1.资深职场人心领神会的“通用规则” by曾加
在微信、微博、知乎等社交平台上联系别人的时候，永远不要单独发“你好”或“在吗”。请尽可能一次性说清你的来意，大部分人并不愿意陪你磨叽。
别人不回复你信息，不一定是他故意冷落你，很可能是回复你的优先级不够高。这时你不要擅自“加戏”，更不要连环call，或者打一串问号，这样会让别人对你的印象很差。正确的做法是：隔段时间提醒一次，最多提醒两次就好。
在打探不太熟的人的信息之前，请确保你先给他提供了足够多的信息——除非你的地位比对方高很多，否则不要奢望别人对你敞开心扉。
在微信群或朋友圈里请不太熟的人帮你打广告时，请先发红包——除了死党，没人会无偿分享你的广告。
在看到别人犯了一个很小的错误（比如口误）的时候，除非这个错误非常关键，否则不要当众指出——人人都会犯一点小错误，但大部分错误其实无足轻重，当众指出只会让对方难堪。
请记住所有为你买过单的人——没有人真的完全不在乎钱，一定要找机会为他提供价值：要么回请，要么给予帮助。
如果你对谁都很友善，有求必应，别人表面上会感激你，暗地里可能会觉得你好说话，把最琐碎的事情丢给你。要对合作方进行“期望值管理”，让他们知道，并不是你能做的事情，就必须由你来做。你应该多做有价值的事情。
判断一个公司好不好，不要看有多少平庸的人得到重用，而是看有能力的人有没有得到重用——因为无论在哪里，平庸的人都要远多于有能力的人，平庸的人也有自己的生存法则，利用好生存法则，也能活得很好。
当你指出一个你认为的错误，但对方不回应时，不要再反复提起。这有可能是对方刻意为之，反复提起只可能让对方不悦。
你在某网站上有几十万粉丝关注，并不说明你多厉害——社交网络的评价体系并不完善，一个人受到很多关注，可能是各种偶然因素综合的结果。大部分你眼中厉害的大 V，在生活中都是普通人而已，真正厉害的人，早晚会在真正的大舞台（比如职场）上脱颖而出。
事成之前，只让极个别的人知道你的目标——你做成了一件事情，并不会有多少人由衷地为你感到高兴；你搞砸了一件事情，却会有很多人喜欢拿来当笑料。
在社区内发布一篇文章若想火起来，它的最佳发布时间往往并不是社区内人最多的时候——“同时在线人数”最多并不会让它传播得最快、最远，“在线人数”除以“发布内容人数”的值达到最大才更重要，请细细体会这句话。
不要奢望讨厌你的人能回心转意，除非他有求于你——人都是要面子的，一旦公开了自己的态度，认识到错误容易，放下面子承认就很难了。
一篇回答的赞同数特别多，不一定是因为它有多棒、多深刻、多有帮助——也可能是因为：回答让人“不明觉厉”，让人觉得点赞很光荣，回答把大部分人心中想的东西用优美的方式表述出来，或仅仅是答主的关注者很多。
不要轻易批判一件你不理解的事情，别人并不是傻子——一件事的存在必有其原因，你觉得有些不合理乃至离奇的事情，在当事人所处的环境中，他可能做出了他认为最优的选择。少做判断，多想想为什么，自己才能从中进步。
不能给出理由和解决方案的当面批评都与找碴儿无异——抱怨和批评人人都会，难的是改变令人不满的现状。除非你是对方的领导，否则在批评的同时请务必带上理由和解决方案，否则除了让对方不爽以外，毫无意义。
不要嘲笑别人阅读信息密度很低的“鸡汤书”——这些书存在的价值在于：它降低了获取知识的门槛。如果没有这些书，很多人连最简单的有效信息都很难获得，与其嘲笑他们，不如利用好这一特点。
最有价值的信息永远只在封闭的小圈子里存在——除非你自身的能力很强，否则不要太相信开放平台的资料能带给你有大用处的信息。如果获取信息的成本很低，那么，要么信息没什么大用处，要么信息的筛选和解读成本很高。不然的话，大家就都能变成很厉害的人了。
2.手把手教你人际交往的礼数 by李多余
有人觉得酒桌上的社交礼仪都是繁文缛节，是糟粕。我不是很认同。
这些礼仪并不是要你去“巴结”什么人，只是提供一些既有的方式来表现出你对客人的尊重。做这些事情的时候，我虽然也觉得很烦，但并不觉得“不对”。因为我理解所有这些行为背后的意义都是对他人的尊重。
一、请客吃饭场景
1. 如果是你请客，请提前十分钟到场，保证客人来的时候你已经在“迎接”了（这条很重要）。
