每个人都对整体有所贡献。回想一下第9章讨论的“SCARF模型”：伟大的愿景会减少对身份性、确定性、自主性、相关性和公平性这5个要素的威胁。即便不同意这个愿景，我们也不会觉得置身事外。
最后一点：一个伟大的愿景会使每个人平等受益。我从企业家那里听过很多关于愿景的言论，比如发展一家市场领导型企业，这通常意味着一些高层人士会得到很多，但对于那些辛勤工作的下属员工来说，金钱上的回报额就会骤降。要注意你的愿景不能让人受益不均，即不能只让一部分人受益。
现在我们回到这一章开始的那个故事上。企业营销专责主管戴夫决定制定一个愿景，让以前的和新晋的团队成员都有归属感。因为他就职的这家医药公司正在经历一场规模较大的变革，所以他还希望建立一个“庇护所”——当公司里的其他人都掉队的时候，这里依然会赋予他的团队一个核心目标。他们这家公司的主旨是要改善他人的生命，所以他的营销团队在给那些需要他们产品的病人创造和传递信息这方面扮演着一个独特的角色。戴夫的愿景就是利用行业中最具创造性的营销策略，借由公司生产的医药产品唤起病人的意识，即这些产品可以改善他们的生命。他借用一个团队成员回首10年的工作经历时所说的话来描述其目标：“这是我所做过的最具创新性和成就感的工作，而且我这么做的理由再好不过了——挽救生命！”
自主性：比尔·盖茨的“思想周”
愿景家会自主接受他们的愿景。这几乎一直都始于领导者内心深处对重要性的权衡。我们要深思熟虑地平衡大团队、公司所在集体的利益和领导者的个人价值与志向。当然，对于私人持股公司的创始人和CEO来说，领导者支持的事情一定是一个关键因素。如果CEO不想让公司迅速成长，他就不会提倡一种令人信服、希望公司得到迅速成长的愿景——员工会从中看出来。
除非领导者能从内心感受愿景，否则它将无疾而终。
富有远见的领导者会通过他们的存在感表现愿景。他们有意图作为支撑，还有行动予以证明。企业愿景尽管很少出现，但它会慢慢滋养或者从一个大事件中自然演化而来。如果领导者不能从内心感受愿景的话，那愿景将无疾而终。
Zappos公司CEO谢家华就很清楚如何表现愿景的重要性。公司官网Zappos.com是美国顶尖的线上零售商之一。2009年，亚马逊以超过12亿美元的价格收购了这家公司。但在这之前的10年间，谢家华和Zappos见证了一些对一家线上公司来说极为艰难的市场条件。有几次资金一度周转不开，公司只有靠谢家华的个人资产才存活下来（谢家华曾经卖掉自己的公寓来解公司的燃眉之急）。至于他对实现伟大的秘诀，那就是坚定不移地提供终极客户服务体验。对谢家华来说，这种愿景带有非常强烈而彻底的个人色彩。有时候为了维持这一愿景，他做出的决策似乎很危险，甚至可能在财务方面彻底失控，比如即便当公司接近破产的时候，他为了改善客户满意度，依然决定保证产品的库存量。最后他成功了：Zappos不仅实现了空前的发展，而且也因其独特的文化和坚韧的企业愿景广为人知，当你在谷歌搜索“核心价值”一词时，前几个链接中总会有Zappos的身影，请看下文关于Zappos公司核心价值的清单。
Zappos公司的核心价值
1. 通过服务给人留下深刻印象
2. 接受和促进改变
3. 创造乐趣，再加一点古怪
4. 具有冒险性、创造性和开放性
5. 追求发展，不忘学习
6. 通过交流，开诚布公地建立关系
7. 建立一支积极向上的团队，培养家庭观念
8. 事半功倍
9. 富有激情，果敢坚定
10. 保持谦卑
在和领导者们共事的过程中，我了解到他们没能变得更有远见的最多的借口就是“这要花时间”。的确如此，但不是体现在数量上，而是质量上。搞清楚你真正希望团队或自己展现的事情，这需要内省，放下所有的事情，单纯地思考。你必须让自己静下心来，充分利用大脑，迎接“恍然大悟”时刻的来临。你可能不需要拿一整天的时间来设定自己的愿景，这是一种截然不同的利用时间的方式。总之，最终的效果非常显著。
