完美主义：建立存在感的障碍
到目前为止，我们都是在围绕意向进行讨论——了解它、创造它并且紧紧抓住它。在对职场存在感的培养上，意向就是你的目的。它是关于培养存在感的一切事情的基础。通过对意向性的练习，即便其他事情你都不做，你的存在感也会大大受益。而如果你想建立某种吸引人的魅力型存在感，那你需要的就不只是意向，还有联系。
“I型存在感”模式的第二部分就是关于个体之间的联系，也就是我们如何使他人更亲近自己，让他们加入进来，并且建立信任。如果意图是你的目的，那么个体间的联系就是你的目标。在职场上，牢固的联系会让我们成为更优秀的员工、更好的同事和富有激励性的领导者。联系会影响我们，它是一项极为重要的技能，有助于人们在老规矩并不总是适用的工作环境中达到一种必备的状态。以前你想争取某人过来的时候，你会采取非正式的做法：你们走出大厅，进行友好的交谈，或者赶在高兴的时候聊天。如果你的同事们遍布全国（甚至遍布全世界），那这种做法就极难实现。另外，工作流程在过去有严格的等级界限，到现在已经转变为自由模式。与此同时，还有很多项目也是通过模型搭建的网络完成的，而这些模型都需要关联性和人际关系。
和他人的联系是被客观授予的，不是主动给予的。
联系是很微妙的：我们必须等来对方的邀请才能联系对方。所以和他人的联系是被客观授予的，而不是主动给予的。单纯的愿望或耐心在这里是不起作用的（事实上，它们经常会起到反作用）——我们会看到有人逼得太紧，甚至让对方喘不过气来。
对领导者，尤其是那些新上任的领导者而言，认识到你的头衔只会让你得到他人的顺从（在你足够幸运的情况下），这会是一种令人沮丧的经历。赢得人心需要一种微妙的方法，这样才能让你成为别人想要信任和追随的人。
在建立亲密关系这方面你可能已经驾轻就熟了。你可能很容易交到朋友，无论工作内外。也许你在销售部门工作，所以建立关系就成为你在工作中已经掌握的一个非常重要的成功因素。如果真是这样，那你可能会感到奇怪，为什么我会专门拿出一章来写这个主题。这是因为对很多人来说，它并不是事先就已经准备好的，而且围绕工作和管理建立起来的联系也尤为微妙。借工作之便，我经常听到人们讨论创建个体间的联系所面临挑战，例如：
“作为领导者，我和团队中的一些人走得很近，但其他人我似乎就没办法弄懂了。”
“我不确定有多少人会接受我的看法。”
“我不知道该怎么在职场上玩这种‘权力的游戏’。我不知道要相信谁。”
“我在上一个工作团队中建立了一些很好的关系，但在这里没有人很懂我。”
“我能忍受我的老板/同事/客户，但我并不喜欢她。”
“我在工作之外也有充实的生活，但我会把它和工作完全隔离开。”
“我的客户经常会绕过我，去找比我更资深的同事。”
“我已经尽全力帮他提高工作业绩，但似乎并没起到什么效果。”
相比于提供一套严格的“必做练习项目”，我会深入探究如何真实地创造联系，并提出一些让你感觉自然而正确的方法。这一章乃至整个第二部分中涉及的联系都会帮你认清在你与他人的联系中是否存在着某种阻碍，这样你就可以从周围获得更清晰的交流。在这个过程中，我还希望提供一些可以在工作中建立联系的方式，从而促进你的事业发展并且让你在每天的工作中都能制造更多的乐趣。只不过，这些方法可能和你想的大相径庭。
你需要信息，也需要解读
有些人可能早就起了防范之心，担心我们正冒险触及敏感区域。从某种程度上说，你也许是对的，但这绝不是一本充满“火药味”的领导力书籍，不会叫你逼迫员工服从于你。联系会创造强大的业绩成果，帮助你做好自己的工作并且促进你的事业发展，别把所谓的“软技能”和弱点搞混。人们想要和他们喜欢的人共事。如果你就是你的同事们想要一起共事的人，那你就会因为自己的“便捷式商业通信网络”而获得更多机会，这在如今的生活中非常重要。
