对我而言，最大的兴趣和享受是人际关系……是人性的一面，实际上是人与人之间的谈判，吸引了我从事银行业。
我们公司的基本理念永远建筑在以下原则之上：从金融和声誉角度取得的成功是不够的，尽管它重要而且不言自明。但更要紧的是建设性的成就，以及在开展工作时对高道德标准和高审美标准的坚持。
一家银行机构以诚信、慷慨和周到的服务著称，这是它最重要的资产，比任何金融工具都更重要。此外，一家企业的名声好比一种非常微妙的生物体，它很容易遭到破坏，必须被不停地呵护，它主要是一件关乎人类行为和人类标准的事情。
我给英格兰带来的东西有点与众不同，因为我是一个受诅咒的外国人，一个德裔犹太人。
西格蒙德·沃伯格
沃伯格公司的独特文化
对于外人来说，S·G·华宝公司的风气有点吓人。“我认为，他（西格蒙德）觉得那里除了做生意以外没有其他功能。”来自投资银行施罗德瓦格[1]的迈克尔·维里评价道，“在沃伯格的公司里没有人开玩笑，连一次也没有”。在维里眼里，沃伯格“意外打败了既有的权贵阶层。他并不是这个阶层的一员，他不喜欢这个阶层，并试图消除这个阶层。一开始，权贵阶层排斥沃伯格，认为他不知天高地厚，是个暴发户。很少人把他视为朋友。人们嘲笑他的外国口音”。在“舰队街”[2]各种扣人心弦的文章中，沃伯格是一个神秘的人物，“几乎每项大的金融城交易的幕后都有他”——他是一位“隐形银行家”。其他报纸对他有不同的评价，比如，“精明、有能力”，“残酷但兼具同情心”，“狡诈但兼具诚实”，甚至“劲头十足”（《太阳报》）。“某些人从未在那里工作，但认识在那里工作过的人”，一名被逼着交稿的记者写道，根据他们的说法，沃伯格习惯使用“锤子砸坚果”，并且“用人非常狠”。
第一印象具有欺骗性。作为一名男性，西格蒙德·沃伯格看上去不是特别显眼，虽然他“穿着总是一丝不苟，通常是一身蓝黑西服，配锃亮的黑皮鞋……如果他穿了一件外套，那也是黑的，他有时戴黑色小礼帽，帽子戴的角度很潇洒”。他不高，事实上，一位同时期的人觉得他“很矮……还有点驼背”，或弓背，他喜欢把裤腰穿得很高，那是两次世界大战期间的穿衣风格，这更凸显了他的弓背。沃伯格的表情据说是“一种枯燥乏味的完美表情”。他的发型从未变过：总是整洁地左分，没有一根头发错位。他的举止也很老套：
他做准备工作注重细节，说话、写作用词准确……他约会很少迟到，除非他想让某些不太受欢迎的访客在那里多等会儿。他也很少早到，他认为，在会议召开之前哪怕提早到超过一分钟，也会让人觉得你没有足够的事情可做。
而这位总是严格遵守时间的人物，显然有一颗充满激情的心灵。他的“眼睛似乎可以把你看穿”，一位同事回忆说。另一位同事觉得他的眼睛“像蛇一样”，虽然一位美国记者被这双眼睛“忧郁的”特征所打动。他的声音也许“缺乏自信、充满怀疑、温和并且……音调优美”，但有关他火暴脾气的故事很多。他右边的眉毛会发出“暴风警报”：当对话者说话有误时，他的右眉会怀疑地抬起。据说，沃伯格办公室的走廊里弥漫着恐惧。其他老牌公司的董事们轻蔑地指出，沃伯格公司的董事们不敢在8点以后到办公室，而前者——真正有绅士派头的资本家——10点才慢慢悠悠地走进办公室。据说，沃伯格公司内部也有“很多背后的恶意中伤”，但这也“不是所有人的强项”。沃伯格公司的经理们把下班后打电话看得很平常：“晚上，他们会给你家里打电话，告诉你，让你必须立即作出300万或400万美元的承诺。”万一发生断电，沃伯格公司的雇员会被要求留在办公桌旁，靠着烛光工作。其他银行家订制西服时，会做两条裤子。而在沃伯格公司，你会从裁缝那订制两件夹克，其中一件永远挂在座椅后背上，就好像你只是暂时离开办公室，而不是回家了。在金融城那些势利到了极点的地方，沃伯格和他的雇员们就被干脆称做“那帮废物”。
对于这些人以及其他外人来说，当他们得知沃伯格系根本没有禁止讲笑话，而是积极鼓励说笑时，他们都表示震惊。查尔斯·夏普不仅是一个有能力的投资部经理，他还是一个有天赋的幽默作家，他定期创作喜剧剧本，请人打字、复印，再发给各位董事（虽然这些笑话显然未被表演过）。在保留下来的最早的一个笑话中，夏普“嘲笑”公司高级合伙人偏好仓促和无效的退休：
英格兰电气的乔治·纳尔逊爵士：沃伯格先生还积极关注公司的事务吗？
埃里克·科纳：某种程度上是的，比如，当他度假时，他接收所有往来信件的复印件，以及那些应该寄出，但因某种原因还没有写完的回信的复印件，但除了常规事务和要紧的事情，我们让他休息……
乔治爵士：那么塔尔曼先生呢？他还是执行董事吗？
