信任：通向存在感的最后闸门
我在第5章末尾分享的那个令人印象深刻的客户的故事阐述了职场上信任缺乏的状况。对大多数人来说，几乎不会出现这么极端的情况。有些时候，我们会信任一些人做的一些事情；反过来也一样，即他们也是这么看待我们的。我们大多数人不会太在意自己的可信度。我们只会以表面意思理解，这就是我们的一部分，而且我们也希望别人能觉得我们完全真诚——就像我们看待自己一样。毕竟，我们清楚自己的动机。
信任与存在感究竟有什么关联？答案是，一切。
你甚至可能感到奇怪：信任与存在感究竟有什么关联。我给你一个简短的回答：一切。没有了信任，我们的防卫心理会一直“居高不下”，而真正的联系就无法被创造。尽管我们可能不会时刻谨记自己的可信度，但我们对别人可是信任评估的高手。我们会用自己心里那把“信任之尺”，基于自己看重的地方作为对别人的衡量，这样我们就知道离信任对方还有多远的距离。
你的“信任之尺”包含哪些内容？
尽管我们可能拥有类似的关于信任的经历，判定一个人是否可靠却有着各式各样的原因。这基于我们的个人价值观以及我们最看重的品质而定。写下你认为和信任有关的品质。不要想太多，想到什么就写什么。
别人对你的信任越多，他们在你身上花的心思就越多。
信任是存在感的基础。这是因为你希望别人对你的动机和可靠性感到舒服，从而花心思在你身上。信任越多，花的心思就越多。如果别人认为你不可靠，那么你就会遭遇“没人对你花心思”的情况——疏远、怀疑，甚至暗中破坏。
如果意向是你的目的并且关联着你的目标，那么信任就是将你的存在感从“A点”带到“B点”所营造的气氛。稳固的信任就像晴天、微风以及优雅的着陆；缺乏信任则等同于狂风骤雨，让你的存在感偏离轨道（甚至彻底“出局”）。
信任是一个很宽泛的概念。它很复杂，是因为信任有一部分会基于事实，还有一部分会基于情感，而且我们对职场和个人生活也有不同的信任标准。在工作上，我们会容忍更多关于信任的“灰色地带”，因为我们不会总是期盼能从职场人士身上得到很多信任。我们会假定领导者可能会按照自己的兴趣做事，或者野心勃勃的同事会利用他人让自己大展宏图。因而，全面把握自己的可信度仍然很难。
即便如此，在职场我们依然迫切地需要信任。当我们在工作中遇到可以完全信任的人时，我们会产生一种安全感和合作感，而且还会更加享受工作。信任培养友谊。据盖洛普公司的研究，在员工调查报告中，有大量员工就“我在工作中有一个最好的朋友”这一说法回应“是”的公司会拥有更多敬业的员工，而企业自身也会获得更高的效益。无论你的企业制定了怎样的准则或期望，如果你能证明自己值得信赖，你就会拥有更棒的联系和更充实的关系，也就拥有了别人都在寻求的存在感。
我希望这一章能够让你首先想想自己的可信度，并且意识到它对于培养一种强大存在感的重要性。后面我会分享一些我认为对创造信任很有帮助的研究成果，这样你就可以决定如何提高你的可信度。对我而言，努力塑造可信度是非常重要的，因为它适用于人与人之间建立关系——不是那种千篇一律的广义概念。当你在阅读这一章节的时候，我希望你能想出一个关于关系的，让你得益于更大的信任、更多的联系或者更强大的存在感的例子。通过自身努力来建立信任，你会发现自己的可信度会跟它一同提高。一旦获得了信任，你的行为就具有了意义。
是什么创造了信任，又是什么轻而易举地毁了它