2. 一般来说，房间里正对着门的位置坐的是主陪，主陪的右手就是主宾。但是大多数人都搞不清，所以你也别去纠正，反正记住面对着门的位置留给主宾坐就行了。
画了张图，诸位大致领会一下：
当然，也有和图中类似的情况——坐在门口位置的是很重要的人（次主宾）。
反正记住自己别坐主位，敬酒的时候从最重要的人开始往两边敬酒就好。
3. 凉菜上得差不多了或第一道热菜已经上来，就可以喝第一杯了（看菜量多少）。谁提这事儿不重要，喝完再动筷子。
4. 饭桌上有点眼力见儿，坐主位的人没动筷子你就别动，新菜转一圈人家要是还没吃的话你也别吃。
5. 敬酒的时候自己的杯口一定要低于对方的，姿态也要放低。如果对方也在压低自己杯口的话，你就轻轻托住对方的杯底。
6. 别人给你倒茶的时候一定要停下手里的事情，轻扶杯子，认真道谢。别像个大爷似的坐那儿就受了。（所谓的用手轻叩三下表示感谢之类的礼节，我只在小说里见过，有人说在广东很常见，这个就是我孤陋寡闻了。但是扶着杯子认真道谢是绝对没问题的。最好的解决办法是看别人如何处理，你跟着学就行。）
7. 发现主宾对着面前的菜不动筷了，那就主动点转菜，别傻等着。但是转菜的时候一定要眼观六路，确定没人在夹菜的时候再转！
8. 别光埋头吃，中间记得抓住机会敬酒。要是一群人的话，一定要从地位高的敬到地位低的，转一圈（包括小孩子）。
9. 买单要悄悄地，确认大家不再加菜之后找个借口出去偷偷付账就行了，别当着面掏钱。
10. 这一点是我的个人喜好了。我比较喜欢请客方先点一半量的菜，保证既能有的吃，又有加菜的空间，大家都不尴尬。而不是完全交给宾客点。因为如果要等客人来了，再点菜下单，再一道一道地上菜，很有可能会出现桌上只有一两道菜的尴尬局面，显得很寒酸……
不过也不排除有人就是喜欢全部自己点，所以这条可看可不看吧。
11. 如果是被请客的话，提前问好是为啥（过生日、有事情要宣布、商务宴请……），做好准备（礼物、衣着、名片等），确认有没有dress code（即着装要求，如必须穿正装，必须有红色元素等。一般外国人爱搞这个，但是正经一点的场合还是提前问问比较稳妥）之类的。
之后记住人情，适时表达感谢，找机会回请。
12. 如果你是在场位分最小的，记得主动倒水。
如果只是口渴，那也别光倒自己的，还是得从高到低，最后一个倒给自己。
以及，不管你是不是位分最小，宾客要是没水喝了，你一定得主动帮人家添上（叫服务员或自己动手均可）。
13. 喝酒的时候，如果是大圆桌实在不方便碰杯的话，举杯示意，然后用杯子轻轻敲一敲桌面（一般三下）也是可以的。前提是大家都没站起来。
14. 聚会结束后，作为请客方（尤其是男性），要目送所有人离开后自己再离开。所以别先急着给自己叫车，确认其他人都安全离开了再打开你的打车App。
之前有位女性朋友跟我“吐槽”，她和一个男士吃晚饭，饭后两个人一起叫车。结果男士的车先到，就直接走了，留下姑娘一个人在路边等车，体验极差（这个男士也是无心的，但是留下的印象会不好）。
15.请人吃饭选择粤菜最保险，淮扬菜也OK，川菜和西北菜要妥善考虑（有特殊口味问题）。
外国菜尤其不推荐，可能会有看不明白的操作，容易出错（自己和客人都是）。请客吃饭第二，把客人陪舒服了第一，所以尽量避开不必要的麻烦吧。
16.寻找回请时机其实挺简单的，任何非家人团聚的节日，有事（比如生日、附近有新店开张、有事情想请教），表示感谢、思念等，都可以拿来作为邀约的理由。
个人认为比较好的理由是节日和有事情想请教，前者不突兀，后者给面子。
17.如果是朋友聚会的话，别默认“约局的人请客”！
主动点跳出来说AA，比如在群里问下多少钱，自己主动把红包先发了。要是对方执意要请客的话，你这样做也不丢人；要是对方没这个念头的话，你就是帮了大忙了！
朋友聚会AA最好，别你请一顿我请一顿，也别谁攒人谁掏钱，弄得大家都有压力，何必呢？
18. 敬酒的细节：
如果你是全场最小的，乖乖猫着，看别人的敬酒顺序，最后一个起来敬一圈就可以了。
如果你是主要的宴请人员，那就得主动起来敬酒。核心原则是：先客后己，先高后低，先大后小。