埃里克·科纳：不是。你看，我们必须给年轻人机会。塔尔曼负责加拿大投资信托公司在多伦多和伦敦的业务，当然还负责三芒公司以及LNT。但他让下属做他们想做的，只要他们事前征得他的同意。
这些实在的话以调侃的方式写出来，夏普的笑料提供了各种宝贵的了解S·G·华宝公司独特文化的内情。比如，在同一个笑话里，夏普讽刺投资部喜欢“客户的证券价值至少在5万英镑以上；这些客户贷款余额高、营业额大，但不给我们的交易员任何业务；这些客户不会因派股息而烦我们；不会造访我们的办公室；不打电话、不写信；完全信任我们的决定，但又不依赖我们的建议”。作品中一个持续不断的玩笑是，高级董事们无论如何都想砍掉公司数目过多的投资账户。
在一篇特别异想天开的作品里，作者构思了一份写于公元5000年有关该银行行址的考古报告，夏普取笑西格蒙德·沃伯格偏好笔头沟通，他想象沃伯格邀请亨利·格伦菲尔德吃午餐，却通过口授信件的形式（抄送所有沃伯格公司的董事），尽管他们两人的办公室紧挨着。（“这封便笺用打字机打了两遍，沃伯格签字后递出，亨利·格伦菲尔德读后只说了‘同意’，但又打电话给他秘书，如此等等。”）夏普还经常嘲笑沃伯格系加班的文化：
人们从发现的文献中试图推断那些负责管理沃伯格公司事务的人的私生活。不幸的是，这不太可能，因为那些人没有私人生活。他们的生活是一个会议接着另一个会议，中间被用餐隔开，但用餐时还是开会。他们偶尔有的唯一闲暇时间，是在伦敦飞往纽约的波音飞机上。这段空闲时间也被用来读还未来得及读的内部记录和外部函件……
沃伯格先生自己……每天花至少8个小时开会，4个小时会客，3个小时用在三个不同的午餐，3个小时宴请同事和业务伙伴，2个小时口授信件，1个小时读信，4个小时在飞机上，保守估计共25个小时，此外，每周一还要在康诺特酒店花4个小时参加董事餐会。
夏普调侃道，在投资会议上，“在场所有人被鼓励自由表达观点，讨论在民主的气氛下进行，就像在英国议会里，但不同的是，在场的人都属于反对党”。他指出，公司文件上频繁出现“HG”字样，那不是指某个人（亨利·格伦菲尔德），而是指“某种抽象事物，比如‘最高指令’或‘重机枪’”：“在此之前、之后，英语语言都未曾达到如此完美的境地。许多找到的信件是为簿记错误、忽视日期，或为计算、小数点等错误道歉，但声明中的标点和拼写总是完美无缺。”沃伯格系发生的怪事——从电脑系统失灵，到电话接线员的无能——很少能逃过夏普的戏谑。
其他公司也没有逃过他的调侃，虽然夏普的风格是把对手描写成盟友，把盟友描写成对手。“我们发现……每当格特怀特曼……出现在一个北欧的首都时，永远立刻……都有至少一名汉姆布鲁斯的员工也出现在那里，以至于结论不可避免，两家公司之间惺惺相惜、观点一致，它们中一方想做什么，另一方同时也想做这件事，反之亦然。”相反，S·G·华宝银行的“死敌是一家叫库恩–洛布的纽约公司”，后者的合伙人“极力……劝说沃伯格公司的潜在客户，地球上没有什么比一家伦敦发债行主办的英镑或美元债券更不受欢迎的了”。夏普尤其喜欢奚落一家瑞士小型银行（金融管理银行），沃伯格系在20世纪60年代末将其收购：
第一幕
（来自苏黎世夏夫里和斯坦普夫里公司的）斯坦普夫里：我想，如果西格蒙德·沃伯格爵士成为我们公司的一位合伙人，我们公司是否会失去其瑞士特征。他的性格难道不是那种控制欲极强的吗？
夏夫里：（笑着说）一点都不是那样，你会大吃一惊的。每当沃伯格说什么的时候，他很快补充道“当然要看我的同事同意与否”，或“我也许完全错了”，或“我对此知之甚少”——我们应该给他更多的自信……
第三幕
一年以后
该公司现在叫瑞士沃伯格股份有限公司，简称“S·G·华宝”……为了强调该公司的国际化特点，董事会主席夏夫里先生特别希望，所有员工现在只说英语……斯坦普夫里先生已离开公司，并试图住进养老院。所有50岁以上的员工已被解雇，现在公司雇用了60人，而不是6人。公司占了一整栋大厦，而不只是一层楼而已，并正在寻找一栋更大的建筑。
在其他场景中，埃里克·科纳召集奥地利内阁，去帝国酒店商议他决定为维也纳发放贷款的事宜；法国人拒绝参加为克莱斯勒提供贷款，除非“克莱斯勒公司是一家法国公司……债券标价是以法国法郎，而且……贷款金额需专门用于推动法国的出口”；沃伯格猛烈抨击金融机构的各种排名（“在词典里查出并写下所有‘笨’和‘愚蠢’的同义词”）；埃里克·罗尔担任的董事职务，多到可以出版两册《人名大全》了，甚至连欧洲债券市场也被拿来挖苦。夏普假设以一名从美国中西部来访的银行家的口吻创作了一份报告，其中介绍了在欧洲销售新债券的这套制度，夏普的讽刺令人难忘：