几年前，我有幸了解到大卫·梅斯特、查尔斯·格林以及罗伯特·加尔福特对如何在专业性服务企业中建立和维持信任的研究。他们的观点被收录在三人共同撰写的《可信任的顾问》（The Trusted Advisor）一书中，而这本书也很快成为任何身处客户服务环境的职场人士的必读之物。他们从事的一项重要工作就是将一个精致入微的品质（比如信任）“提取”出来，然后将它融入适用于任何人的可识别行为之中。他们的书证实了我在过去这些年运用的营销方法，同时也暴露了我在营造关系上的过错——它们并不像我期盼的那样顺遂。
最重要的是，我发现这本书的整体框架的有趣之处在于它几乎适用于你能想象到的任何一种工作关系。我们都是“可信任的顾问”，依靠关系上的优势把事情做好。影响力已经代替等级制度成为实现目标的手段。领会别人的意思也不再是可有可无的。即使我们无须面对任何外部客户，但我们还有内部客户。
所以在这一章，我会广泛采用他们的工作成果作为建立信任的一种方法——这无关职位、等级或者工作环境。试着把它用在你所处的职场环境中。我相信你会认为它是适用的。
一个可信任的关系是怎样的
梅斯特等人列举了一系列关于我们信任的人的共有特点。可信任的顾问：
• 似乎毫不费力就能理解我们，并且喜欢我们。
• 是始终如一的（我们可以依靠他们）。
• 总是帮助我们站在一个全新的角度看事情。
• 不会强加事情到我们身上。
• 帮助我们想通事情（最后是由我们做决定）。
• 不会拿他们的判断代替我们的判断。
• 不会慌张或过于情绪化（他们会保持冷静）。
• 帮助我们更加理性地思考。
• 轻柔而亲切地批评和纠正我们的错误。
• 不会手下留情（我们可以听他们讲实话）。
• 会一直陪伴在我们身边（我们之间的关系要比当前面临的问题更重要）。
• 讲出原因（帮我们想通事情）而不只是给我们结论。
• 提供选项，帮助我们更好地理解这些选项，给我们建议并让我们自主选择。
• 挑战我们的假设（帮助我们揭露那些我们一直在进行的错误假设）。
• 让我们感到舒服和惬意（虽然他们很严肃地对待我们的问题）。
• 给人的感觉就是真实的他们，而不是在扮演一个角色。
• 完全支持我们，而且似乎总会把我们的自身利益放在心上。
• 记得我们说过的一切（不需要笔记）。
• 总是很正直（他们不会八卦别人，而且我们也相信他们的价值观）。
• 帮我们切实分析问题——通常会借用比喻、故事和逸闻趣事（几乎没有问题是完全孤立的）。
• 有幽默感，帮助我们缓和在困难环境中出现的紧张情绪。
• 很聪明（有时会弥补我们的不足）。
当你读这些特点和行为的时候，你可能也在点头。只要想想这些品质，就能够唤起一种自信的感觉。通过对你人生中一个可信任的顾问的描述，你通常就能对号入座。那么别人会用这些词来描述你吗？
信任的核心变量：信任等式
梅斯特等人在《可信任的顾问》一书中介绍的模式被称作“信任等式”。它是一个真正意义上的指南，能够切实地建立联系和影响力，如图6–1所示。
图6–1 信任等式
我们把这个信任等式分解，然后简单分析一下每个变量在我们的日常经历中所代表的含义。
可信度存在于文字领域。它指的是对我们的所有专长和知识的展示。当我们在大型会议前研究晦涩难懂的事实和数字的时候，我们就是在研习可信度。同时它也指一个人所获得的学位和相关经验。它通常是从业者们最重视的地方，因为我们的社会重视储备大量知识和拥有正确答案的人才。可信度会让人感到安全，因为它是信任等式当中最理性的变量。
