可以肯定的是，不是所有赢得沃伯格信任的人都是按照这个模子刻的。沃伯格对英格兰精英教育存在矛盾心理，他把格里尔森（据说）“不具侵略性和不好斗的精神”（这一批评肯定带有反讽意味，鉴于格里尔森出了名的好战性格），归咎于后者“令人讨厌的私立教育”。虽然彼得·斯皮拉是个“老伊顿人”（所有执行董事中，只有两位），但这个医生的儿子却来自中产阶层犹太背景。当他加入公司时，已经是一名有资格的会计师了[2]。重要的检验实际上不是阶层，而是文学品位。沃伯格总是要问潜在的雇员在读什么书。如果答案是巴尔扎克、狄更斯、埃利奥特，或者特罗洛普，那么，这位候选人几乎肯定受雇，因为在沃伯格眼里，对19世纪欧洲文学的喜爱一定标志着内心燃烧着珍贵的圣火。在所有作家中，最好是成为托马斯·曼的忠实读者，就像伊恩·弗雷泽和乔舒亚·舍曼一样。1980年，沃伯格解释道，“那些在我公司里和我走得近的人，我也可以和他们谈论书籍、音乐、人和人的问题……如果一个人来找我，说他的兴趣只有体育，我觉得他就没有机会了。”他还强烈抵制商学院的毕业生，以及合格的经济学家[3]。他向一名潜在招募对象的父亲这样建议：“最好让他读好的小说和有趣的历史书籍，而不要读一般性的银行或经济学的著作。我认为，年轻人在银行业有最佳前途的是那些在上学期间就是优秀古典文学的学者，这是一项规律。”当沃伯格面试时，候选人“缺乏自信”的迹象是致命的，接受递来的香烟也是致命的。亨利·格伦菲尔德曾说过：“你知道，和人打交道就像买领带，你买领带不是因为你需要它，而是因为你喜欢它。”
不过，除了给沃伯格留下好印象以外，20世纪五六十年代的潜在招聘对象，还不得不经过所有“叔叔们”的面试，伊恩·弗雷泽在1953年的经历也许具有代表性。他和沃伯格喝咖啡时显示出，他对这位德国银行界精英令人信服的熟悉程度（基于他在战后德国曾为路透社做记者的经历）。接下来，弗雷泽将接受格伦菲尔德的面试：
他很快发现，我不懂《公司法》和会计，并对资本市场知之甚少……“你收藏吗？”他向我发问。“不好意思，我没听懂，”我说。“你有没有什么收藏，比如银、书籍或任何其他东西？”我说，我负担不起收藏。然后，赫尔曼·罗比瑙继续面试我。
……“你收藏吗？”他问。这次我有所准备。“不，遗憾的是，我承受不起。还没有。”“那就是说你将来会收藏，我肯定你会。我收集银器，格伦菲尔德收集英式家具，沃伯格收集精致的封皮，科纳收集有历史意义的手稿。”我没听说过科纳。“科纳来自维也纳，他姓中的‘O’上原来有变音符号，但他像夏普和格里尔森一样改了姓，”罗比瑙说。我开始对沃伯格系有些感觉了。罗比瑙又说，他被要求把我介绍给另一位董事汉堡。“他和我们不太一样；我们都是德国人，而他是苏联人。”
山姆·汉堡身高不到1.5米，身材肥胖。他说的英语是地道的伦敦口音[4]。
沃伯格的妻子和查尔斯·夏普的妻子都怀疑弗雷泽有犹太血统，这符合当时环境的特点。他的德语如此流利，以至于她们推断，弗雷泽母亲结婚前的姓叫格里姆斯顿，它一定是“格伦斯坦”被盎格鲁化的结果。事实上，他爷爷西蒙·弗雷泽是第13代洛瓦特勋爵；外公詹姆士·沃尔特·格里姆斯顿是第三代韦鲁勒姆伯爵——弗雷泽后来把在沃伯格系的经历写了出来，那种势利的口气显示了这一出身。
沃伯格系的招聘过程也许不完全像弗雷泽描述的那样。弗雷泽不但在战场上证明过自己，而且还是一个语言天才。格里尔森在空军特勤部队服役时不只打仗，他还被调到在日内瓦的联合国，作为欧洲经济共同体执行秘书的个人助理。文学倾向是一个理想的前提，但不是必需的。彼得·斯托蒙思·达林坦言他就没有，但仍被雇用。雷蒙德·博纳姆·卡特社会交际甚广，他是自由党首相赫伯特·阿斯奎思的外孙，他父亲瓦奥莱特·博纳姆·卡特是沃伯格的朋友，但还是雷蒙德作为英格兰银行顾问这段经历真正推荐了他。同样的，1967年，当约翰·克雷文加入沃伯格系时，他已经是一名合格的会计师和剑桥大学法律专业的毕业生。实际上，沃伯格和他的同事们需要数字能力和文字能力，而且，大部分在银行成长起来的人都有过某些会计训练，或很快取得某些会计训练。（“太简单了，”弗兰克·史密斯向弗雷泽保证。“就看《皮特曼的会计学》，不懂的问我……读1948年的《公司法》，但就是我划的那几段……每天读《金融时报》，从第一页到最后一页。”）最后，所有招聘人员在受雇前必须通过笔记测试，它能检验出候选人主观或表层的判断力。但是，真正的考验在第一年。正如公司一位元老所说：