如果不知道在场人的身份高低的话，敬完主宾和主宾身边的人，然后大大方方说一句，“后面我就顺着来了”，别人跟你客气道“顺着来顺着来”，你就可以自己找个方向转着圈来了。
二、送礼场景
1. 收到礼物的时候先问对方一句“能不能拆”，得到对方的肯定回答之后再动手，否则会引起尴尬。
2. 送礼不要带价标！如果是你的重要关系就送一些看得出价值的东西（烟、酒、茶、电子产品等）。
3. 一般收到礼物都应回赠一下。比如你送我一支口红，我送你两本书；你送我项链，我送你耳机，类似这样。
4. “打包装+写卡片”是送礼的固定套路，可以帮对方理解送礼物的意图。哪怕只有几个字，手写的更是不一样。
5. 收到礼物要使用，或者让送礼的人觉得你的确在使用。比如使用后发发照片，或者写写类似“这个东西很棒，帮到我了”的话反馈给对方，或者当着对方的面使用（比如衣服、配饰等），这才是真诚的收礼反馈。
6. 请人办事（不论大小）一定要记得感谢！我是说以实际行动表达的感谢！
想拜托出境的朋友帮你代购，要么多打钱要么请吃饭。我见过最漂亮的做法是让对方在代购的时候多带一样对方用得上的东西，然后说是给他买的，这样就非常得体了。
其余小事情也是一样，想拜托别人帮忙，自己也就必须付出点代价。平时准备点小礼物是很有必要的。
三、如何表现“尊重”
这个就很简单了。比如主动拉门；下车主动用手挡住车门上方形成保护；主动拉椅子，确认对方坐好了你再落座；主动帮对方添茶倒水；双手递物接物；对方站着你绝对不坐着；认真收好对方给的东西（名片之类）；加了好友主动发自己的信息过去，方便对方备注……
如果对方给予了你帮助，一定要给个正面反馈，这样人家才不会觉得是白出力。
总而言之一句话，所有零碎事儿你干，所有麻烦你解决，对方就是“客”，记住这个原则就够啦！
3.小团队领导如何提高管理能力 by空白女侠
我是26岁当上数据总监的，当时完成了公司的数字化转型，帮助公司盈利，我就被提拔为管理者了。我一下子从专注于自己事情的工程师变成了要搭建团队还要管理团队的领导。
说实话，我是非常不适应的。被提拔后，我连夜买了很多团队管理的书，但是里面的内容，我一点都领会不到。原因在于书的内容太理想化，所列举的案例中管理者的职位层次也都太高端：总经理、总裁、亚太区VP（副总裁）……
而我只是个管理10人以内团队的小领导。于是我把书丢在了一边，请教了有经验的人。因为这段“从零到一”起步的管理经历太过深刻，所以我想把做好一名小领导的心得及方法论分享给大家，不能说多高端，但绝对接地气和符合现实场景。
如果你想成为一名领导，或者在成为领导的路上，又或者已经成为领导，我觉得你很适合看这篇文章。
在职场中，升职、带团队被每一个职场人视为职业生涯的重大转折点。一方面，升职就意味着更优厚的待遇（这点相信大家都很期待），能够满足个人的物质需求；另一方面，带团队意味着自己大小变成了一个“领导”，多少也是一种成功的标志，能够满足人的精神需求。
然而非常不幸的是，大多数的公司，对管理人员缺少科学合理的选拔和培养机制，往往遵循“学而优则仕”的古老规则：简单来说，一个同学专业知识扎实，态度认真，工作有成绩，于是就把他提拔成为领导（小组长也是领导，别拿豆包不当干粮），让他带领一个团队，而很少考虑该同学的管理能力、影响力等指标。这就导致很多基层管理者缺少作为一名团队领导必备的软素质，使团队的工作成效最终变成了类似于“1+1<2”的局面。就像一支球队，核心球员可能并不是得分最多的人，而是能让整个球队发挥得更好的人，优秀的领导者，应当是能让整个团队取得最大工作成效的人。
那么作为一个管理者，应该具备哪些能力或素质才能真正地做到“德配其位”呢？这里我结合自己的经验和感悟给大家做一番梳理，希望能够给在管理岗位或者有志于向管理岗位发展的同学一些帮助和建议。
一、管理岗位的本质是什么
要想知道身处管理岗位需要什么样的能力，首先要弄清楚管理岗位的本质是什么。
在我看来，管理岗位是一种“封建”机制下的管理节点。看到这里，我估计大部分读者要爆炸了：“我们都已经进入社会主义了，你竟然还在讲封建！”好好好，我承认这个概念有些突兀，但请大家先不要激动，容我把这套逻辑讲清楚，说明白。
提到“封建”，大家不要认为就是老思想，是愚昧的东西。在古代，“封”“建”是两个词，其在《说文解字》中的解释如下：