可靠性存在于行为领域。它指的是你是否可以在一段时间内被信任并以同种方式和同种程度表现出来。可靠性会因越发频繁的积极互动而获得提高。人们越多以预期的方式看待我们的行为，就越容易认为我们可靠而信任我们。一次性表现会让我们大开眼界，但并不会随着时间的推移而持续发生。所以领导者要定期积极地融入他们的团队，而不是等着有大事件发生才去做这件事。当我们的行为表现出“言出必行”的意思，我们在可靠性方面就会得到很高的认可。
亲密度存在于情感领域。你可能觉得可信度和可靠性相对来说会很好预测，但当亲密度参与进来后，事情就变得复杂了。
在职场中，亲密度是一个很难把握的概念。我们已经习惯于（并且适应于）在互动过程中保持一种职业性的距离，也就是“生意就是一切”这个信条——我在第5章已经讨论过，但我们所信任的关系总会包含着某种亲密程度。我们要能够畅所欲言，并且鼓励他人一同畅所欲言，否则我们将永远无法直面那些真正的问题。在和我们信任的人讨论时，我们要坦率而毫无保留地进行沟通，因为我们知道在这种信任关系中，自己是被当作朋友和闺密看待的。可能同样重要的是，我们也知道适当的界限是必要的，因此亲密度将被用来处理明摆着的问题，而不是被拿来肆意消耗我们的关系。
当我们看到利己主义者到来的时候，我们在精神上会采取抵触的方式应对。
自我定位存在于动机领域。在信任等式中，它作为单独的分母承载着巨大的力量。从我的经历来看，这就是它确切的地位。当我们认为人们将他们的动机摆在自己之上的时候，我们从情感上就把这些人拒之门外了——想想那些为了卖给你产品而无所不用其极的推销员。所以当你看到他们靠近自己的时候，你会采取抵触的方式应对（如果不是在行为上，那就是在思想上）。自我定位不仅意味着自私，它指的是在每种情况下都过于把焦点放在自己身上——我们要看起来聪明、有正确的答案、推行个人议程或者不惜任何代价赢得胜利。如果工作中的信任关系破裂，或者从来没有取得任何进展，那么自我定位通常都是问题的症结所在。
信任能测量吗
梅斯特等人提到，信任就像一个可以被测量的评分等式。他们建议，你可以就信任的每个变量——可信度、可靠性、亲密度和自我定位——分别给自己设定一个从1到10的评分等级，然后进行计算，看看自己能得多少分。在他们用于衡量信任的基准分数的例子中，5分等同于持久而信任的关系，1.25分则意味着信任程度较低。作为一个绝对数值，这种信任分数可能对你有用，也可能没用，然而基于比较——利用不同的关系或在一段时间内和同一个人的关系，它就很有启示意义了。
练习：计算你的信任分数
将信任等式用于你想强化的一个特定关系上。针对信任的4个变量（可信度、可靠性、亲密度和自我定位）分别给自己设定一个从1到10的评分等级，然后用图6-1中的等式计算出你的分数。
你的结果如何？今天你可以提高哪个变量？
我认可信任的价值，但要从哪里开始
我发现在艰难的关系中，我会缺少很多信任变量，也就是说，有一些主题会经常出现在我所从事的有关职场存在感的工作中。
首先，要非常密切地关注自己的自我定位，我指的是真实而深入的自我定位。如果可能的话，我可以用一整篇专门写如何管理自我定位——身为教练，我注意到这个问题出现了很多次。为了管理你的自我定位，你首先要理解它。一般来说，有良好意向的人不会走进那些以自我为中心的关系中。它发生的原因在于我们是普通人，并且我们的事业中存在着太多利害攸关的事情。自我定位通常是一种防御机制，用来保护自己免受窘迫、不安、失败甚至有时是其他员工的诉讼，我们需要有自己的支撑点。尽管这种感觉很自然，有时也很审慎，但它也比我们意识到的要更透明一些。
自我定位和亲密度之间会产生反复的反弹效应——或者积极，或者消极。