他们要好好“敲打敲打”你，看看你是谁，看看你能承受多大压力……你能工作到凌晨4点吗？你受得了一位董事对你的咆哮吗？你会反唇相讥吗？……这种英德式的坚毅被灌输入你脑中。你不断被周围的人含糊地侮辱，不断要为自己辩护……作为银行家，你的资格、你的教育水平和你的智力，永远都在受到检验。
沃伯格不单单只招募年轻人，不管他们镀过金与否。经验也是一个加分因素，尤其是在政府的经验。从1960年起，他努力招募非执行董事，这些非执行董事或曾作为大臣，或曾作为高级公职人员政绩突出。沃伯格用意明显，他想改善进入权力通道的机会，那段时期，政府在工业政策领域的角色日益增加。事实上，早在20世纪70年代初，伯纳德·凯利就定期参加非官方的“一边7人的……金融城和财政部合办的宴会”，（双方的）目的是，“彼此增进了解，而且毫无疑问的是，如果任何一方为有意思的职位寻找候选人，那么，双方可以通个气”。金融城与财政部的关系被广泛认为是一种紧密，甚至是共生的关系，但与之相反的是，这些会议往往暴露出在智力假设和物质向往之间的鸿沟，而这种分歧不容易弥合。不过，向“白厅”靠拢的战略有了些许回报。正如我们已经看到的，1960年公司获得的一项早期“奖励”是格拉德温勋爵[5]，他曾在伊顿和牛津大学莫德林学院接受教育。遗憾的是，尽管沃伯格和格拉德温在欧洲一体化上的观点巧合，但两人的关系并未发展顺利。1966年，沃伯格公司迎来风流倜傥的杰利科伯爵[6]，他在威尔逊执政时丢了政治仕途。丹尼斯·格林希尔爵士曾在外交部负责管理外交服务和高级公务员，1973年当他退休后，随即被该行雇用。聘用埃里克·罗尔更是成功的一例，他曾担任一系列主要经济职务，从食品部到驻北约的英国代表，1966年他被任命为新设的经济事务部的常任秘书。也许是罗尔中欧的出身（他生在布科维纳的哈普斯堡省捷诺维兹市附近，出生时叫埃里希·罗尔）帮他比格拉德温更成功地融入沃伯格公司；也许是他掌握7种语言，并“具备法语和德语的唇读能力”；也许是他无与伦比的国际外交关系网。另一种可能是，罗尔把他在沃伯格系的上升——罗尔于1974年当上董事长——归结为他对西格蒙德·沃伯格坚定不移的服从。他的这个特点让公司更年轻但财务上更有经验的董事们送给他“附和爵士”的绰号。戴维·斯科利甚至把他比做桑科·潘萨，把沃伯格比做堂吉诃德。对于斯科利这代人来说，一家银行曾经雇用富有才华的年轻人，现在却为权贵阶层羽翼丰满的人提供舒服的栖身之地，这违反这家银行的本意。伯纳德·凯利认为，罗尔“有话不直说，奉承西格蒙德·沃伯格”，他遭到鄙视，不但因为他善于阿谀奉承，而且他“从来没有为公司产生过一笔付费的交易”。
[1]毕业前，他致信沃伯格，信中他厚着脸皮说，“您是您那一代人中最了不起的银行家，而我是我这一代人中最了不起的剑桥本科生”，因此，他们两人应该见面。这引起沃伯格的兴趣，他见了诺特，并且雇了他。
[2]加勒特·穆尔向沃伯格推荐了斯皮拉，后者是德罗伊达伯爵，曾任《金融时报》的董事总经理，后担任该报董事长，加勒特的母亲临终前，斯皮拉的父亲为她治过病。
[3]沃伯格在整个职业生涯中，一直对哈佛商学院的毕业生特别轻蔑。他声称：“他们身上结合了自负和肤浅的老于世故，他们过于崇拜组织图，以为组织图所意味的一切”。
[4]汉堡于1957年从克兰沃特公司加入沃伯格系。
[5]格拉德温·杰布曾先后作为特别行动处执行长、外交部经济和重建部负责人，在战时表现优异。1946年，他被聘为联合国代理秘书长，他还是战后首个工党政府外交部政务次官助理（后升为次官）。1950~1953年，他是纽约联合国的英国代表，后又被派往驻巴黎的英国使馆。据说，厄恩斯特·贝文曾说：“不论你怎么评价格拉德温，他绝不是一个令人乏味的家伙。”
[6]乔治·杰利科的父亲是第一次世界大战日德兰半岛战役的胜利者。乔治毕业于温彻斯特学院、剑桥三一学院，他还是特种舟艇队的战斗英雄。战后，他精彩的外交生涯因一场婚外情而早早结束。他世袭的爵位允许他从政，到1961年，他是哈罗德·麦克米兰政府的党鞭。之后的几年，他担任一系列大臣职务，最著名的是1963~1964年任海军部部长。在爱德华·希思政府任上议院领袖时，他被爆又与一名应召女郎有染，其政治生涯就此终结。听到这个消息，在纽约的沃伯格致电杰利科，并告诉他：“对你的困境，我深表遗憾，但我想让你知道，如果你愿意，沃伯格公司的大门永远向你敞开。”
经营方式的谜团