贷款机构由一个主要的主办行牵头，它自身并不会提供太多贷款。它会得到一个小型共同管理人团队的支持。下一个等级是承销机构，它们保证发行的成功，只有当发行证明成功了，这种保证才有效。再下一级是所谓的销售小组，它们要获取真正投资者的认购。分配给它们的金额要在第一时间售出。排在最后的是最终买家，他们很大程度上是一个秘密团体，由编了号的账户和列支敦士登的国民组成。
但也许夏普最好的笑话，是有关沃伯格和格伦菲尔德长期的悲观情绪：“看事情积极的一面总是不对的。人总是容易陷入自满——当然，你们不会——但我们有些同事，如果他们看到过去25年我们不再重现的利润每年以递增的态势重现，他们也许会认为这是一种正常状态。”没有一家金融机构能被如此巧妙地刻画。当沃伯格向潜在的员工保证，他们将比在其他银行更“开心”时，他没有骗他们。戏剧化的行为和开玩笑几乎是常规。一天，沃伯格走进夏普和彼得·斯托蒙思·达林的办公室，只说了句“早上好”，然后缓慢离开。夏普惊叹道，“达林先生，这都很正常。但当沃伯格先生说早上好时，他到底是什么意思？”正如伊恩·弗雷泽所观察的那样，沃伯格“强烈地认为，除非员工干得‘开心’，否则公司不会繁荣，他喜欢用‘开心’这个词。因此，在跟踪一笔特定业务交易时，带点‘玩笑的元素’总会被承认、被鼓励。”戴维·斯科利表示认同。当沃伯格告诉他的朋友们，在沃伯格系工作“开心”时，他们都认为沃伯格是个受虐狂。但那种“内心的幽默感、荒唐感，只限于公司内部”。沃伯格系董事会中有一些自封的“少壮派”，伯纳德·凯利是他们的领导之一，凯利的日记里充满了各种笑话，经常包括模仿老一辈董事的德国口音。在一次庆祝的场合，比如沃伯格的70岁寿宴，夏普写的一篇喜剧被大声朗读，气氛很热闹。另一位年轻董事杰弗里·埃利奥特回忆说：“这不是工作，更是一段人生经历，每天上演‘让·保罗·马拉的迫害和刺杀，由查伦顿精神病院的患者们表演’，混合了英国战时广播喜剧节目《又是那个人》。”
[1]1962年，赫尔伯特·瓦格与J·亨利·施罗德合并成立施罗德瓦格。
[2]伦敦著名的街道，英国各主要报业集团在此办公。——译者注
与众不同的经营风格
但是，如果搞笑威胁到S·G·华宝公司作为“一流私人银行公司”或投资银行机构的声誉，它会被停止。正像我们看到的，这样一家银行有5个形成特征：道德地位、效率、关系、资本和高质量的员工。如果其他金融家不能达到这些崇高标准，沃伯格会鄙视他们。（来自第一波士顿公司的）一名美国人“不配被称为银行家，他充其量是一个赌徒”。沃伯格对纯粹的股票交易投机不感兴趣。他谴责20世纪40年代后期的华尔街是“一个赌徒的市场，而不是投资者的市场”。在沃伯格公司至少一位董事眼里，沃伯格是“银行界自命不凡的人”，他“想让沃伯格系成为精英银行，成为投资银行，为一流公司和一流政府提供经过缜密考虑的、客观的财务建议”。但是，现实总在某种程度上与这一理想存在冲突。
19世纪最初的投资银行是高端的私人银行，一般由家族几代人控制。而S·G·华宝公司不属于这种情况。正如我们已经看到的，只有通过收购开办已久的塞利格曼兄弟公司，沃伯格系得以在排外的承兑行委员会占有一席之地。沃伯格自己通过家族控股公司“沃伯格延续”，仍在以他名字命名的公司持有控股股份。但1954年，水银证券成立，S·G·华宝公司的所有权公开，并且分布广泛。事实上，该银行成为了一个显著多元化集团的一部分。如此的稀释在诸如罗斯柴尔德这样的传统家族式合伙制中不可想象。
沃伯格公司的办公室也与投资银行的相反。公司最初在威廉国王街82号办公，后来搬到9~13号，其办公室至少可以说是朴素的。扩大办公区域没有带来建筑上的改变。1961年，公司搬进“丑陋、紫红色、盒子型的建筑”，那是格雷沙姆街30号，正对面是圣劳伦斯犹太人教堂和伦敦市政厅[1]。被邀请去公司的客人看不见装饰在老牌投行办公室的红木和镀金。彼得·斯皮拉回忆道：“虽然办公室里有好家具以及漂亮的时钟，但还是被认为是简朴的……室内有大量的中国绘画，（但）其含义是，这些绘画中没有一个闲人。”走廊是白色的，明显缺少“祖先的肖像”。沃伯格自己的办公室不大，还有点冷。在他和亨利·格伦菲尔德的办公室之间有一个小屋，两人从各自的办公室里可以进入，小屋被坦率地称为“砸核桃套间”。当一名新董事抱怨所分配的办公间太小时，沃伯格坚持要和他交换，为的是说明一点：公司实行“宗教统治”，所有“修道士”的房间一样大，包括修道院院长在内。实际上，多数董事和高级经理在一个办公室办公，以遵守所谓的“四人原则”，即，“每项重大交易必须有四人代表S·G·华宝公司——一名董事和他的副手，一名首席执行官和他的副手”。这样的设计不仅能建立团队精神，而且保证不会出现误会。一位年轻职员的任务是记住谈判内容（会议期间做笔记会被看不起），再将内容整理成备忘录传阅。常常是整个团队聆听一通重要的电话。公司还有一项“‘开门’政策……即，原则上任何人随时可以进入其他人的办公室”。沃伯格很反感19世纪“账房”的风格，其“走廊像迷宫、办公室像牢房”。