此外，自我定位与亲密度之间还会产生反弹效应：我们无法畅所欲言，是因为我们不信任对方的动机或者他们小心翼翼地掩藏着事情，以至我们要确保自身利益，所以结果就是，反反复复、一遍又一遍地确认和重新确认我们最初的看法。
停止这一动因并降低自我定位的影响的一种方式就是先退一步，然后扪心自问：
我应该做什么才能建立一种对另一个人有所帮助的关系，即便它会违背我的自身利益？
总得有人先去冒这个险。既然你正在读这本关于存在感的书，那么你就可以是这个冒险者。你可能会担心自己竭尽全力也做不到，但俗话说：“如果你一直重复过去做过的事，那么你将只会获得你已经拥有的东西。”一个身处关系中的人必须要为了改进而迈出这一步。
无私的行为会使关系发生转变。想想那些放弃自己的奖金以确保别人获得他们的奖金的领导者，或者那些真诚地告诉你不需要对他所推荐的这个版本的产品进行升级的推销员们，又或者那些非常需要你，以至为提升你的事业而损害自己的事业也在所不惜的经理们。这些行为会打破人与人之间的壁垒，让彼此敞开心扉。当这一切发生的时候，你就要立刻重新调整，然后瞄向下一个对象。
我们期盼信任，就会得到信任；如果缺乏信任，就得不到信任。
这不仅适用于你想要促进的特定关系，从整体上说还适用于你和其他人的关系。最后它会落实到你的行为方式上——不管环境如何，换句话说，它就是你的“内心罗盘”。那些监管团队的领导者可以选择将自己定位成一个值得信赖的人，他们可以通过结合自身存在感与他们对别人的期望来实现这一点。心理学概念“皮格马利翁效应”指的就是如此：这项研究表明，人们要不就满足领导者的期望，要不就会让领导者失望。从广义上说，如果我们希望别人是值得信赖的人，而且他们的行为也是值得信赖的行为，那么他们就会是这样；而如果我们认为他们投机取巧，他们就会这么做。
对所有的从业者来说，当存在太多危险因素的时候，他们会觉得启动“自我保护模式”要比启动“信任模式”更安全，无论是应对客户还是同事。你可以选择培养你想表达的存在感。要不要给予对方信任？在这个关系上花点心思还是保持距离？这些小的互动综合起来就会对你的存在感产生一种累积效应。
有时候我们会发觉自己陷入一种不起作用的关系之中，一个常见的例子就是当主管和员工之间的动态关系遭到破坏的时候。通常来说，相关人士认为他们已经试过了一切方法，但情况仍然没发生改变。自我定位和不信任会在每次互动中日益增加。当你感觉自己不知道下一步该做什么，但仍觉得这个关系对你来说很重要的时候，就问一下自己：
如果我知道它要被接受和认可，那么我该怎么做？
这个问题会带来无数个可供使用的选择方案。这是因为当我们试图消除风险时，我们会对任何可能遭到回绝的行为进行自我审查，但当你列出所有的选择方案并思考每个方案的实际风险时，通常摆在面前的那些有助于建立信任的方案会相当少。而且有时候你必须要注意自己的“内心罗盘”，做自己觉得正确的事——无论后果如何。（顺便说一下，这也会极大降低你的自我定位。）
不同工作场景下的信任建立方案
到目前为止，我们所讨论的信任都是基于抽象意义。我们都经历过这种情况，即建立和维持信任的可能性微乎其微。另外，有些时候我们也希望自己的存在感能够支持自己，所以我们一定要使自己的意向和沟通保持一致。在艰难的情况中专注于培养信任不仅会帮你稍微轻松地渡过这些难关，而且会让你以优雅而明晰的方式做到这一点。