在公司里面，你需要几个关联点来获得关于职场沟通的全部潜在信息。
如果你没有几个关联点，你就会遭到排外，得不到那些在公司之间流通的非常重要的潜在信息。你知道那种感觉，就是你刚到一家公司工作，但在这里你还没有可靠的资源。当你需要信息，却只能按照公司的流程进行的时候，你就会迷失。你需要真实的故事，或者关于企业文化的潜台词，这样才能对你的工作起到真正的作用。尽管信息通过即时电子通信、线上社区和社交媒体等方式变得比以往更容易获得，但同时也更难筛选和确定其中的有效信息。可靠的个体联系就是把谣言从事实中分离出来的唯一方式。你需要信息，也需要解读。
对于领导者来说，这种对直接沟通的需求更加紧要。他们最需要直接沟通，却发觉它最难得到。在《哈佛商业评论》刊登的一篇文章中，斯坦福大学管理学教授罗伯特·萨顿写到了关于中立性的谬论——这是一种有缺陷的假设，它认为领导者总是在处理事务，所以他们就掌握了进行有效领导的全部信息。萨顿称，研究表明领导力实际上让人们变得更以自我为中心，同时也不太会听取别人的看法。让这种“有毒的关联”（萨顿的说法）愈演愈烈的是，事实上搜寻信息的人会观察领导者做出的每一个举动，而这就会创造一种关于疏离和不满的反弹效果——领导者一定要警惕这一点啊！
防止这种“有毒的关联”发生的一种重要方式就是不断让领导者获得可靠的信息，包括公司的进展情况、出现的问题以及领导者自己被认知的方式。我们需要处于某种舒适的状态，还要拿出勇气，才能对实际掌握公司大权的人讲真话，除非有一种能够培养联系与亲和力的领袖存在感，否则这不会发生。因为怕对企业造成伤害，所以关于领导力的诚实反馈在很多公司都没有出现。2000年技术泡沫爆发时，我亲眼见到数十家互联网公司一夜之间全部倒闭的情况，因为没有人会告诉“皇帝”他没穿“衣服”。令人难以置信的是，事情发生后，所有人都在讨论这件事。
平衡你的强硬和脆弱，这很重要
无论你是否作为一个领导者，没有了联系你就会缺少存在感。你可能掌握了完美的演讲技巧、出色的工作能力和如激光一般的专注力，但如果别人不能在人性层面上与你产生联系，你最好也不过是被仰慕，但永远不会被完全信任。
当你实现了强硬和脆弱的平衡，联系也就随之增强了。
我之所以会相信这一点，就是因为这种关联性或联系的核心理念，而且它也与存在感有关。一个人需要平衡强硬和脆弱的能力。平衡是这里的关键词。如果太过强硬，会让人感到惧怕；如果太过脆弱，又会被理解为软弱而无能。总之，我不是说你应该在工作中分享你内心最深处的秘密，或者建立一种办公室文化（比如团队成员之间互相拥抱是必要的）——我不会这么做。当我们从人性出发展现自己的力量时，其他人才会和我们产生联系。只有把这两者结合起来才会创造巨大的存在感。
这种暴露自身脆弱性的理念对很多成功的企业高管来说会很难接受。我就经历过：有很多客户一开始很抵制这一点，直至他们在实践中看到了成效——无论是通过尝试以不同的方式沟通还是观察他们仰慕的人如何实践。这当中存在着文化压力，在探索的过程中，无论是在商学院还是流行文化里面，我们学到的理念都是：要想卓有成效地工作，我们就必须隐瞒真实的自己。这可能始于20世纪80年代紧紧笼罩着美国的资本主义文化。当时我们的模板就是那些华尔街大亨（或者是扮演他们的演员），这些人似乎完全接受了这种文化，即认真、固执和单方面地专注于商业成功。虽然它已经离我们很遥远了，但我仍然在现在的职场上看到那种文化的残影。“生意就是一切”可能不像过去那样是一种称赞，但它也不算是一种侮辱。虽然我们可能会介意公司常常把利益置于员工之上，但不得不承认，这种贯穿于各个产业间的企业极端主义作为一个反复出现的故事桥段也已经存在了30年之久。