在某一点上局外人是对的。在S·G·华宝公司内部，的确主要是工作。公司创始人的许多格言之一是：“银行家加班是不会生病的，他们只会因糟糕的组织或糟糕的业务得病。”沃伯格全力以赴，并希望其他人也能如此。用伊恩·弗雷泽的话说，在S·G·华宝公司工作，意味着准备“放弃晚上……（和）周末……重要的是，它意味着早、中、晚都要想着银行的问题”。当彼得·斯托蒙思·达林离婚后再婚时，婚礼在午餐时分举行，仪式结束后，他赶回办公室开会。其他人工作得更辛苦：斯科利和斯皮拉被认为是“150%投入沃伯格系”。1975年发生摩尔门地铁相撞事件，迈克尔·本特利死里逃生，他双臂骨折、4根肋骨骨折、多根手指骨折。意外发生后，他的一位同事说：“受伤的肯定是沃伯格公司的董事，他一定在第一节车厢里，他是那么想上那趟地铁。”公司的职业道德表现在许多功利的做法上，这又与投资银行的传统相去甚远。最有名的是一天在银行的办公室里与客户举行两场工作午餐，第一场从12点30分到1点30分，第二场从1点30分到2点30分。这一惯例的来源众说纷纭。沃伯格对一位记者说那是埃里克·科纳开始的，因为“科纳在一周内想和太多的人吃饭了”。现实中，正如我们已经看到的，这种做法来源于该银行早年在威廉国王街的日子，那时沃伯格系与杰塞尔托因比公司共用一间厨房。两场午餐的习惯延续下来，部分原因是公司规模相对于用餐设施有所扩张，分两场用餐合情合理；部分原因是科纳和其他人真心希望，他们宴请客户的数量能达到最大。这些理由与金融城各老牌银行的用膳风格截然不同，那些银行的餐厅里，酒精饮品充足，谈论工作被禁止。而沃伯格公司的餐厅只提供啤酒、苹果酒和水。“你被很多人包围，他们当中半数不在吃饭，因为这之后还有顿午餐，”一位客人抱怨，“所以，他们全因胃不舒服而道歉。午餐时，一位侍者在你面前收拾东西，彬彬有礼，但你知道，到1点钟时，你应该离场了。”
沃伯格对开会的方法同样注重功能性，特别是当他在国外时。在纽约，他习惯性地告诉不太重要的客户和同行，他要参加“一连串多个会议……每个会议只能在30分钟以内”。20世纪50年代后期，在一趟典型的公差期间，短短两周时间，他和57个人进行了单独会谈。像在做一项生动的工效研究，据说，沃伯格留给自己“每天仅10分钟时间浏览英格兰、欧洲大陆和美国主要报纸的标题”。他办公室外装了一盏红灯，目的是“当他忙于其他事情时，好让人不要进入，但他很少使用那盏红灯。人们随时都可以进出。沃伯格中断他的口授，和打来电话的人谈话，然后再打一两个电话，转向他的秘书，从他停下的地方继续口授书信”。但他的办公桌总是呈现出奇迹般的整洁。
沃伯格这个工作狂也是讲究方法的。早在1940年他就思考过，如何最好地管理他和他的合伙人创造的公司。他就这一问题留存下来的首份备忘录表明，他有意成为一个创新者，尤其在两个方面。他设想的规章制度应包括，“每天召开晨会、阅读信件，董事会成员以及亨利·格伦菲尔德、埃里克·科纳参加晨会”。每月第二个周三下午4点，一个委员会将审查公司控股的各子公司的业绩。每月第三个周三下午4点，一个由高级合伙人组成的委员会将考虑人事问题。如果有必要的话，应为每日召开的与公司主要投资有关的会议准备“特别备忘录”。另外，“根据一名参加晨会的成员的指示，记录一本有关各项承诺的日志”，并记录同样一本“新开账户的日志”。这些早期“商业制度”的两个主要特征是，它们强调召开董事会议的定期性，更重要的是，书面记录的神圣性。
到20世纪50年代后期，公司建立了一个常规。董事中的“核心成员”每天早晨8点前——在那个年代金融城刚刚破晓——到达公司，他们可以“阅读所有寄来的信件、所有寄出的信件和昨天的办公备忘录”。上午9点15分（除了每周一，会议晚5分钟召开）至10点，全体管理层开会讨论当日业务（这个规矩被年轻董事们称为“晨祷”）。会议气氛紧张，但相对非正式，年轻董事们轮流担任董事会主席兼秘书。（虽然其他创始董事——“叔叔们”——参加这些会议，但西格蒙德自己参加得越来越少。相反，公司每季度的董事会，通常是西格蒙德自己主持，会议极为正式，几乎例行公事，并且持续不到1个小时。）接下来这一天是一系列的内部会议和客户会谈，包括两场午餐（除了每周一，董事们需要参加水银证券的管理层会议）。办公节奏是忙乱的，同事们经常在电话会谈中或开会时走进办公室，“要么马上跟我们说一件具体事项，要么请我们有空时联系他们”。对于董事们而言，典型的一天像这样一直持续到晚上6点30分。