我最喜欢用的一个关于愿景的例子来自比尔·盖茨以及由他创立的著名理念“思想周”（think week）。在他运营微软公司的每一年，他都会离开整整一周，远离打扰，独自思考。他会看几十份由微软员工就发展趋势和产品创意所写的材料，以及数十份外部的调研结果。他没有对“思想周”遮遮掩掩，而是开诚布公地谈论这一做法——不仅对内，也对外讲述。他希望每个人都能看到他是多么认真严肃地对待这段用来建立微软公司愿景的战略性时间。
任何人都能复制这一想法。做不了一整周？那就换成“思想日”（think day）。沿用比尔·盖茨的做法，并对此开诚布公。如果你会谈论“花费时间思考的重要性”这一话题，那就表明你真正认同你的愿景。这种愿景并不是单纯说说而已，而是一种有生命、有活力的目标，指引你做出正确的决定。
员工会跟随你的领导。如果你想成为一个愿景家，你就必须让自己完全相信这条路。这就是自主性。
一致性：让你的员工加入愿景
对于能启发和激励他人的愿景而言，必须要在整个团队中获得一致理解，否则，它更像是一种个人目标，而非团队愿景。领导者自身要先接受和相信，其他人也要参与进来。分享一个愿景完全不像听起来那么容易，通常情况是这样的：
第1步：团队中的精英人物想出一个愿景。
第2步：对更大的团队提出这个愿景。
第3步：希望每个人都接受这个愿景——因为它非常重要。
第4步：愿景渐渐“退居幕后”。
人们要主动选择接受愿景。和信任类似，它不能被迫出现。
真正有远见的领导者会用他们的存在感鼓励他人成为这个愿景的一部分。这就像在培养信任：人们必须要主动选择接受一个愿景，而不是被迫去想。如果你逼得太紧，这感觉就像胁迫，那么人们也会完全将你的愿景拒之门外。
身为一个试图让员工接受愿景的领导者，最好的方法之一就是公开你的想法，请别人协助定义这个愿景——在你确定之前。它不能是一种象征性的事后行为。伟大的管理学大师彼得·圣吉在谈论学习型企业时提倡使用询问的方法。当领导者询问别人对这个愿景的感受时，他们不必担心有反对的声音出现从而去保护自己的想法，而是在吸收其他想法的同时不断让自己的想法变得清晰，以至每个听者都可以做出贡献。
由于这一过程与激励团队和制定愿景有关，我对它进行了进一步研究（它也适用于任何要求在至关重要的事情上达成一致的情况）。我称这一过程为“DIAL模型”。其中的四大基本步骤为讲述、邀请、认可以及作用（见图10–2）。
图10–2 实现一致性的“DIAL模型”
至于“DIAL模型”如何在愿景上起作用，我们以戴夫的故事为例进行说明：他的愿景就是利用医药行业中最具创造性的营销策略唤起病人的意识，即他们的产品可以改善病人的生命。在公开表达愿景之前，他把这个想法告诉了自己的团队，同时按照“DIAL模型”的4个步骤进行。
第1步：讲述
戴夫跟团队成员们分享了他的这个想法——小心而完整地把想法表达出来。戴夫让他们知道一个稳固的团队愿景有多么重要，以及他是如何想出这个会令整个团队受益的愿景的。他要确保他们明白这个愿景能够支持企业宗旨，同时也对团队成员自身有着特殊的含义——无论会在他们身上发生什么。
第2步：邀请
然后戴夫向大家问道，“我错过了什么吗”以及“我们怎样才能改善这个想法呢”。当成员们纷纷提出自己的见解时，戴夫会提醒自己不要为最初的愿景辩护。在这一过程中，他并没有说很多话，除了进一步向他们澄清自己的想法之外。在整个过程中，戴夫能够确保将大家的言论背后的想法梳理清楚。
第3步：认可
认可就是我们在第7章讨论同理心时首次引入的概念。它是另一个与达成一致有关的重要情感因素。只要有可能，戴夫就确保认可他人的观点——无论是否同意他们。仅仅听到戴夫说，“我了解你这样说的原因”或者“你在这个话题上花了不少心思”，都会帮助团队成员们了解戴夫确实努力地站在他们的角度思考。