想想要具备什么气质才能成为一个好的老板或同事。我已经在很多情境中给不同行业的各类人士施用过这个练习。而答案总是一样的：让一个领导或同事对我们记忆深刻的关键就在于联系。“生意就是一切”从来都不是我们用来形容那些对自己极为重要的人的方式。至于强硬，它只是获得联系的代价。你感受到了某种联系，很有可能是因为你在努力地为他们工作。
练习：成为一个好老板或好同事的要素是什么
做下面的练习，看看你学到了什么：
1. 找出对你的事业有影响的5个人——可以是你的主管、同事或导师。如果有机会再来一次的话，从内心出发，问问自己想为谁工作，或者和谁一起共事？
2. 分别列出这5个人身上具备的5种品质。
3. 将这些品质划分为两大类：能力和联系。能力指的是“硬技能”，包括专业知识和技能储备；联系指的是社交技能，包括情商、同理心或共同的价值观。
4. 从能力过渡到联系的比率有多少？你能从中归纳出一种模式吗？
选民更喜欢真实的人，而不是完美的神
美国大多数人认为政治的社会作用是告诫大家哪些事情不该做，但作为一个以前参加过政治竞选的内部人士，我知道人们如何在最艰难的情况下与他人建立联系。想想看，很多选民都对那些想要执政的参选者抱有不信任的态度。这种消极信息一直存在着，甚至连人身攻击都成了家常便饭。选民很少有和参选者单独会面的时候，所以就错过了建立信任的最可靠的方式。
这些参选者拥有的唯一机会就是，选民如果觉得和他们产生了某种联系，就会给予他们信任（还有选票）。这样就回归到人性层面上，由参选者通过故事传达出来。当我在政界工作时，我是一家政治咨询公司创意小组的成员之一。这家公司负责为参选者制作平面广告和处理邮件信息。每个大选之年，我们会代理大约50个参选者的一切竞选事宜，包括从总统大选到州级竞选等各个层级。我们公司处理竞选事宜的流程和这个行业的其他所有公司一样：当我们有了一个新的参选者，我们会分析关于她的所有引人注目的点——职业背景、家庭生活、个人经历、面临的挑战和取得的成功。通常我们还有民意调查数据，显示选民在一般问题上的看法、这名参选者对于这些问题的立场以及她的个人属性。我们还会研读一本非常厚的、关于她的对手的研究资料，里面详细记述了对手所有的负面因素和弱点，包括税收留置、诉讼、粗略的生意往来、对他不利的伙伴、编造的或具有煽动性的公开言论、教育背景方面的问题以及个人的违法乱纪行为（如果我们足够幸运，就会有大量的研究成果出来，到最后甚至会制作成两本厚书）。基于所有这些信息，我们会召开几小时的密闭会议——有时候甚至会持续几天——然后再对我们参选者的生活以及她所在辖区的政治环境做细致的研究。
当然我们也充分意识到，在另一个房间里，对方的政治顾问们也像我们一样在进行着一种相似的流程，而且携带着他们对我们的参选者的研究资料。
我们的工作就是要在选民和我们的参选者之间建立起一种强大的联系。我们必须找出很多极具吸引力的连接，以至一连串负面的攻击性广告都无法切断它。那我们要做什么呢？我们从参选者的故事中找出其强硬和脆弱的结合点。在竞选活动中，政治顾问们会针对参选者的积极因素和消极因素进行延伸性民意调查，然后观察哪一部分到最后会和选民产生联系。针对选民喜欢参选者的地方，我们拥有实际而可靠的统计数据来支持我们的观点。一次又一次的民意调查之后我们发现，参选者只有在一种更深的人性层面上与选民产生联系，才能获得选民最大的信任和更多的选票。
我们想出的观点包括参选者白手起家的背景，或者是她“从无到有”的创业能力。我们创作的广告也是关于她在社区中深厚的家庭根源——这些来自家长教师联谊会（PTA）的反馈和慈善事业。我们“先发制人”，率先阐述参选者已经经历过的挫折和挣扎，以及她如何通过坚持不懈的精神最终克服了它们。
我们把一个处在竞选模式的参选者转变为一个你会邀请来家里做客的人的形象。