沃伯格常被描写成回避媒体宣传，倒不如说他有选择地与媒体打交道更为准确。可以确定的是，他不喜欢报纸。1951年，他抱怨道：“媒体几乎在任何地方都把数量置于质量之上，使人倾向吞下别人嚼过、消化过的思想“食物”，而不是通过更多个人和独立的努力，选择和吸收它们的精神养分。正像伊拉斯莫斯于1523年说的那样，‘如果可能，应该对印刷机加以制约。’印刷产品的过度膨胀，属于现代野蛮主义，我们不得不接受。”他对《纽约客》“文字的‘腹泻’和思想的‘便秘’”特别反感。然而，沃伯格对这种“野蛮主义的服从”，不排除是为了阿谀报纸的编辑们。事实上，《金融时报》“莱克斯”专栏的亚瑟·温斯皮尔对收购英国铝业的报道相当积极，这促使沃伯格雇用了他。沃伯格给《经济学人》的编辑杰弗里·克劳瑟在水银证券提供了一个董事席位。他还力图吸引《金融时报》的德罗伊达伯爵，以及该报1972年以后的编辑佛雷底·费希尔。沃伯格很乐意和记者们谈话，虽然在大部分职业生涯中，他把有关S·G·华宝公司的故事和该行客户的故事截然分开。“宣传我们为之融资的公司”一般受到欢迎，但“宣传银行家，尤其是犹太银行家”，沃伯格“原则上反对”。原则上反对，但不一定在现实中反对。他后来以神秘的“隐形银行家”出名，事实上，这是媒体巧妙处理的产物。沃伯格并非回避媒体，他像鹰一样盯着它，并对公共关系问题思考良多。如果他觉得他或他的公司遭到诽谤，他会以法律手段相威胁。他同意协助记者们采写，但条件是在出版前要看一眼草稿。他甚至准备在媒体上做公司各项服务的广告，虽然他没有决定这么做。因此，到20世纪60年代，媒体对沃伯格系的报道几乎总是积极的。考虑到沃伯格为英国媒体融资发挥的重用作用（见第10章），这就不足为奇了。到20世纪60年代中，被认为怕出名的沃伯格感到有足够的自信，可以用他自己的名字发表观点文章。1966年，当记者约瑟夫·韦克斯伯格为曾不受欢迎的《纽约客》撰写人物专栏采访沃伯格时，沃伯格予以合作，并接受了一系列的访问，著名的有《星期日电讯报》（1970年）、《机构投资者》杂志（1980年）。
在沃伯格对人划分的等级中，排在记者下面的是经济学家，沃伯格一生都对他们有“巨大的偏见”。1958年5月，他告诉鲍勃·布思比：“那些判断肯定失误的人只会是教条的经济学家和统计学家，他们用一串绝妙的数字证明，某些确切的事情将在某一确定的日期发生。”1967年，沃伯格这样描写经济学家：“这一‘动物’种类，代表当今人类极为毁灭性的一部分。因为他们以一种几乎反常的方式，显示出在智力上的傲慢和缺乏自然的人类本能，很少有例外的情况。”沃伯格告诉乔治·斯坦纳，他“更尊重（凯恩斯）形成他思想的才华，而不是思想本身，那些思想对我常常是过于教条、过于不切实际”。同样的，“哈耶克的理论认为，历史上，一方面有时会出现完全自由的经济；另一方面，又有完全管制的国有经济。这种理论与事实冲突。”托马斯·巴洛格和尼古拉斯·卡尔多这两位匈牙利移民在20世纪60年代影响了英国工党的政策。虽然沃伯格对他们表达过短暂的兴趣，但却是两人的个性（暂时）吸引了沃伯格的注意力，而非他们的出版物，更不是他们的政策建议。他欣赏约翰·肯尼思·加尔布雷思，但主要因为后者散文风格清晰。对这一惯例，另一个明显的例外当然是埃里克·罗尔，他之前是赫尔大学经济学教授，著有《经济思想史》，此书被广泛阅读。不过，罗尔对沃伯格的吸引力是作为一名有经验的公务员和外交官，而不是作为一位经济思想者。
但是，有关沃伯格经营方式最大的谜团，不是他表面上对经济学作为一门学科的漠不关心，而是对他自己公司的基本赢利能力的漠不关心。沃伯格不愿意使用“利润”这一词，虽然他还是很关心公司损益表的分析[1]。一次，他告诉雅各布·戈尔德施密特：“显然，我愿意为公司和自己赚钱，但这不是一个决策点。”他坦言，他作为一个商人“对钱迷信过多、尊敬太少”——更不用说他“过于坦率，并且卖弄学问的倾向过大”。当沃伯格区分他最关心的“有建设性的工作”和排在其次的赚钱时（他经常做），他又是什么意思呢？金融世界以外的一位老友保罗·兹格勒认为他知道答案。对于沃伯格来说，驾驭各种关系是一种艺术形式，沃伯格是保罗认识的“极少数有创意的优秀艺术家之一”。沃伯格对伴随成功而来的金钱不太感兴趣，但他很在乎成功本身。正像他对乔治·斯坦纳说的那样，财富是“一流工作的副产品”。查尔斯·夏普说，沃伯格“注定是一个资本家”，但他“鄙视为了挣钱而挣钱”。罗宾·杰塞尔回忆说：“西格蒙德对挣钱不感兴趣，我认为他从来没有过。但他对公司赚钱感兴趣。这两者是不同的。”