第4步：作用
随着新想法层出不穷，它们在不断地激烈碰撞着。戴夫将这些迥然不同的想法汇聚起来，以此促成一个适用于整个团队的、关联性和启发性都越来越大的愿景。他还极为注意避免对任何一个想法产生过度的偏向。事实也是如此：他就以一个“想法建筑师”的身份把团队所有成员的智慧结合到一块。随着戴夫把这些想法梳理清楚，并汇成一幅连贯一致的景象，他又回到一开始的阶段，然后再讲述他的所见所闻，即重启这个循环。
* * *
最后，戴夫对他的团队成员们所付出的时间和努力表示感谢。他要让每个人都知道自己得到了关注并且付出了努力，而且他也承诺接下来就会跟进。最终他争取到了一些人的同意和热烈支持。
我鼓励你试试这个过程，创造一个一致的愿景，或者把它作为一个实现一致性的实践活动——任何时候，只要有了新的想法，你就可以利用它。这听起来很简单，但要注意的是：当别人提出质疑时，做好准备抵制你想为自己的想法辩护的冲动。你已经花费你所能用的时间和精力在自己的愿景上。你的神经回路已经做好“开火”的准备，即可能让你抵制任何异于你的愿景的想法。然而，一旦你开始为自己的想法辩护（通常带有很多类似于“但是”的话，比如“这是个不错的想法，但是……”还有“我明白你这样说的理由，但是……”），事实上你就是在和被动地点头同意你想法的人共处一室。这就意味着一旦你做了决定，没人会站出来跟你这个老板抗争，对你而言，不但一无所获，反而还会失去很多。
我经常会在研讨室里和资深CEO们进行这项练习：一个领导者会提出一个令她特别重视的想法，一些人会充当观众，就同一话题表达各自的见解。请记住，这些人都是习惯于最后对自己的想法一锤定音的人。一般情况下，充当领导者的那个人都会承认，极力掩盖对自己想法的辩护之心是非常折磨人的。所以了解倾听对立声音的难易程度，以及了解如何自控来询问他人的思路而非盲目宣扬自己的想法都是十分重要的。
一个富有远见的领导者想要听到别人的想法和感受。她知道愿景的驱动力在于一致性——团体总要比个人更强大。
活跃：易被忽略的愿景家要素
愿景家的前三个要素都是很容易想到的。大多数领导者都知道他们必须要相信并分享一个鼓舞人心的愿景。我们几乎总要为此积聚能量。它具有创造性和积极性，却又极为短暂。
富有远见的领导者知道，除非愿景是积极而有活力的，否则将毫无意义。
富有远见的领导者还知道，如果这种愿景具有某种意义的话，那一定是积极活跃的，并且会渗入我们日常生活的细枝末节。有时候你必须对它进行解释，直到你说得脸色发青！它需要你对过程完全投入。毫无疑问，这就是愿景开始变得不太有趣，更加辛苦的地方。
通常我会看到愿景家的这个要素并未被完全开发或直接被忽视。当我们对领导者进行指导时，我能看出他们对此不感兴趣，或者他们会应付我一句：“是的是的，我们在做了。”我们都愿意相信，如果我们清楚自己的愿景并偶尔提及它，那么每个人都会记住它。这看起来可能是一种沮丧而挣扎的重复性举动，但愿景必须要不断进行巩固——不只是说说而已，还要付诸行动。首先快速检验一下整个团队对愿景的认知情况，然后让你的员工把他们所理解的愿景写下来，再对每个人的答案进行比较。你很可能会惊讶于自己的发现。