选择相信自己是一个明智的决定。在每次互动中，我们都可以选择做自己想做的那个人，无论是不是以价值观做导向。在最艰难的情况中，我们会分心，会一直心系所谓“正确的方式”，而且认为它优于我们自己的办法——这是因为它对别人起了作用，或者因为我们对自己不确定，又或者是因为那些好心的顾问建议我们这么做。而真相是：如果你知道自己的价值，你通常就可以找到一个管用的方法，支持你成为自己想成为的那个人。如果你想提高可信度，你要相信自己具备这个能力。下面是我对于人们在典型的工作环境中遭遇挣扎或纠结之时如何保持高度信任的一些建议，我称之为“信任测试场景”。
业绩问题
每个人都想在工作中表现出色，也都想要得到老板的认可。所以当我们必须让别人知道他们的表现并没有很好的时候，对话通常会变得很困难。多数情况下，经理会尽量避免这些对话——除非这些问题已经变得非常严重，否则它们不会被提及。如果那些存在工作表现问题的员工会收到反馈并加以改进的话，这对每个人来说都是最好的，然而，除非双方信任彼此，否则这将不会发生。以下这些想法对双方都进行了考量：
经理。员工会想知道这种工作表现上的问题的真正含义：它是一个小缺点还是会限制职业发展的大问题？这是他们被放弃的第一步吗，还是你已经放弃他们了呢？
• 尽可能坦诚地讨论他们在业绩上的问题。不要在反馈中讲太多警告的话，这会使员工做事时小心翼翼、如履薄冰。要注意有针对性。
• 寻求员工的意见，确保作为经理的你了解全部情况。
• 向员工阐述你以前如何与别人一同解决了业绩上的问题（但具体细节要保密）以及你在帮助别人提高这方面的丰富经验。
• 提供一些对别人很有意义，但并非出于自身利益的事项，比如定期进行的一对一谈话、指导、身兼数职的机会或者外部培训。
• 定期检查，证明你言出必行并且会一直坚持下去。
• 继续真实地评估员工的进步，这样就不会出现令你意外的情况。
员工。听到自己表现不好的反馈，你会下意识地产生一种防卫反应。这时候不安全感就会介入。你的经理将根据你接收这个反馈的表现进行评估，因为它会告诉经理很多关于你对于改进自身表现的态度——无论你是否会完全改变自己的表现。你要制造信任，这样经理就知道你已经下定决心，一定会做到。
• 不要急于列出你取得的所有成就或否定自己的工作表现。
• 如果你觉得自己没弄懂，就真心实意、轻柔温和地问出来。
• 无论何时出现工作业绩方面的问题，向你的经理和任何能给你快速反馈的人公开寻求建议。
• 概述你对这个问题的认识以及接下来会发生的事。
• 如果可能的话，让经理详细了解你要做的事情并以此作为跟进，用可衡量的标准解决业绩方面的问题。
• 向经理明确阐述你对待这个问题的严肃性以及你想改进的强烈愿望。
企业重组还是裁员
如果出现“企业变革在所难免”的谣言，那么信任就会崩塌；如果其中还有员工失业的潜在事实，那么情况就会更加严重。突然之间，那些认为自己拥有工作保障的人面临着和所有听天由命的人竞争的境况。即使是积极的改变，一般也很难处理。我们会从内心深处抵制它。可现在我们从神经科学中了解到，这是有生物学依据的：当我们以熟悉的方式工作时，我们大脑的功效是最高的。
当你在团队中实施变革或者帮助公司借以重组的方式找寻变革之路的时候，你都要维持信任，因为它对于延续员工业绩、留用员工以及保持一种积极的文化都是非常重要的。试着：
• 为那些引领这项变革的领导者打造可靠性（包括你自己，如果适用的话）。
• 参考类似的、面对过同样的阻碍并且成功过关的别家公司。对不利的一面要持续关注。
• 避免过度承诺或创造一种假的安全感。如果情况会变得让你感到别扭，而工作也会因此丢掉，干脆直接说出来。