但当沃伯格公司的男性们离开办公室时，工作还未停止。从20世纪60年代初，偶尔（1965年后每周）会有董事晚餐——通常在康诺特酒店，虽然有时会在萨沃伊酒店紫罗兰厅——晚餐经常持续到午夜以后。那种场合的气氛很独特，既有魏玛又有温彻斯特的感觉，因为“叔叔们”试图向他们私立学校出身的门徒传授德裔犹太人的智慧[2]，不只是沃伯格最喜欢的那些“警告”，即：他们应该对失去的感到遗憾；他们应该知难而上；他们应该永远避免“胡思乱想”。每到周末，那些准备被提拔的人都会陪着沃伯格：
一起在贝尔格拉维亚区散步，并在他的公寓（伊顿广场95号）里谈话，不是谈这种或那种业务的理论，谈得更多的是某家银行、其他公司，但更重要的是谈人：这里有家德国银行，它持有某些工业公司的股份；那里有位美国工业家，他确信，为了生存，他不得不在欧洲收购制造基地；这里有一家英国公司的子公司，如果它成为某个美国集团的一部分，它发展得会更好，等等。
沃伯格还喜欢带他的弟子们去国外出差，这样，他们得以被介绍给重要的海外客户，并得以进一步接受投行艺术的熏陶。随着定期、更快速的跨大西洋航班的出现，过去在移动上的限制消失了，高级雇员预计会充分利用这一点。比如，1966年，伊恩·弗雷泽为追踪新业务，出了总共58趟差。（这反映了沃伯格强烈反对在海外长期设立机构，海外设立机构也许会让人变得当地化，这将削弱沃伯格公司在国外的声誉。）度假也不能休息。无论白天或黑夜，电话可能随时响起——甚至在圣诞节当天或新年早上——沃伯格在电话里又要询问某事了。
尽管定期召开正式和非正式的会议，而且电话也很频繁，但沃伯格体系最重要的是建立在书面文字上。所有事情都有记录。每次会议都产生备忘录，备忘录再被传阅。每天下午，收发的每项重要通讯都被总结并传阅，包括电话和内部备忘录。当董事们晚上离开办公室时，他们会拿到“一份复印的总结，长达12页，涵盖当天所有的信件和备忘录，以防止我们错过什么”。另外，沃伯格（亨利·格伦菲尔德在较小程度上也）喜欢匆忙完成简短的备忘录以便传阅。当办公室里公文来回的数量变得不可忍受时，沃伯格的解决方案是可预料的：“如果任何需要讨论的具体事宜，要么在解决这一具体事宜的备忘录里提到；要么如果我和其他人关心的话，就会收到一份便笺，说明某一点还需要讨论，只有这样，我们办公室的日子才会好过一些。”同样的，早在1959年，沃伯格也不得不抱怨，“9点15分晨会”的效果因文件传阅不够充分而受到影响：
“9点15分晨会”这一机制开始时，它的主要目的被认为是作为一个论坛，讨论需要采取行动的事宜，参会人员讨论各自考虑后的观点，这样的讨论基于对相关事实扼要的陈述，这些事实已在会前通过便笺的形式被传阅。
近几个月，在一些“9点15分晨会”上，其主要目的被忽视。比如，事情经常被提出……但在当时并不紧迫，而且开会前，这些事情在主要负责处理这个问题的2~3人之间没有被充分澄清。另外，便笺在开会前传阅得不充分。另一方面，“9点15分晨会”有几次被误用，会上被拿来通报某些事项，而正确的程序应当是先传阅便笺。
这很快成为沃伯格对管理层问题的标准回答。客户对投资部不满意吗？那么，“我们把这些个案以便笺的形式……交给夏普先生”。向新员工介绍情况是以胡乱的方式进行的吗？那么，“在这些年轻人加入公司前，应该准备一份简短的备忘录。”总之，他在1959年抱怨，“太多的事情是通过人和人的谈话解决的；太少的事情是通过便笺解决的……太多人觉得把事情说清楚更方便，而不会把想法写下来。”4年后，他又回到这一相同主题，并敦促“为了沟通的目的，我们应尽可能使用书信或电报，而不是电话。”
当然，公司面临陷入纸堆里的危险，但沃伯格也很警惕这一点。书面记录固然很重要，但只有有必要的才记录。沃伯格确信，人们把事情写下来比说出来更经济，他讨厌文件中不必要的啰唆和废话。用他的话说，他批判一份长98页的、为一项荷兰债券发行草拟的募集材料，“主要是不相关信息的大量堆积，除了一些律师以外，甚至连专业投资者也看不懂这份材料，其统计工作没有任何启发性，看不出为区分什么重要、什么不重要所作的努力，更重要的是，阅读材料的堆积，其目的是解除发债行任何重大或道德责任”。相反，水银证券的年报是简明扼要的范本，很少超过10页，年报黑白分明，使用淡蓝色装订，内容明显缺少照片和柱状图，而这后两项是更注重表面的竞争者所喜欢使用的。