但是我们也知道，一个完美的背景并不意味着一个完美的竞选。完美的参选者绝对是最难呈现的。凡是有人特别轻松地获得了这种完美的背景，他一定得不到选民的拥护。拥有一个完美的童年，出生于一个声名显赫的家庭，还有一个“一步”就可以“登天”的事业，这就是选民冷漠相向的原因——没有什么是可以借鉴保留的。选民想要看到他们的领导者就像他们自身一样，是一个真实的人：勤勤恳恳地工作，也会经历一些挫折，还会学着随机应变处理事情。这就创造了一种极具吸引力的存在感。
承认吧，你永远都不会变得完美
我们坦率地面对自身弱点，这实际上就是一种优点。
坚守“生意就是一切”这个信条的人就是完美主义者。这是一个挑战，尤其是对所有追求卓越的人（是的，这也包括我）来说。为了实现伟大，我们试图把每件事都做得正确：合适的人从事着合适的工作，并收获了合适的结果。我们很多人都希望拥有合适的人生、合适的装备和合适的态度。每个人的表达方式都不一样，最后的结果是，由于要努力展现最好的自己，我们在这个过程中也给自己制造了很多挑战——一直如此。我们犯的错误就是认为坦率地面对反馈和承认错误（或者对于有些事情我们并不知晓——但愿不会发生这样的事）是一种带有伤害性的软弱的象征。
你可能知道这会变成什么样子，即使我所描绘的这幅景象不代表你，你也会遇到我所描述的这种人。就像我之前提到的，完美主义者会让你产生仰慕之情，甚至无比尊敬，但他不会让你获得这种联系：某个人来到你的办公室，说一些你真正需要知道的事情——尽管很难讲出口。
关于完美主义的一个有趣的事情是，尽管我们可能在努力追求它，可其他人不会买这个账。他们可以直接看穿这一点，也许是你的自信心膨胀了，或者声音里的哽咽暴露了你的不安全感，抑或你的正确答案到最后并不总是正确的。完美创造的是联系的对立面。一个人的完美主义会让别人树立防范之心。它会破坏自己的坦率，而坦率恰恰能让我们在领导和同事面前感到非常放松。
一个有关完美主义的案例：董事会的介入
我从事执行教练的工作职责之一就是与新晋的CEO共事。也许你可以想到，他们的身份从才华横溢的青年技术专家到成功破除企业官僚机制、如今经营着一家公司的资深领导者，不一而足。
在参与的过程中，我首先会和那些与我的客户共事的公司高管和员工们交谈。当处理这种CEO的事例时，一定会涉及公司董事会。一个普遍存在的问题就是CEO与董事会的关系。这个问题就体现在沟通上，包括进展和错误、如何有效地管理董事会、表述问题的方式以及如何让董事会与团队中其他高层接触而不会破坏CEO的威信。CEO想要表现出自信，并且和他们的董事会进行清晰的沟通，但他们又担心董事会不能完全接受他们的想法。总而言之，CEO想知道该怎样与董事会沟通以及沟通时如何让自己变得更加“闪亮”（也就是完美）。
这么多年来，在与我交谈过的所有董事会成员当中，只有一个人提出希望其CEO能以一种更加完美的方式和董事会进行交流，不过这是一个极端事例，即这个领导者表现出了“成人多动症”的症状。董事会的担忧几乎总是关于CEO和董事会以及整个公司之间的信任和联系。如果CEO表现得过于完美，那么董事会成员就会担心；如果他们只听到好消息，那他们会担心得更多。通常我从董事会成员那里听到的是：他们担心公司CEO面对反馈时不够坦率，或者他有“一切问题的答案”。他们一般是几家公司的董事会成员，而且这些公司通常是由他们自己管理——他们知道公司可以变得多混乱。所以他们希望CEO能够真诚一些，勇于承认错误，并且在双方产生矛盾时能够保留意见。他们也希望CEO知道如何向董事会成员寻求帮助。是的，他们想看到你的强硬，但他们也想看到你的脆弱——毕竟，这就是董事会成员从人性的角度出发所相信的事情。