当然，沃伯格似乎对他自己的个人财富在很大程度上漠不关心，把他的投资管理完全交给夏普或鲍勃·安海姆。沃伯格曾说：“我的个人经验是，如果你预期奇迹般的投资回报，这将是投资失败‘最好的’方式。而长期来说，最受欢迎的投资成绩是基于适度的预期，并通过宁可选择稳健、平常的策略，也不要追求新颖。”夏普按要求做到了稳健、平常，投资结果——在很大程度上，由于20世纪60和70年代末税率、通胀加大和汇率管制的影响——像沃伯格预想的那样适度（见第13章）。
部分原因是沃伯格对风险的厌恶。大萧条的记忆总像一块乌云悬在他头上，尤其是1931年那场危机使M·M·沃伯格公司一蹶不振。西格蒙德愿意告诉像伊恩·弗雷泽这样的年轻董事：
我们那一代都没有经历过从1929~1931年的金融危机和大萧条，我们应该记住马克斯在汉堡说过的话：“当灾难来袭，它永远是从最出乎意料的地方降临。”我们应该尽可能地保持银行的流动性，抵制向地产开发商贷款的诱惑……每代人都认为，新的银行业崩盘不可能发生，因为对它们的成因已有更好的理解，但每代人不得不又从头学起。一旦一项新业务被发明出来，所有参与竞争的银行都想分一杯羹，唯一的结果是，银行利润空间下降或者消失，这肯定会发生……
扩张也许显得很有吸引力，但“资本过多也是一件危险的事，它导致诱惑”。除了沃伯格系从其他金融城公司取得的价格不菲的备用额度外（事实上从未被用过），最常被引述的风险厌恶表征是沃伯格对投资管理的怀疑，即，代表客户将他们的存款用于投资。根据彼得·斯托蒙思·达林的说法，沃伯格“总认为投资管理是二流行为，只比股票经纪好一点”。达林认为，这部分是势利的问题。这种观点很不公平。正如我们已经看到的，沃伯格把银行、员工和资产的任何扩张都视为危险的骄傲自大。他也许是对的，许多该行早期的投资客户相对不重要，他们给银行的佣金不能覆盖他们账户的管理成本。20世纪60年代末，当投资部开始独立运作时，沃伯格对此给予适度鼓励，并批准其在新地点单独办公（圣奥尔本斯楼，就在格雷沙姆街转角处）。1969年，它成为完全分开的子公司——沃伯格投资管理（后来叫水银资产管理）。
如果沃伯格对投资业务有顾虑的话，那么，他对商品交易就更有疑虑了。该业务当然是金属经纪商布兰德斯·戈德施密特的命脉。但当沃伯格面对像哈里·格林和他儿子迈克尔这样的金属经纪人时，他们的道德观显然让沃伯格吃惊不已：
当我问迈克尔·格林工作以外有什么兴趣时，他说他特别愿意读“大众畅销书”，但他不读其他别的书。当我问他工作上有什么抱负时，他说他愿意以相似的方式进行大额交易，就像他玩桥牌一样：主要是为了玩一个赌注大的，尽可能少地和其他人分享决策，尽可能少地和其他人分享回报。
20世纪70年代，布兰德斯·戈德施密特公司利润波动成为重复出现的担心来源。当欧洲债券业务不能保证为沃伯格带来欣喜时，他也感到相同的不安：
就个人而言，我对失望和热情这种波动不感兴趣。它适合那些完全从股市角度看问题的人，即以“股票经纪人的精神”。但是，如果我们要想成功，我们必须下决心，遵循一项建立新价值和新程序的政策，而不是按照交易商和证券销售商的角色行事，我们认为证券相对容易出手。换句话说，我们必须搞清楚，我们首先是银行家，其次才是股市交易员。
他同样对任何使公司置于流动性风险的战略感到谨慎，不管该战略有多赚钱。当他发现该行最近成立的法兰克福分支对外承诺超过自身不大的资本时，他发出严正警告：“在伦敦的S·G·华宝公司……避免进行与自身资本不符的承诺，这已作为一项考虑周密的政策。在法兰克福的S·G·华宝公司资本更小，承诺应至少有上限——低于其资本……我对带有过度流动性风险的公司赚取的利润不感兴趣。”正像一名前董事所说的：“沃伯格系总是乐于绞尽脑汁不让公司的资金遭受风险。”
所有这些不应被理解为S·G·华宝公司作为一个整体漠视挣钱。虽然毫无疑问西格蒙德·沃伯格是以他名字命名的银行的主宰，但他从未试图建立一种完全同质化的商业风格。其他每一位“叔叔”都有自己的方法。埃里克·科纳的方法与沃伯格的截然不同。虽然20世纪五六十年代，金融城还未确立防止内部交易的法规，但公司内部禁止利用内部信息谋取私利。伊恩·弗雷泽回忆说：
如果一家客户公司被认为效益好，我们会被鼓励买进该公司的股票，否则卖出。但如果我们作为财务顾问，知道该公司要公告的数据，或即将宣布的股利，弗兰克·史密斯将会阻止所有员工进行交易……同样的做法适用于即将发生的收购要约，因为通过顾问角色，我们掌握了特别的消息。
然而，科纳频繁地规避这些规定，他通过妻子的名义，委托一家瑞士私人银行下单，这家私人银行管理他根据《联邦德国国家赔偿法》收到的补偿（向受过纳粹种族迫害的受害人提供）。伊恩·弗雷泽回忆说：