这样一套系统运转离不开技艺精湛、任劳任怨的秘书们：沃伯格在伦敦的秘书原来是黛娜·迈耶（她后来嫁给工党议员曼尼·欣韦尔），1962年以后是多丽丝·沃瑟曼。她们和其他两位秘书在沃伯格身边没日没夜地记录他的口授，确保复印和文件传阅的准确；确保接、转沃伯格的电话；确保管理他忙碌的出差计划。沃伯格从未学开车，那将浪费宝贵的口授时间。每天早上9点，一辆轿车接上他和一名秘书，他坐在车里口授，语流从不间断，甚至当他们下了车，进入办公楼等电梯时。一次，查尔斯·夏普优雅地赞扬沃伯格，“你总能找到足够的时间，轻松地做你要做的所有事情，好像从来不缺时间”。但这表面上不费力的勤奋，大部分归功于那些高压下的妇女耐心的劳动。她们的生存状况并不轻松。她们长期跟随她们的老板——特别是当她们要陪同沃伯格出国时——经常要承受他的不耐烦和易怒。但沃伯格也能够显示出对下属的体谅。那难以捉摸的、从愤怒到慈爱的摇摆，培养了永恒的忠实。
沃伯格的特点——他的秘书们比谁都更清楚——是一种偏执的完美主义。正像讽刺作家、维也纳人卡尔·克劳斯曾（在20世纪30年代）说过的那样，一个点错的标点对他来说比日本人轰炸上海还糟糕。所以，西格蒙德·沃伯格能把一份备忘录里的（更糟的是，一封寄出的信里，或者最糟的是，一封写给英格兰银行的信里）一处语法错误，与一家大型公司破产相提并论。彼得·斯托蒙思·达林回忆起20世纪60年代中的一次电话通话，它很能反映沃伯格的特点：
沃伯格：我希望我没有打搅你吧。
达林：没有，沃伯格先生，绝对没有。
沃伯格：那好，是有关12月22日，你就美国股市写的便笺。你面前有它的复印件吗？
达林：没有，我恐怕把我的那份放在办公室了。
沃伯格：我想提醒你，第5段第2句话……我认为“发展”一词后面，应该加个逗号……
这可是圣诞节当天。一家德国报纸关于沃伯格公司的一篇文章有一处印刷错误、广告里使用了过大的字体、雇用合同里行话使用得过多、内部电话目录格式不一致、缩略词过分使用——这些尘埃般的失误，在西格蒙德·沃伯格眼里就是一道道光束。他实际上不能让这样的失误溜走，他确信他的警觉可以阻止公司走向无政府状态。查尔斯·夏普说，沃伯格关心的是：
在任何方面的形式（这个词用了大写）：比如，在对其他人的态度上；在商业习惯上；在穿着方式上；在开会的行为上；在写信上，不但拼写、语法、句法、风格至关重要，而且正确的地址、日期、每一段布局……都要避免失误和错误。在这点上，西格蒙德爵士绝不妥协，并已到达失去自控的地步。
对沃伯格来说，这不只是卖弄学问。这是一种实施卓越的方法。
沃伯格的商业风格从哪里来，这是一个有趣的问题。许多局外人以为，那是从德国进口的。但从沃伯格的文件中看得出，并不是那么回事。相反，许多在S·G·华宝公司引入的管理做法，与20世纪二三十年代M·M·沃伯格公司的做法截然对立，后者的做法曾令他如此气愤。另一个负面的影响是纽约的库恩–洛布，沃伯格用了很多年时间试图对它进行改革，未果。沃伯格到伦敦后，没有采用德国已有的管理投行的蓝本，而是设计了自己的体系，试图从亲戚们那里吸取教训。他常提起这些，有一次，他训斥格特·怀特曼又捡起“库恩–洛布的老习惯，通过公司里大量的双边渠道开展工作”。沃伯格的方法是一场根据家族经验不断摸索的管理革命。
沃伯格坚持定期开会，并保留书面记录，但他又担心官僚主义成为个人能动性的敌人。沃伯格的管理风格，其核心冲突就在这两者之间。早在1942年他就写道：“行政组织在全世界范围大幅增加，其结果使个人主动性和个人责任感濒临危险处境。大规模的行政组织，虽然阻止错误发生、防止逃避法律和规则，但往往不能为创意工作、快速决策、果敢行动提供必要条件。”从20世纪50年代中期开始，沃伯格曾忧虑公司壮大到无法管理的地步。1955年2月，他告诉乔治·博尔顿：“人员增加过快，业务规模总量太大，高层的工作质量势必会受到影响。”两年后，他主张雇员在部门之间定期轮换，理由是：
我们的组织开始变得官僚起来，我们正失去某些重要的特质，这些特质应该是一家私人银行的标志。我们变得太过部门化，许多事情在部门间缓慢、笨重地移动。太多的员工只在一项特定工作上接受培训，他们缺乏公司任何其他业务的知识。
之后的20年，他一直唠叨这个主题，“随着员工和收入的膨胀，一家银行的个性势必受到影响”。应该指出的是，20世纪60年代初，在这份备忘录写出后4年，该行雇员仍只有150人。他对规模不经济的专注，解释了为什么尽管该行取得成功，但在未来20年里却增长缓慢。1982年，沃伯格去世那年，水银证券仍只有1300名雇员。