封：爵诸侯之土也。——意思就是分给诸侯的土地，换句话说就是给诸侯的地盘。
建：立朝律也。—— 意思就是制定律法，换句话说就是“定规矩”。
讲到这里，大家想想公司是不是类似这样？比如一个集团公司，下面有好几个子公司，每个子公司有好几个部门，每个部门下有好几个科室，每个科室里可能还有好几个小组。集团有董事长，子公司有总经理，部门有部门经理，科室有科室长，小组还有小组长。每个领导都有自己的一类业务（一块地盘），在自己的业务范围里，领导组建和管理自己的团队（高度自治），最终拿结果层层向上汇报（定期朝贡）。这难道不是非常典型的“封建”组织结构吗？
所以，管理岗位的本质其实和古代的“分封制”十分相似：
有地盘——业务/职责范围；有资源——有团队、预算等；拿结果——一切以最终的结果说话。
最终一个管理者牛还是不牛，不是以其个人取得的成果来衡量，而是以所管理团队的整体结果来衡量。
二、如何练好管理基本功
作为一名管理者，其最大的价值已经不应再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要通过带领自己的团队获得成绩。对很多刚刚踏上管理岗位的同学来说，这样的转变是艰难的。作为昔日团队中的“猛将”，我见过很多管理岗的同学还是习惯于自己冲锋在前，而不是学会利用团队的力量。因此，在这里，我向大家介绍一下我在团队管理方面的方法论，简而言之就是4点：定策略、建团队、立规矩、拿结果。
【定策略】
看到这个标题，一定会有人说：“我就是一个小领导，只是带团队干活而已，定策略这么“高大上”的任务，轮不到我来完成吧？”
错！任何一个组织在设立目标后都会将目标细化为一项项指标，以KPI或者OKR[1]的方式逐层向下分解，直到分解到组织的最小单位。对任何一个组织而言，其所承担的指标一定是上级组织的一部分。指标一旦确定在组织头上，如何完成就要看组织管理者的能力了。
拿《亮剑》中的人物来举个例子：
李云龙：眼前敌人守着平安县城，让六连去后方拖住敌人的援军3小时，其余的都跟我去城门楼子，顺便让二营长把意大利炮给我拖上来。
六连连长：我们的任务是阻敌增援。两个排上坡占领制高点，三排负责埋伏袭扰敌人，一定要拖住援军。
三排排长：敌人一定会走这条大路，其他班埋伏好，一班去埋地雷，炸掉他们的交通工具。
说起来，一班班长已经是部队中最小的建制领导了吧？虽然目标很明确，但怎么安排班内的资源来达成目标，仍是一班班长需要确定的策略。如果策略得当，可以用最小的伤亡解决问题，反之，可能全班“光荣”了任务也完不成。
现在大家还会觉得“定策略”是高层领导才要做的事情吗？其实很多时候，基层领导是否称职，很大程度上决定了组织的效率。基层领导往往更面向大众，这也是我们党为什么一直非常重视基层管理者培养的原因了。
说了那么多“定策略”的重要性，那么到底该如何“定策略”呢？由于每个具体的业务特点不同，我无法非常明确细致地解释清楚，这里只提一下需要注意的要点，希望各位能够关注。
1.要明确公司高层的真实目的
很多时候，公司高层给出的KPI仅仅只是一个推演出来的数字（目的），而并不会充分描述要达到这个目标的原因。然而，作为一个管理者，你有义务弄明白高层设定这个目标的真实原因和诉求。比如前面的例子中，六连接到的任务是拖住敌人，给大部队攻下县城争取时间，所以要做的应该是破坏敌人的交通工具，堵塞其前进的道路，让他们的机动车无法从公路上开过去，只能步行，而不是正面和敌人硬碰硬。
有时候高层不在一线，很多细节是无法掌握的，这个时候作为基层管理者，需要结合实际情况和高层的真实目标，给出更加切合实际的方法/策略，这也是“定策略”中非常重要的一点。
2.对自己的团队了如指掌
要想定策略，管理者需要对自己的团队了如指掌。比如要埋地雷、炸汽车，班里有足够的炸药包吗？班里谁最机灵跑得最快？班里还有多少子弹？如果守不住要正面应敌可以坚持多久？等等。
大家应该都有这样的经验，一件事情如果由自己做，大体是可以估算出来难度如何，需要多少时间的。为什么？因为你对自己的情况足够了解。同理，要想给团队规划最适合的策略，那么就需要对团队的特点和情况了如指掌。