• 在裁员的过程中要快刀斩乱麻，不要拖沓。如果可能的话，不要等到公布结果的那一刻。
• 展示那些高层领导者们所做出的自我牺牲。
• 鼓励你的团队无论何时都要询问状态报告，并承诺在报告中尽可能真实地反馈。如果你不知道答案，请诚恳地说出来。
• 尽可能多地给予员工信息，这样他们会产生某种控制感。要阐明他们的人生比你的短期目标更重要。
失败
没人愿意失败，也没人喜欢承认失败，但我们还是会在某些时候遭遇失败，并且从失败中学到了很多东西。当人们遭遇失败却试图掩盖的时候，他们就会损害信任。领导者通常会选择遗忘，比如舍弃一个失败了的项目并且再也不会提起它。每个人不时会受到“希望没人注意”这种想法的影响，但生活总有办法暴露这些失败。所以为什么不利用这个机会，坦诚而开放地应对失败来增加你的信任指数呢？
• 对领导者来说，失败是允许的，不要躲着它。当事情进展不顺的时候，提出来，说说发生了什么，并且对此负责。阐述你学到的东西以及下一步的做法。
• 对员工来说，不要等待失败的降临。面对它，还有提出你处理这个情况的所有解决方案。
同事竞争
我们都希望身处一个所有人都能和谐共处并且各自有所贡献的工作环境中，但通常企业在成立之初就极富竞争力，而且你越往上走，升职的空间越小。各部门主管总是以某种身心耐力测验的形式彼此竞争，看看谁能获得晋升。所以毫不奇怪的是，当这种竞争变为一种零和游戏的时候，人们不会相互扶持去把事情做好，人与人之间的关系就会变质。出现这种情况对双方来说都是悲剧，而且还会制造很大的压力。但讽刺的是，团队合作就是获得晋升所需的重要技能之一。无论这种摩擦产生于你和一个处于同等职位的同事之间，还是产生于你和一个处于完全不同职位的同事之间，要找到一个对所有人都有利的方式，正如罗德尼·金所说，“大家都和谐共处”。你可能永远无法只身改变一段关系，但你可以做好自己的部分来提高别人对你的信任。要怎样开始呢？
• 把了解你同事的动机作为你的一个任务。你对他们的动机了解得越多，你就越能了解他们的行为。
• 以一种非胁迫的方式分享你的理念。用“我”为开头进行陈述而不是“你”。例如：“我总是有些紧张。我想我们要找到一种方式，让彼此合作得更好。要达到这个效果，我能做什么呢？”
• 表现出支持你同事的意愿。在会议上支持他们或者大声称赞他们的绝佳表现。跟别人讲你同事负责的项目。要彰显你的诚意！你的赞扬要真诚，而不是在奉承。
• 鼓励常规性互动。想办法进行一对一工作，以此增加对对方的好感。可以考虑先召开一个“我们可以怎样互相帮助”的会议。
• 如果你有办法进行一场真诚的对话，要坦白承认对这段关系造成损害的一切事宜，并且承担这个责任——别为你的行为辩护，并以此作为对他人犯的错的一种反应。
• 要一直说。正如苏珊·斯科特在《非常对话》一书中提到的那样，“对话才是关系”。
营销
关于如何在营销环境中建立信任，很多资料都有所提及，而且也不难理解其原因——我们会从自己信任的人那里买东西。《可信任的顾问》一书提到了很多关于这一话题的材料以及无数可供尝试的想法。身为一个已经创立了市值数百万美元企业的企业家，我所采用的步骤如下所示：
• 从别人（你的潜在客户）那里开始，询问这个潜在客户为躲避那些营销电话而寻找的方法。要拿出更多时间来提问和倾听，而不是讲话。
• 尽可能了解关于你的潜在客户的一切事宜——他们的愿望、担心和动机。尽量多地找出你们的共性，包括个人兴趣、家庭、所读学校以及你们都认识的人，这会拉近你们之间的距离。