迈克尔·迪林（Michael Dering）是8家公司的董事会成员，同时也是一名私人投资者，而且分别在国有企业和私营企业做CEO时都取得过巨大的成功，其中就包括他让上一家公司Service Bench实现了巨额收购。他全面地考虑了这个情形，在接受采访时说道：“我在寻找那些和我同在一个战壕里的CEO们。商业形势难以预测，而市场的发展又很快。一个好的CEO会积极地面对现实，而那些最好的CEO们则知道自己不了解什么，也不惧怕向任何他们能获得答案的地方寻求帮助，尤其是从他们的董事会那里。”
“我希望公司CEO的观点是有见识的，而不是知道所有事情的答案——因为没人知道。”他补充道。
如果这个动因是真实存在于最高级别的政客和企业领导者身上，那你就可以确定它也是真实存在于我们身上的。
练习：你会被完美主义拖累吗
就下面这些问题写出相应的答案：
• 你在隐瞒自己的哪些弱点或挑战，试图让自己显得更加完美，而这些弱点可能创造你与他人的一个关联点？
• 你会隐藏或经常淡化一些挣扎或失败吗？
• 你可以展现什么来帮助他人了解真实的你？
启动快速反馈，无论等级、头衔
适当展现自己脆弱的一面却并未显得软弱或无能是很有挑战性的。当我经营自己的公司时，我在这个问题上显得极为挣扎。公司开始运营的前几年，为了弥补自己缺乏经验的缺点，我给自己戴上了非常厚的“完美面具”。当然，我也为此付出了代价。最初几年，公司的业务量呈现暴涨的态势。当时我们的主要任务就是打造基建设施以及尽快招募员工。大概两年后，我们开始出现营业额亏损的问题。我们请了一位教练来给我们做文化评估，其中就包含评估公司的领导力。我的分数是最低的。其中有一条信息尤其触动我：我并没有被看作一个团队合作者。这怎么可能呢！作为公司老板，我和整个团队的命运是紧紧连在一起的。我可是竭尽全力在打造一支团队并且让大家团结起来啊！
在一名教练的帮助下，我开始学习站在团队的角度上看自己。我非常专注于公司的发展和稳定，常常一门心思扑在工作上。所以我的工作量非常大，而摒除令人分心的事就成了我维持正常状态所采用的策略。所以团队发展在我看来就变成不是那么重要的事情。我总是按照自己的思路想事情，结果别人就会觉得并不了解我。对我来说，做到坦率从来都不是那么简单。“矜持”是我经常听到别人用来形容我的一个词。
虽然这些反馈很严厉，但借助我的两大强项——学习能力和专注力，我从中学到了很多。还记得我在第3章提到的赛前仪式吗？我利用公司发展会议召开前的那段时间，非常虔诚地和我的团队进行联系，了解关于他们的一切，进而也能坦率面对他们的问题。这就是我试图克服自己身上的一个固有缺点的方式。
而我从这次经历中学到的另一个非常重要的教训是，我们公司缺乏一种反馈文化，尽管我认为我们有。我们在业绩评估中给出了很多自上而下的反馈，而且积极反馈的效果看起来也还不错，但我们并没有让它成为我们日常工作中的一部分——自下而上、在同事之间或者实时地进行积极和消极的反馈。
我们需要打开沟通渠道才能评判自身的表现。当然，如果那时我想到了这一点，那么在最初那几年里面我会是一个更好的领导者。（而且我也相信我的一些员工会乐于提供反馈意见！）
如果你创造了一种个人反馈的文化，那么通常别人就会跟随你的领导。
这种反馈代表着一种文化变革，却不难实现。你不需要在经营公司的时候才把这种练习融入你的职场生活。任何人都可以提供快速反馈。快速反馈指的是在特定情境中，当下对反馈的请求。一旦你开启这种反馈，每个人都会接受它。快速反馈将迅速在企业中传播开来。
你可以用任意一种有效的方式请求快速反馈。比如我喜欢这样问：我在什么地方做得还不错？下一次在什么地方能做得更好？这是在重大事件发生之后的一种简单的询问方式，表明你愿意坦率地接受和学习，而每个人都可以提出并分享自己的想法——无论等级、头衔或者与企业的过往如何。