沃伯格管理哲学的一个经典表述是他在1964年写的一篇长篇备忘录，文中他感叹道，“不幸的是，我们无法摒弃官僚主义的萌芽”，他提醒他的董事们不要忽略公司“深入细致……高质量的个人服务”。沃伯格还认为，他察觉出“自负”正在渗进格雷沙姆街30号的办公文化。当天收到的信件不再当天准时回复了。客户被要求等候。错误被故意掩盖。去国外出差准备不充分。最重要的是：
许多年轻同事似乎忘了，我们所作的大部分重要交易是多年培养关系的结果。一项交易的技术细节固然重要，应尽可能地以最认真、最刻苦的态度对待，但我们不应忘记，无论技术细节应用得多好，没有和相关客户直接沟通都是无益的。如今，这一点常被我的同事们忽视，而且，这样的事发生得太频繁，一旦一项具体交易达成，有关客户就即刻被遗忘。我就知道许多个案是交易后发展客户关系甚至比交易前更有必要。做我们这种业务的，延续宝贵关系的重要性超过完成任何具体交易的重要性。
关系型银行与交易型银行之间有什么区别，上述声明说得再清楚不过了。正像沃伯格看到的那样，交易的时代已经过去了，那时的银行业包含“将某些地方大量富余的资金转移到其他缺少资金的地方。而今天，银行业更多的是改变并调整工业和金融业的管理及资本结构问题，以适应变化的环境，而不再是货币交易和资金转移问题”。
尽管沃伯格对行政形式着魔，并对公司管理层的“门户开放”风气很执著，但是，S·G·华宝公司依然是一个最后的文艺复兴公国。西格蒙德是王子，他把持着一位绝对君主拥有的所有权力。希尔塞缪尔公司的肯尼斯·基思警告埃里克·罗尔：“你知道，你会发现，西格蒙德的民主是非常特别的一种。任何重要的事都得他来作决定。”这种独裁倾向更清晰地表现在他名声在外的火暴脾气上，有时可以到达“火山爆发的程度”。至于那是不可控制的发作，还是精心设计的表演，众说不一，很可能沃伯格两者兼顾。发作的导火索经常是微不足道的过失，而不是重大错误：比如，公司在纽约办公室里一张不整洁的办公桌，引发了沃伯格对那名有责任的女雇员高分贝、双语的长篇抨击。他最后说道：“我们是一家银行，不是肉店！”（彼得·斯托蒙思·达林回忆说，“似乎过了一个时代的工夫，那位办公室主任仍坐在她的办公桌前，拿出一支沙龙牌过滤嘴香烟，把烟在桌上敲敲，悠闲地点燃，然后吐出一缕长长的青烟，她看着沃伯格的眼睛说：‘天啊，沃伯格先生，你一定是有不安全感’”——她漫不经心地给了这位顶级金融家一个下马威。）当他的不安变成愤怒时，他不仅仅限于大吼。他发火的某些对象，不得不躲避飞来的电话机或电话通讯录，虽然这些东西很少击中目标。发作时几乎总有目击者，但有时——当“受害人”离开房间后——在场的其他人被阴谋式地问道：“我怎能做得出来？”同样的“戏法”在亲戚和同事面前一样会上演，著名的要算是一名衬衫店店员了，他犯了窃笑这一“致命”的错误。“你说你没有我要的那种衬衫，你怎敢嘲笑我。这不是什么店员应该笑的事！”听着父亲的怒吼，乔治吓得局促不安，伊娃试图抑制她感情冲动的丈夫，但也没用。最后，沃伯格气愤地离开，妻子、儿子紧随其后，两人都被他弄得颜面扫地。店门关上后，乔治俏皮地说：“我觉得，刚才发生的事儿会让他好好想想的，不是吗？”甚至连沃伯格的董事们也可能是他发怒的对象。杰弗里·塞利格曼也许是最频繁的目标，但包括亨利·格伦菲尔德在内的“叔叔们”也无一幸免。
值得补充的是，沃伯格不只是和他的下级发火。1947年，他不得不忍受查尔斯·佩切克这位捷克出生的金融家一个小时的废话，期间，对方“把对‘马歇尔计划’的看法重复了56遍，把对英国限制外汇的观点重复了52遍”，沃伯格“爆发了，并说道，我真的觉得我们不能以这样的方式进行可靠的商业谈话了，围绕话题兜圈子毫无意义，他也许拖得起，我耽误不起”。沃伯格自己可以证明，他经常以这种方式和让人头疼的客户或商业伙伴对峙：他曾说过，“即使明智、沧桑的政治家，也会抗议最粗鲁的待遇”。他在另一个场合反思道：“除了在情绪失控时爆发以外，似乎不可能停止事后想法的涌现——尤其在对律师的表现上。”要说他没有耐心与蠢人相处，那可就错了，因为许多他嘲笑的对象，一点都不愚蠢。埃里克·范西塔特·鲍沃特爵士是英格兰其中一家最大造纸厂的董事长，这位不好对付的人物也许是沃伯格潜在开发的客户。但1954年，当他们在一次横渡大西洋的轮船上相遇时，沃伯格不能掩饰他的蔑视。他告诉妻子：“埃里克极有魅力，但他的魅力像合成蛋糕顶部的牛奶冻一样，掺杂了二流的糖和香料。在我认识的许多自大的金融城人物中，还没有任何人能接近他这只‘动物’自大的水平。”