3.管理者须具备专精的行业知识和丰富的经验
作为一个管理者，其本身也是所在领域摸爬滚打多年的“老油条”了。结合自身的经验、知识以及团队的特点，制定一个高效、靠谱的策略，也是一种非常重要的“定策略”的手段。
具体例子很多，比如《亮剑》中围攻山崎大队，程瞎子带领的七七二团损伤大半没有斩获，等到独立团上阵时，李云龙利用他丰富的经验，提出了“土工作业拉近距离，手榴弹密集攻击”的策略，最终一举击败山崎大队，打了一个漂亮仗。这就是典型的基于管理者经验“定策略”的例子。
上面说了那么多，是想说明“定策略”对管理者的重要性。作为管理者，当你拿到任务时，千万不要想着我怎么去做才能完成，而是要想，我怎么协调团队内的资源才能以最高效的方式把问题解决，这才是一个合格管理者应该体现的思维和能力。
【建团队】
作为一个管理者，建设团队是达成业务目标的重要手段。这就好比一个渔夫捕鱼之前一定要先织好渔网一样。然而很多时候，我看到一些管理者在团队组建时出现了一些根本性问题，这里一一列出，和大家一起探讨。
1.嫉贤妒能
这点应该是许多管理者容易犯的错误。原因说起来很简单，那就是害怕下属能力太强抢了自己的位置。这种思想对一家公司而言非常有害。我们把一个人的能力按照A、B、C、D、E分为五档。假设一个团队的领导是B级人才，而他又害怕招来的人太强抢了自己的位置，那么他招聘时A级肯定不会招，B级大概率也不会招，会优先招聘C级人才。于是这个团队就成了C级团队，这对公司无疑伤害很大。
针对这个问题，其实解决的根本还是要从改革公司制度做起。我就知道一些公司在评价主管时会重点考量团队的总体产出，只要是团队产出的，即便是由某些很牛的人独立完成，业绩也会算在主管身上，以此来提升主管招聘优秀人才的主动性；同时，若团队内真的出现能力突出的人才，尽量还是安排在主管节点之下，如果真的需要提拔也会另行安排，而不会让他取代原主管。
同时，作为管理者，自身也要转变思想，要知道团队的产出也是自己的产出，真的有优秀的人才应该尽量揽入团队，尽量为公司发现人才、培养人才。
2.职场“近亲”
从个人来说，大家都比较喜欢和自己相近的人。例如，能说会道的都喜欢嘴皮子利索的；技术大拿都喜欢脑子聪明的；能吃苦的都喜欢不怕苦不怕累的；年纪大的都喜欢成熟稳重的；年纪轻的都喜欢活络有生气的。正是由于这样的特点，很多管理者招人时往往都拿自己作为模板，结果整个团队放眼望去有一种“近亲”繁殖的感觉。
要知道，“尺有所短，寸有所长”，一个生态需要具有多样性才能维持繁荣，一个团队同样如此。以销售团队为例，既要有嘴皮子利索的活泼型销售，也需要有沉稳老练、惜字如金的销售。只有这样，当面对不同的客户和场景时，才能派出适合的人选。
再拿游戏举个例子，大家打副本时，既要有肉盾去扛，又要有物理攻击去输出，既要有理疗法师去治疗，又要有法系输出去攻击。如果一个副本团队全是同一类的角色，就根本没有机会打得下来。
所以作为一个团队的管理者，需要克服自己的喜好，从大局着眼组建团队。
3.猜疑心理
作为一名管理者，当然希望下属能够服从自己、信任自己，毕竟这样工作才好开展。
很多管理者习惯用下属“是否听话”来判断下属是不是“忠于”自己。比如，领导要求大家一起出去聚餐，有些下属因为家里有事或者自身对此类活动不太热衷，于是提出不去。领导就会觉得这个下属对自己有意见，工作中就会处处针对。而对一些向自己“早请示、晚汇报”的下属，领导则会觉得他们很靠谱，工作中也给予优待。
于是团队中开始奉行一种谄谀风气，让很多不屑于此的人才选择离开。
说到底，这都是由于团队领导的“玻璃心”导致的。
其实在我看来，一个团队并不是人人称兄道弟才说明大家团结，在工作中彼此之间也并不是一定要成为朋友。在国外，公司里的同事就是正常的同事关系，工作之外不会有过多的交流。但在工作中遇到什么问题，大家还是能够很职业地相互帮助。
对任何一个管理者而言，组建一个优秀的团队不但是工作，更是取得成绩的关键手段。然而要想组建一个优秀的团队，管理者就要克服自己的猜疑心理，充分信任自己团队内的成员，这是每个优秀管理者都要做到的。
【立规矩】