作为银行，每当我们知悉某家客户公司即将公告较高的利润、调高股息，或者接到一份收购要约时，埃里克“叔叔”会打电话给考夫曼。“考夫曼，我是科纳。请以最好的价格为我买入伦敦罗得西亚2万股普通股。”然后，他抬起头，看见我站在门口，他不确定我是否听见他以最好的价格买入伦敦罗得西亚2万股，他会继续用德语指示考夫曼，把这些股票记在“科纳太太”的名下，他考虑后又补充道“科纳太太的联名账户”。这最后的“转折”意味着，他的妻子在法律上是买家，但没有得到他的同意，她无法获得卖出股票的收益。10分钟后，一份指令将从苏黎世传来……那是以“最好的价格”买入2万股伦敦罗得西亚普通股的指令。
弗兰克·史密斯多年来一直管理并购部，他认为以帮助年轻经理参与股市的形式来鼓励他们很正常。当多细胞公司发行股票时，他对彼得·斯皮拉说：“你一直负责这项交易，想不想要2000股，每股1先令3便士的发行价[2]？”斯皮拉回答他愿意，但没有125英镑：
史密斯拿起电话，要求交易商卖出他自己的2000股，将1先令3便士和市价1先令10.5便士之间的差额[3]为我写了张支票……这是他典型的做法——那是一种表达方式，好像在说“你一只脚已经站上梯子了，现在该你往上爬了”。
今天，某位高级经理给予某位年轻经理如此的馈赠将被视为不恰当。但所有这些发生在曾经的一个时期，那时监管金融服务业的法规和制度在很大程度上还未被写出。内部交易直到1980年才成为刑事犯罪。在此之前，像弗兰克·史密斯设立的赫尔墨斯这样的公司——它作为一个投资载体，使沃伯格系的经理们买入偏爱的股票——被视为合法。迈克尔·瓦伦丁回忆道，沃伯格系的员工被指示绝不能“故意违反《公司法》、《收购法典》或《证券交易制度》”。但真正重要“不打折扣的原则”是内生的：“如果存在疑问，需请教某人……如果没有更高负责人的首肯，不能使公司陷入对外承诺中，比如某项承销或某项付费，绝不做任何使沃伯格系蒙羞的事情。”
[1]比如，1960年，他抱怨“我们目前业务产生的收入和支出之间完全不成比例……很少人在这一时期真正为S·G·华宝公司的主要收入——我把后附的分析取名‘特殊交易收费’这个项目——作出贡献”，这个项目指的是来自公司财务顾问业务的收费。
[2]1先令3便士相当于2500先令，折合成125英镑。——译者注
[3]差额相当于1250先令，折合成62.5英镑。——译者注
老当益壮
S·G·华宝公司历史的一个显著特点是，它的创始者们感到自己已进入暮年，但公司依然相对年轻。“叔叔们”大部分生于20世纪第一个10年，他们的沧桑在某种程度上是出于被迫移民的经历，以及几乎第二次开始他们商业生命的需要。沃伯格总在寻找他身边出现“老朽”迹象的人，他们经典的症状是“不能区分必要和非必要”。他和亨利·格伦菲尔德轮流劝对方减少工作量，早在1954年后者50岁生日时劝说就开始了。沃伯格写道：“你现在应该站在50年的里程碑处，正式决心降低你工作节奏的速度和紧张程度；决心抑制你的完美主义；决心坚决接受甚至在你眼皮底下犯的严重错误；决心限制你的职责，不管这多么违反你的本性。换言之，像一位明智、老练的政治家一样工作，像一名年轻艺术家一样生活。”沃伯格承认，这些告诫也许同样可以对他自己说。不到5个月后，沃伯格作出一项提议，该提议是为其半退休作出的多项提议中的第一个：
S·G·华宝公司正从一家个人公司，发展为一家更具机构性的组织，我感到不能再像以前那样控制其经营，我们不得不非常谨慎，尽可能地保留一种人性化、完美主义、非官僚的方法。我提出这样一个问题，即我也许从董事长转变为高级顾问的时刻是否已经到来（不管有没有像总裁这样的头衔）。
沃伯格总想着即将退休，这与他坚信年轻充满活力相关。他非常同意凯恩斯说过的一句话：“缺乏经验但热情不减，这是成功所必不可少的。”沃伯格确信，公司必须通过补充高质量的年轻人，使公司不断焕发活力。1958年，他向格里尔森解释道：“我想在不远的将来，放弃我在大西洋两岸的管理职责，成为某种高级顾问，而我年轻的同事们将以强劲的节奏承担全部责任！”那一年，他已经告诉约翰·希夫：“我现在在伦敦的组织里完全没有管理职责。”他告诉塔尔曼，是时候把他的管理职责“传给更年轻的成员了”。1959年年底，只有57岁的沃伯格正式宣布他决定和科纳、塔尔曼一起成为非执行董事，以便“给他们更年轻的同事让路”——虽然他仍保留水银证券董事长一职至1964年。他告诉格伦菲尔德，他希望“花更多的时间……做我感兴趣的事，比如文学、心理学和笔迹学”。