这种有时是毁灭性行为的对立面，是对银行雇员福祉家长式的关心，包括他的秘书和仆人。他为一名女员工的健康感到担心，后者因相信基督教信仰疗法，故抵制她显然需要的现代医疗。他建议另外一位生病的雇员休息，不必担心工作（“某种程度上有悖于我的信念”）。1960年，他敦促杰弗里·塞利格曼，为了他的健康，注意其“过度的责任心”。1961年和1964年，他先后颁发指令，不要让秘书们工作过度，不要忽视秘书们的工作。当他听说“有员工也许因做事慢或笨拙，遭到欺负或不被容忍时”，他尤其生气，并号召这种行为“被彻底铲除”。当前途光明的新入职员没有在公司做起来时，这让他痛心疾首。至少有两次他担心他的董事们没有“对年轻人展示出他们所需要的仁慈和宽容，因为青年男性天性害羞，不太肯吃苦”。正如多丽丝·沃瑟曼回忆的那样，晚上，沃伯格“经常到各个办公室走走……他走进一间办公室，坐下，和员工聊聊当天发生了什么，聊聊他们做得如何。白天，他也经常打电话给年轻人，叫他们来坐坐”。
在此之前，没有银行是这样经营的。正像伊恩·弗雷泽回忆的那样，其结果是一种独特的混搭，专制与民主并存、僵化与灵活共生：
董事会成员、主管领导，还有总经理等，都存在正式的等级制度，但是，因在具体领域的知识和经验形成的某种自然的等级，对前者进行补充，有时甚至取代前者。这里有两个特点需要强调，即：内部沟通和培养公司的年青一辈……这种精神非常特殊，它融合了民主与基于权力的决策速度！“行政管理系统”令人讨厌，因为它会导致责任模糊，而不会使责任更明确，并会导致丧失韵律——这个词在公司里最受欢迎。公司鼓励自力更生，但那只意味着每个人应该自己悟出什么时候去请教并向谁请教，因此，就不同决定的重要性，形成一个几乎自然的等级；就决定的达成，形成恰当的方法。特别着重强调的是一种最细心的准确，有时，它被错误地描绘成卖弄学问。判断上的大错误——如果责任人承认它们的话——比由于疏忽造成的小错误更容易被忘记。
[1]圣劳伦斯被绑在烤架上烤而殉难——因此该教堂尖顶上的风向标采用烤架的形状，它是克里斯托弗·雷恩爵士设计的。年轻职员喜欢半认真地把在沃伯格系培训的经历，拿来与这位圣人遭受的缓慢、痛苦的焚化相比。
[2]伊恩·弗雷泽很好地捕捉到了这种气氛：“我第一次参加晚餐时，西格蒙德为厄恩斯特·塔尔曼‘叔叔’的缺席道歉……后者的兄弟刚过世。事实上，他从纽约第五大道30层的窗户跳下自杀。埃里克‘叔叔’喜欢血淋淋的细节，他说，塔尔曼的兄弟坠下来，穿透一家路边咖啡馆的凉篷，‘把人行道弄得一团糟’。他跳楼，是因为他‘卖空’1万股联合利华的股票，他希望股价下跌，但事实上，股价大幅上升。亨利·格伦菲尔德‘叔叔’说，‘1万股不算什么。我们本可以让他轻松度过难关。’埃里克‘叔叔’摇了摇手指说，‘是的，但它不是有限公司，而是上市公司。’‘叔叔们’对这一情报赞许地点着头，因为联合利华荷兰母公司的股价，比其英国子公司的股价高出10倍。‘啊，是的，上市公司就是另外一回事了。’”
培养年轻人
公司里不止一位高级雇员把西格蒙德·沃伯格比做老师。根据彼得·斯托蒙思·达林的说法：“如果他不做这行，他将是一位极为专业的老师……他教会我们……一套做生意的规则，这套规则今天几乎任何公司都可以方便地照搬。”伊恩·弗雷泽也回忆说，沃伯格“就像老师一样受到爱戴”，虽然，入门课程非常“短暂而且严格”。这个类比也许很能说明沃伯格公司的第二代董事们，也很能说明他们的老板。除了极少的例外，弗雷泽和达林这样的人是一种教育制度下的产物，这种制度往往在他们身上留下不可磨灭的印记。英格兰的私立学校是沃伯格公司董事们早年的培养地，他们至少把校友关系网的某些道义带入银行业，这种思想因战时的经历被加固，而并非被稀释。弗雷泽先后在安普尔福思、牛津大学莫德林学院接受教育，并在苏格兰卫队服役，他表现优异（因进攻德军在意大利的一个据点，而荣膺十字军章）。伯纳德·凯利在唐赛得学校求学，并只在牛津大学莫德林学院上了一学期，就被派到皇家爱尔兰轻骑兵服役，他娶了一位菲查伦·霍华德家族的女子为妻。达林上的是温彻斯特和牛津大学新学院。虽然罗纳德·格里尔森的家族最初是巴伐利亚犹太人，但他上的也是私立学校，战时，他是一名精锐的空军特勤队成员。约翰·诺特后来加入公司，他曾随郭尔喀来复枪第二团在马来亚打仗，之后，进入剑桥大学三一学院，在那里，他成为学联主席[1]。马丁·戈登不但接到公司的录用，而且起薪高于平均水平，原因是他透露，他在牛津大学念古典学——古典语言、文学及哲学。即使候选人声称曾代表牛津大学橄榄球校队打球也竞争不过。