常言道：“国有国法，家有家规。”在一个团队中，明确、清晰、统一的规矩是所有成员行动的标准和依据。现在几乎每个公司都有一些关于标准的规定和SOP[2]，但是细化到部门以及团队可能不一定适合。因此，在团队内部也应该基于公司或部门的制度，结合团队自身的特点来确立自己的规矩。
比如公司要求每个员工“朝九晚六”，某些团队由于工作的特点，可能会调整到“朝十晚七”，这都是非常正常的。
其实立规矩并不难，难的是团队领导要带头遵守。这个“遵守”既指按照规矩来规范自己的行为，更指按照规矩来对违反的人进行惩罚。前者要求管理者足够自律。在团队内部，管理者是“立法者”和“执法者”的合体，通俗地说就是“既当裁判又当队员”，有时候自己违反了规矩，可能睁一只眼闭一只眼就过去了。但不要忘记，还有团队内所有成员看着你呢！如果你自己犯规而不受惩罚，那么下次下属犯规时就没有了约束手段。
我之前的领导就曾经违反过他自己立下的规矩。我记得当时规定，如果业务方提出需求，并且我们承诺给出上线时间，那么就一定要按时上线，否则要罚款。当时正好有一个需求，由于基础设施的问题导致没有按时发版。
这个需求当时正好是领导亲自负责的，我们团队，包括业务方，其实对这次延期都非常理解（确实不是我们的问题，我们也没办法对吧），但我们领导还是坚持罚了自己款。后来问他原因，他说如果这次因为这个理由没有坚持立好的规矩，那么以后还会有人用其他理由来打破规矩，再往后，规矩就形同虚设了。
立规矩不难，难在守规矩。
【拿结果】
春播秋收，作为一个管理者，在费了九牛二虎之力之后，终于等到了收割的时候。这个过程我想提醒一下各位管理者：注意“吃相”。
前面我们提到过，管理者就是靠团队拿结果的。所以说，团队的收获都是领导的，这本没有错，但是在拿结果的同时，也要注意下属的感受。
还拿我的前领导来说吧，我做出成绩自然应归功于他，但他主动提出让我向上级领导汇报，还创造一些露脸的机会给我。用他的话来说，让我去向更高的领导汇报，让高层知道我的工作，这样他给我提升职加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心地给高层汇报我的成绩，这也是减轻他的工作量。
大家看到这里会觉得我遇到这样的领导很幸运吧，但大家有没有想过，正是因为领导对我这样帮助和认可，才让我更加努力地投入到工作中，从而有了更多的产出。这种管理方式形成了正向激励，让我成长的同时，也让我的领导拥有一个战斗力更强大、更加死心塌地的团队。
在现在的团队中，我也继承和延续了前领导的管理风格，一方面让我的团队有更快更好的成长空间，另一方面也让我的团队更加稳定，更加高效。
三、管理中常见的误区
分享完管理的基本功后，我再和大家唠唠管理过程中常见的一些误区。其实管理中的误区真的挺多的，我自己掉过坑，也听到、看到过很多人曾陷入误区，但限于篇幅，这里只和大家简单介绍三种比较常见的职场误区。
1.做管理后放弃原来专业
一般而言，做了管理者后会有很多精力转移到团队建设和管理上去，有不少人因此就放弃了本职专业。但现在的职场上，已经很少有专门的纯管理岗位了，对公司而言，管理岗往往都要求是专家型管理者。比如做数据分析的团队管理者，首先就必须是一位专业的数据分析师。
但是我们提到，作为团队管理者，更多是靠团队来拿成绩了，既然不再亲自动手做业务，如何保持原本的专业性呢？我的建议是，花费更多时间去关注行业发展方向和前沿技术。因为作为一个团队管理者，具体的操作性工作可以不做：一方面太花费时间，另一方面对自己的提升帮助不大，同时又由于作为管理者需要为团队“定策略”，因此非常需要了解行业发展的趋势和方向，带领团队走上正确的道路。
2.过度管理
当一个团队越来越稳定和成熟时，其自身就会进入一个“自循环”的稳定期。
我曾经听一个资深的领导讲过，他当时带了一家行业公司全国的销售团队，用他的话来说，一个团队成熟的标志就是：领导打一天的高尔夫球，手机都不带响一下的。能达到这个程度，就说明了团队已经相当成熟，一般的事务和问题已经不用再请示领导了。我觉得这才是管理的最高境界——“无为而治”。
然而，在实际的工作中，很多领导很害怕自己对团队而言没有存在感，所以他们会经常召开一些无意义的会议，或者插手一些非常细碎的事务性工作。这其实会影响团队形成稳定、“自循环”的管理氛围，对团队的管理没有任何帮助。