当然，沃伯格作为商业领袖最大的强项是他感染周围年轻人的能力。他曾写道，他想让年轻人“把我称做的S·G·华宝公司管理团队看成是一个家庭或家族，这个团队由几代人组成，包括各种智力水平和脾气”，他希望：
那些属于这个家庭或家族的人总会感到，他们组成了一群真正的朋友，并把公司和管理团队的持续发展看做一项事业，这项事业应超越任何妒忌、虚荣或个人财务利益的考虑。
如果我们力图保持并培养这种精神，我们应能在我们有生之年以外，世代传承一支目标高远的火炬，我们带着勇气，通过建设性的工作，追求这些目标，为我们的国家，为自由世界服务。
“人际关系和谐的氛围”比“任何的职业成功”更重要。表面上，关于振兴公司，毫无疑问沃伯格言行一致。1966年，在公司10位执行董事中，有4位30岁出头，这使S·G·华宝公司（正如一名记者观察的）成为“世界最年轻的投资银行”。好像是为了象征火炬交接，年仅29岁的约翰·克雷文刚来公司两年就被提拔为董事。到1970年，在23名执行董事中，有12名在40岁以下。沃伯格在伦敦的时间越来越少——他先在意大利（他和妻子在托斯卡纳海岸的罗卡美亚，购买了一处夏日房产，对面就是厄尔巴岛），后来去了瑞士（他们最终全年在白朗尼定居，那里可以俯瞰日内瓦湖）——似乎年青一代已经继承了公司。
巩固新老权力转移所需的是某种形式的机制改变。1963年，沃伯格自己提议创建“一个指挥小组，包括4名执行董事、1或2名非执行董事……作为一个清算中心或中枢……协调公司组织内部的机构”。这个指挥小组——有时被称为管理委员会，有时被称为政策小组——应确保“决策节奏快”，沃伯格承认“快速决策需要终极权力和责任……集中在一个小型领导团队手中”。（罗尼·格里尔森设计了一套备选计划，该计划把银行的所有董事分为4个小组，正如他说的，为的是减轻“在某些人身上的重大压力”，该计划因失败而被放弃。）但这些改变没有阻止沃伯格就公司未来管理层架构，不断发出一系列书面指令，也未能阻止他在电话上花费数个小时，告诉执行董事们他认为他们应如何处理某项交易。1966年夏季，沃伯格在意大利逗留了4个月，期间，他安排他的一位秘书在附近的旅店长期待命。“当沃伯格远离他的伦敦总部时，”约瑟夫·韦克斯伯格报道说。
他每天接到一个大信封和两份文档，每份文档中都有许多油印的清单。1号文档包括管理层邮件和备忘录清单，该文件提到行内每一次对话和重要的电话；每一份往来的信件、电报和其他通讯。上面的人名缩写代表被分配处理某项交易的经理的姓名。管理层邮件和备忘录清单是所有文件中最重要的。文档中还包括当日剪报；一份显示所有买卖的债券和股票的清单；每日“9点15分晨会”的会议记录；可能有每周投资例会的会议记录；一份题为“秘密备忘录”的清单；所有不在伦敦的董事和高级经理的出差日程；一份银行举行的所有午餐会的清单，带有客人的姓名；一份所有新开账户清单和每日声明。
2号文档包括一份需要关注的公司的清单，一份叫当前事项的清单（所有待处理事宜的摘要），一份被贴切题为人事问题的清单，一份所有志愿在银行实习的人的名单……最后，是一份所有货币交易的清单。
正如荷兰经济学家、彼尔德伯格集团秘书厄恩斯特·范·德·比格尔向沃伯格坦诚相告的那样：“以目前的格局……尽管你已经从日常经营中半脱离，但你仍全面负责。”伦敦的执行董事们对他们疏远的创始人的指令再熟悉不过了，比如“用最苛刻的眼光对待承诺，并在承诺前的阶段保持斗志昂扬”；停止在机密文件上标记“勿写入邮寄清单”，而应标记“勿传阅”；“使用书信、电报或电传，而不是电话”；“建立进展追踪小组……以解决任何人对公司办事步骤缺乏速度或效力可能有的投诉”。退一步说，这绝不是一个理想的安排。正如克雷文所说的，这样一个安排的后果是使沃伯格系成为一个“政治性极强的地方”：
我们都有各自的沟通渠道——你无法画出组织图，如果画出来就像一幅欧洲航线图！一些人彼此欣赏；另一些人曾经共事过，对彼此有更好的了解；有些人彼此仇恨……我曾经回到家中，崩溃到几乎揪自己的头发，就因为这种人与人的交往方式。
伯纳德·凯利的日记也流露出这一点。他联合克雷文、尼克·麦克安德鲁、吉安卢卡·萨莱纳，组成一个“策划人”小组或“少壮派”，他们对“老人政府”，或者叫“老朽之人”的主宰感到愤怒。但分歧不只是在一代人和另一代人之间。凯利能理解伊恩·弗雷泽对公司犹太根源表现出的模棱两可。当一个潜在客户被“该行董事长帮”拒绝后，拒绝的理由是该客户“不属于上流阶层”，（“难道他没有和三教九流的人混在一起吗？”）凯利很光火：“如果是‘董事长帮’的一位犹太朋友，阶层根本不是问题，但如果是凯利、麦克安德鲁、弗雷泽来自伦敦东区的朋友，银行接受客户的原则就会很高。”一次，凯利透露，“如果沃伯格和罗尔上的是一所良好的英国私立小学，而不是德国或奥地利的‘文法学校’，那么，他们都将会受益良多”。