你讲的故事就是你的存在感
上面提到的这个故事就是我在这一章试图阐述的观点。从中你可以看出，我很挣扎。不管我怎么想，事实就是我被这件事打败了，所以我在努力提高自己。而讲这个故事就需要我放下防备心，并且承认自己不是一个完美的老板。如果讲自己的成就，我就会更轻松一些——相信我，绝对是——但你就看不到我们都在奋力应对的很多相同的问题。
故事会给人带来深远的影响。我们会把讲故事作为了解彼此的一种方式。我们会记得故事，而且要比事实和数字记得更加长久和完整。我们对故事的了解会更深。你知道当你听歌的时候，它会带你回到某个地方，故事也一样：当我们想起我们听过的故事中的某个部分，我们就很可能会记得故事的全部。我们会收集经历过或听过的故事。从这些故事当中，我们吸取了很多有价值的教训，并且创造了引导我们行动的教益和价值观。我们听到故事，然后复述、分享它们，还会把它们和我们自己的经历做对比。
故事会影响我们理解、记忆甚至倾听的方式。
故事也会影响我们倾听的方式。我会在研讨班上用讲故事的方式阐明我的观点，然后观察这对其他人的影响。当我开始讲故事的时候，很多低头的人会突然把头抬起来。他们的表情变得缓和，肩膀也得到了放松。他们会靠在椅子上，脸上绽放着微笑。我也讲述过非常有意思的数据，却得不到同样的效果。只有故事才让人们想在基本的人性层面上听取和吸收。所以下次你要给一个团队做演讲，试着结合一个故事，然后观察会发生什么。这样我们就明白为什么我们能从故事中获得那么多信息。
随着大量的书籍、文章和培训项目都在探讨如何成为一个更成功的讲故事的人，讲故事这种方式已经发展成为一种商业艺术形式，甚至在全球范围内已经出现讲故事的节日和会议等。如果你有兴趣成为一个更优秀的讲故事的人，那你就有很多方式去追求这个目标。
如果你有时间压力，那就不需要花很多精力学习讲故事的基本技巧。我想你已经知道如何对你的朋友和家人讲述引人入胜的故事。问题是，故事在私下和在工作场合中的表述通常不一样。作为“生意就是一切”这个文化的一部分，我们通常认为把太多关于个人生活的故事带到工作中是不合适的。很多人认为别人并不会在意他们的故事，但故事确实是人们了解事实的最直接的方式。它们反映了我们过去的行为，这也是体现存在感的另一种强有力的方式。当然，在工作中讨论合宜与否的事确实有明确的界线，但在见过一些伟大的讲故事的人之后，我认识到故事的灵活度比大多数人认为的要更高。
故事可以从多方面增强沟通和存在感。想一想把故事用在你的沟通中，也就是当你：
• 想要激励别人，以及描绘一幅可能的场景。
• 需要向别人——无论是观众还是个人——展现你和他们共有的属性。
• 试图想要表达不好的消息并且产生共鸣。
• 在当下遭遇困境，而且和你曾经经历过的一种情况相关。
• 在面试一份工作时想要举例说明你在适应、学习和克服挑战等方面的能力。
• 刚刚上任，想要向别人展示你的方法和价值。
• 想要向客户或同事展现你的同理心。
• 想要鼓励另一个人处理一些难事。
讲故事没有正确的方式，但却有最有效的练习。下面是一些可以帮你把更多故事融入沟通的参考方法：
一个好的故事……
• 拥有一个清晰的寓意或目的。
• 拥有和讲故事的人以及/或观众产生的一种个体之间的联系。
• 具有普适的参考价值，以便观众理解。
• 涉及详细的人物和场景。
• 反映出矛盾、脆弱或者成就，以便让他人产生共鸣。
• 分步（有开端，有结局，还能回应主题）。
• 有策略地强调你的意向（而不是随便说说）。
注意不要……
• 只是分享关于你成功的故事或者隐藏似乎不太吸引他人的部分。这很快会给人感觉你只是在炫耀而已。
• 啰唆。一个好故事最多应该只要1—2分钟时间。
• 过于离题。不停地聊支线故事会让你失去观众的焦点。当看到他们眼神涣散或者坐立不安，那你就加快速度。