但大家可能会问，如果团队真的自循环了，那岂不是没有领导存在的必要性了吗？这个问题我也曾经想过，某种程度来说不无道理。大家应该都听过“阿里铁军”的缔造者阿甘吧？当时他被请到美团，一手打造了美团的线下铁军，但在团队形成后，这位美团的前COO（首席运营官）就逐渐淡出，不再担任美团的一线高管。
到底该打造一个一直需要靠自己来维系的团队，还是一个能让自己潇洒退居二线的“自循环”团队？对管理者来说，这是一个应该认真考虑的问题。
3.过度追求团队稳定
有些管理者认为，衡量团队是否稳定的标准就是看离职率是否低，这点其实我不太苟同。我最早在外企时，发现外企的离职率真的非常低。身边有很多同事职级不高，但在一家公司已经工作了十余年，甚至还有二十多年的。如果按照这个标准来看，无疑团队是非常稳定的。但这样的团队缺少激情，缺少主动性，并且效率和产出一直没有提升，甚至还有所下降。
对企业而言，一个团队的人员稳定并不是其经营的目标，通过组建团队拿结果才是经营的最终目标。所以在我看来，衡量一个团队稳定与否的核心标准，应该是看团队的效率和产出是否能够有稳定持续的增长，而绝不是团队成员是否稳定。
据我所知，某些互联网公司的招人标准是这样的：要求新招入的人能力要超过当前团队同等级别一半以上的在职人员。再结合公司本身就有的末位淘汰制，大家可以想象，在这样的公司里，一个人只要稍有停滞，要不了几年就会被淘汰。对个人来说，这无疑是残酷的，但对公司和组织而言，这样的制度和规则却能够让团队稳定成长。
我一直认为，很多时候，做管理者是“反人性”的。换句话说，当“官”也真心不容易。但如果你决定踏入管理层，决心在职场上更进一步，还请仔细阅读和揣摩这篇文章，相信它能够让你学到很多管理上的知识。最后，当你真正迈入管理层，在做决策时，最好还是在可以斡旋的范围内多考虑一下下属的感受和利益，在两难之间寻找平衡，这也是我现在一直在努力做的事。
4.强势气场并非当领导的必要条件 by程毅南
我的个性不是那种强势的类型，和别人相处的时候通常会特别考虑别人的意见，有时甚至会直接对别人的意见作出妥协。我觉得自己应该培养出一些气场了，该怎么实现呢？
这个问题其实很典型，反映出很多没有做过“领导”的人会有的误区：有强势的气场才能做领导。但事实上，大多数时候，人不需要强势也可以扮演好领导角色。换句话说，领导有很多种类型。
根据詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯[3]提出的理论框架和组织心理学家巴斯[4]在其基础上进行丰富并扩展的理论，领导一般有三种：交易型领导（transactional leadership）、感召型领导（transformational leadership，国内普遍翻译成“变革型领导”，这里因为我叙述的重心在组织关系上，所以采用“感召”这个译法）、“放羊”型领导（laissez-faire leadership），其中第三种不能算作严格意义上的领导，所以大多数人主要对比前两种。
交易型领导：顾名思义，和手下“做交易”。他们会为目标的达成设定明确的奖惩标准，严格执行奖惩措施，以结果为导向，在上下级关系中讲究服从和权威。因为他们具有以结果为导向、标准清晰、控制严格、赏罚分明、树立权威的领导风格，所以容易被下级看成监工。我们常常听说的“KPI考核”就是交易型领导常用的手段——达成目标数据就赏，达不成就罚。
感召型领导：不倾向于使用客观标准来监控员工，而是通过激发下属的内在驱动力来促成目标的达成。一般来说，他们在上下级关系中会更像导师，会倾听下级的需要，鼓励他们进行创新，与下级一起构建一个梦想或愿景，并且尽量地以身作则，成为下级的精神领袖或偶像。与交易型领导相比，这类领导在工作上没有非常明确的客观要求，不通过外在因素鞭策员工，而是希望激发员工成为一个更好的人，来达成团队的目标。（“变革型领导”译法，有“促进员工内在改变”的意思，也有为组织带来变革的意向，即编织一个新的愿景对组织进行改革，这层意思在本文不展开说了。）