为安抚愈加感到受挫的执行董事们，公司做出了各种姿态。1966年，沃伯格提议，所有“达到65岁的董事应该退休”——除了那些担任执行董事“时间很长”的人以外。这一年，沃伯格本人64岁，格伦菲尔德62岁，科纳70岁，他身体依然健硕。三位老一辈“政治家”同意搬到5层的办公室，“以稍微脱离的方式，创立一个活跃但由高级董事们组成的小组”。但这实际上也没起作用。1967年，沃伯格用了很长的篇幅，指出“渗透进我们公司经营的种种严重不足”，他威胁彻底辞去董事一职，去当一名顾问，但这并没有发生。两年内，他组织每个部门的所有高级雇员下班开会，为了是“有机会与有关人员磋商公司事宜以及个人事宜”。弗雷泽说：“我们中没有人注意到西格蒙德有任何退休的迹象。生活照旧，可能更甚。”马丁·戈登“数不清沃伯格在他漫长的银行职业生涯中曾多少次退休”。“对公司员工来说，这没有区别——随着年龄的增长，他反而越发活跃，在事业上的干劲越发强烈。”
寻找接班人
在西格蒙德·沃伯格多变的性格中，有一面性格毫无疑问造成了更多的悲惨而不是欢乐。那就是他有让你不喜欢他的能力。皮埃尔·哈斯这样形容他：“他不知道怜悯，也不知道同情。哪怕一个失误，你都会发现他的脸色迅速变差。如果这个错误很严重，他将永远面无表情。一般的罪过包括一段忏悔期，从3天到3个月。对于其他人，他是无情的，并保持永远怀疑的态度，这种态度将使犯错人在几周或几个月之内辞职。”这一残酷、表面上反复无常的待遇，其早期的“受害者”是迈克尔·理查兹。1951年6月，他被坦率告知“让你对我的感觉下降的事情”。10年后，由于“误会”，轮到彼得·斯皮拉离职。斯皮拉后来回忆说：“人们被置于‘狗窝’数月之久，自己咬自己的指甲都不知道为什么。一次，当我和西格蒙德闹矛盾时，我经常如此，我记得埃里克·罗尔打电话叫我去他办公室，并说，‘斯皮拉，你头上还顶着乌云，但却不再下雨。’”没人被沃伯格系开除过，一位内部人士告诉记者凯里·瑞克。“那些不能达标的人，将被置于‘公司体系外冻僵’。”这将最终成为斯皮拉的命运。一个不同的但却更痛苦的命运等待着沃伯格的儿子乔治。
S·G·华宝公司一个隐含的假设是，董事和高级雇员的儿子们应至少可以在公司试工。举例来说，亨利·格伦菲尔德的女婿奥斯卡·刘易森的提拔就没有遇到障碍。1962年8月，他娶路易莎为妻，两个月后他加入公司，1969年4月，他成为公司董事。但是，沃伯格一贯表明，家庭成员在他的公司里没有优待。格伦菲尔德的儿子托马斯，被认为不适合在沃伯格系的公司工作。另一个脱离汉堡传统的情况是，甚至连乔治·沃伯格都不能指望继承董事席位。西格蒙德宣布，“那些带有家族姓氏的人，他们只有完全具备能力、想象力，工作认真、努力，才能保持控股地位”。因此，西格蒙德鼓励乔治学习会计，尽管他惊讶于乔治所读的论文“极难但完全没用”（论文里“充满了不相关的税种和资产负债表的内容，让人无法消化”）。可以肯定的是，乔治在伦敦与北欧冶金公司掌握了商业的基础知识后，于1954年作为“新的年轻合伙人”加入父亲的公司。他效力于银团部，由于业绩突出，于1958年被任命为董事。但没过几年，问题就浮现了。西格蒙德似乎反对乔治的婚姻，可能是因为一位犹太儿媳更受偏爱。1956年，乔治与埃莉诺·博兹彦结婚，后者是亚美尼亚裔美国人，她父亲在耶鲁大学任音乐教授（也是大学的管风琴师）。父子在工作上也有摩擦和挫败。1963年1月，乔治在体检后宣布决定“以健康理由”离开公司，这不是第一次了。“无论是出于老练还是策略”，乔治要求父亲为其安排体检。但乔治在接受《每日电讯报》访问时，给出的理由更令人信服。他说：“S·G·华宝公司……已成长为一个蒸蒸日上的商业帝国，但有些人不太喜欢帝王般的生活，而喜欢自己做些事情。”肉类加工公司史密斯菲尔德与兹瓦能堡集团是沃伯格系的一个客户。当乔治与该公司的董事长和首席执行官发生争执，并辞去该公司董事一职后，西格蒙德强烈认为，乔治与“帝国”及其统治者的关系进一步恶化。儿子的行为令西格蒙德如此困惑，以至于他把儿子的字迹样本拿去作笔迹学和“心理学”分析。到1967年，两人的关系接近完全崩溃。
根据保罗·兹格勒的说法，西格蒙德抱怨，乔治允许“家庭过多地干涉了你的工作”，西格蒙德可能也感到失望，因为“他让你接受了英式教育……这与他自己的思维和感觉非常不同”。但这不是问题的根本原因，兹格勒敏锐地察觉到：