如果你想成为愿景家，那就制订计划让自己的愿景保持活力。让它成为你的个人标签，并把它用在每个对话和演讲中。在每一次公司会议上——甚至是每周会议——你都应该巩固自己的愿景，并向所有人展示你在如何实现它。举例讲述公司的某个里程碑时刻，或者指出某个特殊的团队成员所做的努力，总之要和你的愿景或策略关联在一起。你的所有团队成员都应该知道他们的努力会对这个愿景产生怎样的作用。和员工的每次对话都是巩固愿景的一次机会。面向整个公司展示愿景，并且在网上公布这一愿景，以便让客户和合作伙伴也都有所了解。Zappos就是采用了这个做法，即将他们的愿景以及员工讲述这个愿景如何对他们产生影响的相关视频发布到网站上，并且把相关概念延伸至公司的人事招聘、人员雇用和管理当中。这样，所有的新员工在接受培训的过程中就会将公司的核心价值深植于心（为了淘汰那些不相信公司理念的人，Zappos甚至会在培训结束时支付每个无法与公司理念一致以及想离开的员工一笔2 000美元的遣散费）。公司庆典与员工奖励都是建立在这些核心价值上面。谢家华甚至还为此写了本书。在Zappos，这些核心价值就是公司文化当中富有活力和生命力的一部分。
至于那个之前被我们当作研究对象的领导者戴夫，他不是个热络外向的沟通者，所以保持自己的愿景积极活跃就意味着要制订一个个人计划和策略，将他的愿景融入日常工作之中。当他意识到成为一名愿景家并不是工作的附属品而是重要组成部分时，这里面的机会比他想象的还要多。
令你昂首阔步的存在感
在每天埋头工作的世界中，愿景家就是那些昂首阔步的人，而他们周围的人也是如此。愿景家有义务一直“向前看”，也就是展望未来。他们克服混乱，从不同角度辨识模式从而获得认知。他们把复杂变简单，而且其传递的信息也能够让别人听懂和记得。他们的职场存在感会让人想到他们在工作上的进步和乐观。
愿景不一定要宏大或者有创新性，它只须具有相关性和意义，并且要一直作为首要考虑因素。
愿景领导力的案例分析：尼基·利昂达基斯
对我来说，在愿景领导力上的一个记忆犹新的案例就是尼基·利昂达基斯。她之前任金普顿酒店餐饮公司的首席运营官。公司业务以豪华精品连锁酒店为主，范围遍布全美以及整个加拿大地区，甚至包括摩纳哥酒店（Hotel Monaco）的地产业务。2009年，公司被《财富》杂志评为“最适宜工作的公司”，并因其在员工发展和社会责任等方面所做的承诺获得广泛赞誉。如果你住过金普顿公司的酒店，你就会了解到他们因独特的后现代风格、轻松有趣的气氛以及高级的客户服务而著称，只在大厅里坐坐，你就会觉得他们的服务时尚而现代。
2009年2月，由于为Entrepreneur.com网站撰写专栏，我对尼基进行了采访，将其作为“领导者如何在经济萧条的情况下启发他人”这个系列内容的一部分。当时的服务产业犹如大海里的一叶孤舟，在市场上日渐式微，所以我觉得一家豪华酒店能在这样艰难的市场环境中发展起来一定有它的理由。我询问尼基如何让公司的41个产业共计6 500名员工在不确定的形势下保持专注和乐观。在采访中我发现，尼基对自己的愿景以及愿景家的身份非常清楚。
“我把自己看作一个给员工带来希望的人。”尼基解释道，“我的风格基于诚实和同情心。员工需要知道他们能从领导者身上期待什么，而且你要相信自己，这样才能告诉他们发生了什么。”
在采访中，尼基阐述了她让愿景保持活力的方法。这是她对自己所做的坚实承诺，体现了愿景对领导力的重要性。每年她都会走遍全美，到每一家酒店和餐厅与员工交谈。按照她的说法，这种方法“就像在画金门大桥”。工作一旦完成，就意味着它又开始了。她利用这段时间巩固企业文化与核心价值观，并从员工那里了解到他们对金普顿的直观看法。
在2007年金融危机造成的经济衰退期间，很多领导者都想静观其变，于是一直保持观望的态度。尼基却别出心裁：“我安排了一场由所有经理参加的电话会议，并且直接跟他们挑明了这个问题。然后我试着让公司的副总裁们模仿和重复采用这种方法。”
“我们承诺要坚持举行重要会议，因为在会议上大家可以各抒己见，这样还可以激励和启发员工。（在这些会议中）我们尽量减少绕圈子说话的情况，但我们也没完全制止这些话语。”她解释道，“我会跟总经理们说明要发生的情况，以及如何处理他们无法控制的事。我鼓励他们用这次机会创造他们作为领导者的经典时刻。”