因此，善于管理的领导往往具备两种气场（如果排除掉“放羊”那群人的话），一种是监工型，一种是导师型。监工的话，为了更好地执行组织纲要和标准，必须要足够强势，这样才能保证在KPI达成上有足够执行力；导师则更软一些，画蓝图、以身作则、讲道理会更多一些，会从下级的特点和需求出发，以育人为目标。这种领导方式其实对一些重视客观数据和产出的工种是不适用的，但却对下级有相对长远的影响。
当然，很多领导也是两种气场复合的，追求KPI的同时，也注重对人格和精神层面的影响。所谓管理的艺术，大概就是如何平衡地使用多种工具和策略驱动下属、影响下属的艺术。
篇首问题中体现出的提问者的性格，像是比较讲道理也比较喜欢迁就别人的，如果硬是要当领导，不妨考虑走感召型领导的路子。但需要说明的是，感召型领导本身需要人格魅力，且不说你需要具有为人编织愿景的能力，你本身至少需要为下级欣赏，才可能有感召力。而且你能有效感召的员工其实是有数量限制的，小团队还好，几百甚至几千人的大团队，还是需要用客观标准来考核，过分强调个人感召力容易出乱子。
最后，即使领导分这两种类型，或者再加上一种复合类型，也不是说每个人都可以对号入座成为其中一种。很多人是不具备领导才能的，既不能严格要求别人，也不能感召别人，而且本身不具备一个领导应有的判断力和责任心，给你这个位置你很可能搞得一团糟或者干脆“放羊”了。
这里罗列出感召型领导的几个特点，你可以自己对照一下，仅作参考（理论来自罗纳德·E.里吉奥[5]）：
● 己所不欲，勿施于人（下属）；
● 下属明白他的愿景和价值观；
● 启发他人对他来说很容易；
● 下属经常会被他的热情和正能量感染；
● 能主动发现下属的个人需求，并能理解下属的顾虑；
● 就算一件事自己做起来很容易，为了提升下属的技能也愿意交给他做；
● 强调创新是团队成功的关键；
● 有时会要求下属跳出原有思路，用新的方式来思考问题。
5.别人的看法解决不了你的问题 by风墟
我曾经是个非常在意别人对我的评价和看法的人。
这一点一直令我很苦恼，我也一直想极力摆脱，但不管我怎么尝试，结果都只是令我变得愈发敏感，愈发在意别人。
通过不断地摸索，直到两年前，我才彻底摆脱了别人对我的看法的影响，成了一个无条件地接纳自我、不会被任何的评判与对比影响的、活得轻松的人。
在这里，我将我的经验分享给你。我相信看完这篇文章后，你就能够放下对别人看法的在意了。
在我很小的时候，我的父母总会用一些很严苛的标准来要求我，他们总是告诉我：你还不够好，你还不够优秀。他们也很少夸赞我，或是给予我正面的评价，总会拿我和别人家的孩子作对比。
不难想象，这些话直接塑造了还处在成长阶段的我的一重性格：以别人的评判标准来看待自己，试图去满足别人的期待。
别人对我的赞同或否定，都会对我的情绪造成很大的影响。
不知道、也不会去表达自己的需求。
后来踏入咨询行业，我接触到了很多也是被过于在意别人的看法困扰的来访者，我发现这类人几乎都有一个共同点：童年时总是被父母或抚养者要求成为他们所期待的人。
这一点是导致我们总是会过度在意别人看法的根本原因。
我们和父母的相处模式几乎是我们未来的一切认知与行为模式的模板。但要意识到，这也只是一个模板而已。在我们的成长过程中，在和别人的相处与互动中，这些认知和行为已然获得了反馈和强化。由此，“在意别人的看法”才真正内化为我们的一个“基本习惯”。
随着心理学的发展与迅速普及，许多心理学的概念被大众所熟知，而很多概念在传播过程中不可避免地被夸大和绝对化了。“原生家庭”这个词就是其中之一。人类的归因倾向就是习惯于在根源处寻找答案，所以“原生家庭”这个词就几乎成了公认的心理病症产生的根本原因。
实际上我们必须意识到，童年经历只是导致我们问题的一个触发因素，而不是全部的原因。事实上在我们的成长过程中，对我们童年行为与认知模式的强化和重复，才是导致我们问题的主要因素。
比如，“小的时候会被父母要求成为他们所期待的人”，有这样童年经历的人并不在少数，但还是有很多人虽然有这样的经历，却并没有在长大后成为像你我一样会过度在意别人看法的人。
这说明了什么？
说明了原生家庭的确令我们在一开始产生了某些问题，但在成长的过程中，我们完全是有机会，也有能力摆脱我们这种原有认知模式的。