像你父亲这样的人，尤其被时局所迫，才去开创自己的世界。他期望儿子是自己的复制品，并希望他青出于蓝，胜于蓝。当失望来临时，失望几乎肯定会来，其灾难性是成正比的……你父亲的生意已成为他唯一的安身之地，但他这么做自然是为了你。通过你的接手、延续，你将使公司走出虚假气氛、空白空间，并将公司与现实相连。然而，你们之间的关系却出现裂痕。剩下的一切就是保持成功之轮不停地运转，但却经常被与之打交道的人的平庸所激怒，这些人因短视和贪婪的物质主义而遭到鄙视。
乔治与前沃伯格系投资部负责人迈洛·克里普斯筹建他们自己的银行——CW资本（1973年后改为克里普斯·沃伯格），西格蒙德对这则消息的第一反应是矛盾的。现实是，S·G·华宝周围的核心人物现已成为他的代用家庭。乔治的离开代表了西格蒙德的家庭圈子和工作中有选择的亲密圈子之间的最终分离。有一次，西格蒙德问多丽丝·沃瑟曼：“我们为什么能相处得融洽？”她答道：“这很简单，因为你可以叫我明天走人，或者今天，我也可以今天或明天提出辞职。我们之间没有血缘关系。因为我们相处得融洽，所以才能走到一起。但对于你的家庭成员或者我的家庭成员，就不太容易了。”看来她非常了解西格蒙德。
寻找一名代理儿子——那个人需要有成为西格蒙德接班人的素质——将成为西格蒙德未来多年关注的事情。有一系列的年轻人曾经占据“王储”的位置，有时一次占据多年。几乎每一次沃伯格看中的人选，迟早要被调换或被撤下。那就是彼得·斯皮拉的经历。斯皮拉曾笨拙地要求自己被允许以西格蒙德的寿命购买保险，以避免潜在的遗产税，沃伯格曾向斯皮拉赠予水银证券的股票，这也许会触发这种税责，斯皮拉因此从未被完全原谅。更糟糕的是，斯皮拉后来卖了一部分水银证券的股票，以买入更高收益的资产。罗纳德·格里尔森一度成为候选人——格里尔森在不知情的情况下，曾被考虑做安娜·沃伯格理想的丈夫——但到1965年，他似乎失去了沃伯格的信任。沃伯格曾极力吸引詹姆士·沃尔芬森，这位精明的澳大利亚人从未想过接受沃伯格对他的长期邀请，他反而倾向去管理在纽约的施罗德公司。有一段时间，雅各布·罗斯柴尔德是沃伯格的掌上明珠，但1970年，让雅各布离开N·M·罗斯柴尔德公司似乎没有可能，而最不可能的就是加入沃伯格系。格特·怀特曼曾短暂上升，但多数情况下失宠，就像纽约的艾拉·温德。还有阿尔布雷克特·麦图什卡伯爵，当他的一个同事泄露了沃伯格向美国退休金推介的细节后，他更是颜面扫地。汉斯·伍特克、汤姆·佩切克（查尔斯·佩切克的弟弟）也令他们的导师失望。唯一没有被淘汰的候选人（或者没有逃出沃伯格的包围）则是戴维·斯科利——但他的“登基”仍在遥远的未来。
只要继承人还没有出现，沃伯格的本能是将权力授权给一个在很多方面类似于自己的人，那个人就是亨利·格伦菲尔德。亨利的官运自1964年以来悄然上升，同年他接替沃伯格出任水银证券的董事长。1967年9月，在伦敦董事宴会举行的前夕，为应对年轻董事们的“种种抱怨”，沃伯格给格伦菲尔德写了一份备忘录，这实际上把格伦菲尔德推举为公司的最高领导。沃伯格主张，如此大的一个董事会，不可能追求“民主的一致，而更应追求民主的领导”。为此，公司会遭遇“过度议会主义以及……官僚瓶颈”的风险。因此：
自从我把我以前大部分的职责转交给你，直到把这些职责交给其他人，你有必要掌握最终的权力。只有当你认为是正确和恰当的时候，才和其他人分享这个权力。
我向所有董事们呼吁，无论他们是高级董事还是初级董事，请他们不要反对最终由一个人来行使权力，暂且由你自己行使，这符合公司的利益。并请他们尽量承认和尊重这种权力，无论这种权力是在与我，或在与其他初、高级董事们磋商后行使的。
这设立了一种模式，这种模式将再持续10多年。到20世纪60年代末，在达林看来，“虽然他听从西格蒙德在人事上的决定以及整体方向，但现实是……亨利·格伦菲尔德负责管理公司”。沃伯格仍视自己“好像是一位政府首脑，为自己核心或外部内阁的所有行为负责——即使是有关沃伯格没被咨询的事情，即使是有关他强烈反对，但实际已采取措施的事情”。一个更准确的比喻是把沃伯格比做一位缺席的君主，但君主巡游经常远离王国。1970年1月，沃伯格辞去S·G·华宝公司与水银证券董事会的职务，格伦菲尔德越发成为权力巨大的“首相”，如果不是大“宰相”的话。西格蒙德·沃伯格现已升为更具象征、更具尊敬意义的总裁一职，他进入了一个新的10年，他对自己创立的公司既不能行使职权，也不用负责——至少在外表上显得是这样。