我经常听到领导者对于愿景的忧虑，他们不知道该如何应对极端情况。他们担心这会建立一种固定模式。这种担忧会在企业重组和变革时期变本加厉。针对这种情况，尼基说道：“说实话，事物总有它的确定性。我承认有不确定性的存在，但你也得承认，无论什么事情发生，一定都有它的确定性。我们不会丢掉自己的诚信，或者损害自己的文化，抑或改变我们自己。”
对尼基而言，让员工了解情况是很重要的，她会基于从自己的立场出发所看到的格局分享她的看法。她用具体的方式向员工说明金普顿如何区别于行业内的其他公司。此外，她还用故事和员工分享金普顿的历史，尤其是公司经历过的最艰难的一年——不是2009年，而是2001年。当时公司面临着令人束手无策的经济萧条和创始人去世的双重打击。尼基提醒员工：“我们在更为艰难的时期都得以存活和发展，所以我们一定能再次完成这一壮举。”
对愿景的一部分阐述是通过优先要素完成的——比如什么该去什么该留。尼基要确保利用可履行承诺的行动来支撑自己的愿景。在公司需要降低成本时，每位身处前线的员工都被要求集思广益，提供帮助。为了使更多的人达成一致，所做的改变要更易接受才行。于是她举办了一场竞赛，目的在于强调客户服务对公司的价值。最后员工会因创造了“最佳金普顿时刻”而获得奖励——这将由客户决定。她不断重复“自身第一、家庭第二、工作第三”这一理念，这样员工就不会被压力击垮——甚至在经济极为萧条的时期成立了一个“自我保护小组”。
此外，为了支持金普顿在包括环境管理在内的社会责任感方面的政策，当其他公司缩减开支的时候，公司决定维持其在资金上的承诺。
尼基为领导者提供了这样的建议：“无论你有多大的压力，私底下解决。保持一种积极的心态，这样它就会体现在你的沟通和肢体语言上。如果你一直陷入负面情绪并且恐惧不断的话，尽力调整自己的心态，并专注于你所能控制的事情。”
每进行一步，尼基都对外讲述她的想法，并把公司执行的行动关联到它的价值观上。当谈论自己的需求时，她一直都在不停地交流，并且从不假设员工会像领导者那样了解情况。她坚持不懈、尽心尽责，同时也真诚待人、乐在其中。由于拥有像尼基这样的领导者，金普顿公司获得成功也就不足为奇了：2010年，它开设了第50家酒店，并在Market Metrix（一家专注于为酒店提升顾客满意度的市场调研公司）的顾客满意度排行榜上位列第一。
愿景绝不是空想
在这一章的开头，我讨论了愿景对于公司的重要性以及每个领导者对它的领悟程度。尼基·利昂达基斯的例子说明愿景并不是指宏观上的洞察力，而是一种承诺，若加以反复实践，就能具备志向、自主性、一致和积极活跃这4个要素。事实证明，成为愿景家并不总是一件美事。有人在会计部门任职就能达成所愿——有人在营销部也一样。同样，你也是。
本章要点
1. 愿景家并不只是针对CEO、未来主义者或者行业巨头。所有领导者都可以也应该将自己的角色定位成各自领域的愿景家。
2. 愿景家所表达的愿景都是充满志向的。伟大的愿景会把团队凝聚起来，共同朝着一个持久的、更高的目标努力，这可不是短期的战术目标，也不是财务方面的目标。
3. 愿景家要先自主接受他们的愿景。他们必须要全身心地投入其中，否则没人会觉得这是一个坚定的承诺。
4. 愿景家创造的愿景具有一致性。通过运用“DIAL模型”创建愿景，就能实现一致性。这个模型是包括讲述、邀请、认可和作用在内的一种循环模式。
5. 愿景家要确保愿景是积极活跃的。愿景应该融入日常工作的互动之中，否则它们会很快被遗忘。这通常是领导者想直接跳过的部分，因为这部分会让人感觉重复而无趣，但它却至关重要。
本章启示
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