• 分享那些让你的一部分观众觉得不舒服或感觉自己是圈外人的故事。确保你讲的内容是让那些极少产生这种感觉的人听懂——而不是那些最可能产生这种感觉的人。
我们的故事有助于定义自己，然后教导我们自身。相比其他信息，它们更容易深入人心，当我们讲故事的时候（不需要记忆），它们会自然而然地让我们感觉很轻松，而且别人很容易回忆起它们来。无论你是在面试第一份工作，想要展示自己的能力，还是身为CEO试图激励公司员工一同攀登下一座高山，正确的故事都会使这些事情变得更容易，但难的地方在于要记得使用它们。一旦你习惯了分享故事，你就会得到继续前进所需的支持。
一个极端的警世事例
在这一章的末尾，我要讲述几年前我的一个客户所面临的处境。这是一个极端事例，但它却起到类似警世寓言的作用，告诉我们当联系极为匮乏时会发生什么。
在这个事例中，我被请到一家政府机构负责一个短期的培训项目，目的是帮助一个团队的高层进行更有效的沟通。和他们见面的时候，我却经历了一场“完美风暴”——都是这一章提到的所有不该做的事情。从踏进房间的那一刻起，我就看出这个团队的文化就是“极端自卫”：团队成员们围坐在桌旁，没有肢体语言，甚至连空气中都弥漫着一种建立在怀疑上的浓厚的谨慎气息。当我让他们讲述关于团队沟通的事情时，每个人都快速地列出自己所有的优点，却没人写一条自己的缺点。
除了一个新来的、看起来似乎很苦恼的女士之外，团队中的每个人都在这里待了至少10年，有些人甚至待了超过20年，但他们承认几乎不怎么了解彼此，只有几个人提到了他们的家人或工作之余的兴趣。他们不知道自己的同事住在哪儿或者是什么让他们从事这份工作。之后我又给他们安排了一个练习——只是让他们讨论周末的计划，得到的却是几乎完全一致的回应。其中一个人尖锐地说道：“我们认为在工作中讨论个人生活是不合适的。”后来我又开始就联系和讲故事的话题跟他们进行讨论，但只有那个新来的女士坦率地表达意见，认为他们确实需要将这种沟通方式带入工作场合，而其他人却陷入了死寂。
你可能感到纳闷儿，我是怎样解决这样一个“没人认可你”的问题的——事实上，这也是不可能的。我就在那里待了90分钟，那是极其漫长的90分钟。由于没有人愿意坦率地面对反馈以及在别人身上探寻人性的一面，那么自然就不会有联系产生：这些人和我没有产生联系，彼此之间也没有产生联系。
这个案例着重强调的就是人和人之间极度缺乏信任（这就是第6章要谈论的话题）。顺便说一下，我之所以举这个事例，还有一个原因就是部门员工士气低落也反映出团队高层的问题。我想你应该已经猜到了。
本章要点
1. 人们愿意和他们喜欢的人共事。当你在职场中建立了真实的联系，你就会处于极其重要的信息流动中，还会获得无数的机会。
2. 领导者尤其要注意和自己的团队保持接触和联系，否则他们可能会发觉自己陷入“有毒的关联”中，即当他们最需要“身在其中”时，却发现自己只是圈外人而已。
3. 当你同时展现自己的强硬和脆弱的一面时，所产生的联系会增强你的存在感。这说明你和其他人一样，也是一个普通人。
4. 完美主义会让你疏远他人，还会阻碍你坦率地为人处世。通过展示自己坦率面对反馈以及从错误中吸取教训，事实上你就是在展现自信和勇气。
5. 我们会从别人身上寻找能体现他们人性的故事。观察竞选活动如何定位参选者。无论是关于克服艰苦的出身环境、从战争中幸存下来还是和癌症做斗争，参选者应对困境的能力会让他在选民面前更加讨人喜欢和真实。
6. 在工作中设法将故事融入你的沟通中。故事会创造共享的意义和难忘的记忆，还会定义我们的角色，而且讲故事本身也很有趣。
本章启示
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