• 别花太多时间谈论你的经历和可靠性，除非潜在客户主动问起。现在的潜在客户都会上网调查。至于可靠性，如果你不被认为是可靠的，那你根本不会和他们见面会谈。
• 利用每次沟通的机会阐述在潜在客户成为你的真正客户之后，你会如何行动。
• 要像朋友一样和潜在客户（以及客户）交流和相处。无论是日常往来还是正式场合，双方要平等相待。
• 要透明。欢迎他们给你客户名单上的任何人打电话，无论你是否已经给了他们一份正式的参考资料。
• 不要欺骗或过度承诺。告诉客户什么最有益于他们，而不是你自己。如果你没法给他们提供最佳方案，就直接说出来。你难以想象会收到多少善意。
应聘
试图获得雇用的时候，我们通常会在互动当中谨言慎行，我们认为安全要比抱歉更好。既要给人留下印象，又不能表现得太过，以免显得不契合公司的文化。几乎没有人在参加面试时会感到足够舒服，以至无法完全表现自我。同时我们还必须要建立信任，这样对方才会在我们身上花心思。为了做到这一点，我们必须建立亲密度并且放低自我定位。我们必须彰显自己的个性，而且要真实。多年以来我雇用过很多人，而在这一过程中我发现，最糟糕的面试就是，应试者如果没有百分之百的把握就不发表任何见解——或者过于正式，或者缺乏个性。你要足够了解这个人真实的一面才能建立信任。换句话说，如果你把专注点放在建立信任上，你就会发现双方在面试过程中都会学到更多东西（毕竟，你虽然是以应试者的身份参加面试，但同时你也在面试公司）。正因如此，应试者应该：
• 询问面试者她的关注点在哪里，对她而言，这只是一个普通的面试，还是她也想深入了解一些你的背景？所以要准备好问题询问对方。
• 找到和面试者的共性。请求和团队中的其他人会面，并且找出和他们的共同之处。创造一种有助于坦诚地向对方提问的氛围。
• 不要耍心机。诚恳地告诉对方你现在所拥有的其他工作机会以及进展情况。
• 要真实地表达自己的感受。如果你在那里感到开心或已经跟随那家公司很长时间，那就让他们知道你的感受。如果你还有所保留，就直接讲出来。
• 阐述你面临过的挑战（如果有人问起来的话）。坦诚地讨论这些挑战以及你学到了什么。不要说类似于“我从没面临过真正的挑战”或者“我最大的软肋就是太努力工作”这样的话。
• 要注意你跟进的方式也是面试中的一部分。
• 提供一项只为这家公司准备的好意，也不要期待回报。比如提供一个潜在客户、一个这家公司其他职位的应聘者，或者了解这家公司的竞争对手或客户的情况。
解雇员工
我把这部分留到最后，是因为无论你做了什么，被解雇都是难以接受的。没有人愿意丢掉自己的工作。所以当它发生的时候，即便早有预料，人们往往也会感到吃惊。如果你是那个手握解雇权力的人，想到信任居然会涉及这样一种情况，你会觉得很荒唐。这种困难很复杂，因为解雇行为一般都会减轻法律风险：用不着怎么说话，很快把人带离办公室，并且让他们签署一份写明同意不会控告公司的离职文件，而法律意见则是基于员工被对待的方式，比如她不可被信任（或者她有潜在的犯罪动机）。花15分钟时间收拾自己的东西然后被人带出去，这不会让人产生温暖而舒心的感觉。
我并不是律师，所以我在这里所说的一切都不该被理解为法律意见。我要说的是我从来没有感到完全舒服过，无论是对于员工被解雇的方式还是我在自己的公司被建议对待他们的方式。而我很有兴趣了解其他公司如何成功解雇员工——依然以一种尊重和信任的方式对待他们。我想重申的是，我并没在这里讨论那些真正的“害群之马”——大多数被解雇的人并不属于这一类。他们被解雇并不是因为他们对公司有危害。他们只是选错了职业，或者缺乏一些获得成功的重要技能。
以信任对待彼此，在基本的人性层面上是好事，并且对企业也有影响。它会帮助经理和员工以一种积极的方式前进。它会消除一些在职员工的反抗情绪——他们可能会因前同事们被对待的方式而产生防卫心理。这甚至会产生更大的意义。如果被解雇的员工决定控告这家公司，通常是因为他们离开时被对待的方式。下面是我见过的一些帮助人们有尊严而且更加轻松地离开一家公司的有效方式：
• 如果你感觉她的表现正在导致她的离职，就提前通知她。别假设她会“破罐子破摔”，完全停止她自己的工作。要扮演一个导师的角色，帮助她在另外的部门或公司找到一个更适合她的职位，或者鼓励她寻求一条新的工作途径。
• 让他主动辞职，并提供给他两三个月的薪水（无论是继续工作还是离职）。
• 以兼职的形式雇用这名员工为顾问并持续一段时间——处理未完成的项目。
• 在企业内部成立一项用于被解雇员工的再就业安置政策，给他们提供一个办公的环境作为工作基地或者为他们提供其他资源。
• 把他们推荐给公司的招聘人员，帮他锁定一个更适合他的工作。
最后还有一个关于解雇的部分，那就是员工的方法和行为。从某种程度上说，几乎所有人都会与上一家公司分道扬镳——无论是有原因的解雇还是裁员，或者是自愿接受一个更好的工作机会。有一个普遍的真理会对信任造成极大的影响：人们记得你如何离开，却不怎么记得你曾经做过的事。这可能不公平，却是真理。你有机会建立信任和尊重，包括乐于助人、直到最后一刻依然做到最好、不会传播消极情绪以及和公司一起帮助所有人尽可能顺利度过过渡阶段。你可能觉得这些事情很难做到，毕竟你离开是有原因的，但你只需记得信任是相互的，即便是在最艰难的情况中。商业圈很小，所以你的坦诚和声誉是很容易传播的。高风亮节是对你未来的一项投资——即便你在当下看不清这一点。
我们都在寻求一种可信任的存在感
想想你多久才寻到可信任的同事为你提供诚恳的反馈或激发你的灵感。如果你在工作上没有可信任的同事，我相信你不是那么喜欢自己的工作。有我们信任的人在身边对于人生的幸福感来说是非常重要的。
如果有人在工作中没有可信任的朋友，那我就会认为她并不喜欢自己的工作。
拥有了信任，你就可以种瓜得瓜、种豆得豆。努力地培养自己的存在感，思考现在谁把你当成一个可信任的朋友。同时也问一下自己想改进哪些关系，然后采取行动将信任融入其中，现在不做，更待何时？
本章要点
1. 信任是存在感的基础，因为你需要别人对你的可靠性和动机产生安全感，这样他们才会把你当作一个有血有肉的人，在你身上花心思。对你的信任越多，花的心思就越多。
2. 信任可以用“信任等式”来测算和计数：信任=（可信度+可靠性+亲密度）/自我定位。这个等式是一个非常有用的工具，能够让你明白在创造和维持信任的过程中所涉及的因素。
3. 如果关系破裂或者从未产生联系，自我定位通常就是问题的症结所在。另外，自我定位和亲密度会相互作用，从而创造一种或好或坏的循环，这取决于两者的强弱程度。
4. 如果你想变得更加值得信赖，那么就给予他人更多的信任。正如“皮格马利翁效应”所指出的，拥有了信任，你就会得到你期望的东西。
5. 当工作上遭遇艰难的处境时，即在难以维持存在感的情况下，尝试把专注力放在信任的建立上。通过加强关系中的信任要素，我们就可以提升自己的职场存在感，并且以明晰而优雅的方式管理它。
本章启示
______________
______________
______________
