我的感觉是，过去几年我们的动力有点松懈，我们的风格有些退步。这可以归咎于各种委员会的扩散，平庸被过度容忍，以及做事倾向于急速而不是保持平稳、流线的节奏。我再次责备我自己，我没有以更果断的方式退休……像我这样的老人，如果别人不欢迎了，就不应再久留；对别人没用了，就不应再赖着。他曾经发挥过决定性的作用，重要的是，他必须小心，不要给后来的人添麻烦。
西格蒙德·沃伯格
1977年12月
紧张的父子关系
身为西格蒙德·沃伯格的儿子不容易。1963年，即使35岁的乔治·沃伯格辞去S·G·华宝公司的董事后，他仍活在他强势、苛刻的父亲的阴影中。1970年，他决心走出阴影。他和朋友迈洛·克里普斯[1]——前工党财政大臣斯塔福德·克里普斯的侄子——合伙，组建了C·W·资本有限公司——公司名字用缩写，毫无疑问是为了避免在使用神圣的家族姓氏上与他父亲产生冲突，虽然（克里普斯开玩笑地说）“C·W·资本”也不太可能获选。乔治告诉亨利·格伦菲尔德，他要把公司打造成一家投资银行，公司“主要活跃于财务顾问和投资管理领域”，但也吸收存款、发放贷款。C·W公司普通股本金为50万英镑，有13名雇员，没有得到S·G·华宝公司的支持。其主要投资者反而是尊贵的威廉斯和格林银行。父亲沃伯格自然要留意儿子沃伯格，他对新公司与新英格兰商人国民银行建立的代理关系表达了谨慎的兴趣。处理与S·G·华宝公司的业务往来被授权给一名年轻的美国人。他随即向老沃伯格系申请了25万英镑的短期贷款额度。来自格雷沙姆街30号的反馈是冷淡的。虽然“西格蒙德爵士当然希望……发展与C·W·资本的关系”，但这样的贷款上限是10万英镑，“直到我们更清楚地了解其贷款性质后”。到1972年3月，理想的了解程度已经取得。随着新公司资产已接近900万英镑，老沃伯格高兴地承认C·W公司取得了“令人满意的进步”。1973年1月，他同意了新公司致命的更名：从C·W改为克里普斯·沃伯格。不久，老沃伯格系以部分可转换无抵押债券的形式投资22.5万英镑（相当于，如果债券被转换，约占公司2.5%的股份）。有了家族姓氏、家族公司的支持，克里普斯·沃伯格实现了跳跃式的增长。到1973年3月，其总资产翻了超过4倍，达到3700万英镑。这似乎是一个父子间摒弃“前嫌”并开始一段和谐新纪元的绝佳机会：
英语谚语“结果好一切都好”，也许听上去更像陈词滥调（西格蒙德这样写给儿子）。然而，在有关严肃和重要的问题上，它还是正确的，在我看来，这句话绝对可以被用在近期你我之间发生的事上。
你和我在不同的道路上行进多年后，当得知我们各自走的两条道——虽然恰当地保持独立，以便公平对待双方的个人实力和自主权——现在在某种非常好的意义上终于平行时，我感到双倍的满足和高兴。这种平行是基于对彼此深厚的友谊和尊重，并且朝着相似的目标、按照相近的标准前行。
但是，这种和解短暂得令人痛苦。
克里普斯·沃伯格更名的那天，正好赶上现代英国历史上最大一次银行业危机的前夕。从今天的角度来看，所谓的“次贷危机”与它很相似。这场危机的起源是1971年保守党财政大臣安东尼·巴伯放松信贷管制，此举结束了伦敦清算银行同业联盟制定的存款和贷款的固定利率，并引入了一项新的储备资产比率规则，这项规则要求各银行只需将12.5%的负债放入储备资产中。其无意识的结果是爆炸性的。银行贷款暴增，1973年一年就增长了33%。这项规则连同石油危机解释了英国两位数的通货膨胀。但更戏剧性的是房价的上升，随着银行监管松绑、直接税收减少，这一传统资产出现泡沫。现有房屋的价格在1972年年末触顶，房价年增长率超过40%。平均而言，英国房屋价格在短短4年时间里翻了一番。同时，股票市场也出现繁荣。《金融时报》股票价格指数在14个月里从1971年3月的低点，上涨了2/3。货币紧缩未能抑制通货膨胀，但它成功地把房屋价格通胀压缩到个位数。所有这些后果中最不想发生的是股市崩盘。到1974年年底，《金融时报》全股指从顶点，暴跌了69%。剔除通胀因素，损失甚至更大——真的可以和美国投资者在大萧条时遭受的损失相比。对于在繁荣的巴伯时代成长起来的新兴银行来说，其影响是灾难性的，尤其是对那些向房地产开发商最积极放贷的银行。英格兰银行不得不动用资金挽救大约30家银行，其中最著名的是斯莱特沃克（该行在1964年，由企业恶意并购人吉姆·斯莱特和保守党议员彼得·沃克创立）。另外还有30家银行需要紧急援助。在这一背景下，克里普斯·沃伯格的覆灭就好理解了。
父子关系紧张首先出现在1973年年初，当时，乔治·沃伯格向亨利·格伦菲尔德抱怨，在一项本应由两家公司合作完成的交易中，亨利表现出“不愿响应的态度”。在西格蒙德脑中，这一合作证明了笔相家西奥多拉·德赖弗斯较早前的警告，“每当我儿子的反应让我高兴时，我几周后总要面临失望，完全因为他那神经质的天性。”不过，真正的失望还在后面。1974年7月19日，克里普斯和乔治拜访了戴维·斯科利，并向他坦白了他们“通过向各类房地产项目作出大量融资的承诺，使自身陷于糟糕的处境”。更准确地说，他们因向小的地产公司放贷，积累了大量坏债，他们的资本金几乎被耗尽。贷款给地产公司这个商业战略是受克里普斯启发的，他天真地以为，“在我们这个通胀猛增的时代，比其他任何商业领域更值得深入关注和参与的就是房地产”。老沃伯格强压怒火。他儿子和儿子的合作伙伴们犯了“异想天开”的重罪。他们犯了“严重的错误”。他们本应该“在更早的阶段”承认这些错误。这家带“沃伯格”的名字并处于困境的公司“不会对我们造成任何影响”。投入更多的钱是不可能了，那是威廉斯和格林银行以及其他创始股东的责任。他能建议的就是，“我们也许能在合适的商业基础上，用特别的额度援助他们”。该公司为什么会出现困难，即使现在提供的解释也被“邋遢”和“含糊”所殃及。把克里普斯·沃伯格视为“与我们联系密切”完全是“错误的”，老沃伯格反驳道。他儿子绝望的忏悔——“他完全、无情地责备自己”——都没有改变老沃伯格的主意，也没有改变他相信迈洛·克里普斯是唯一元凶[2]的看法。他愿意提供建议，但不会往里扔钱。
S·G·华宝拒绝向克里普斯·沃伯格注资，这使后者的灭亡成为必然。1975年春，该公司进入破产清算，损失超过400万英镑。尽管戴维·斯科利和乔治·布伦登说了一些鼓励的话，后者是英格兰银行银行监管部的负责人，但小沃伯格还是被彻底击垮。他写信给父亲说：“你总是对的，戴维·斯科利人很好，而且对我帮助很大。他和缓但执著地试图让我振作起来。”两年后，老沃伯格再度提出让乔治回到格雷沙姆街30号。但当他儿子建议斯科利也许可以扮演“一个中年和顺从的中间人，穿梭在老少两代人之间”时，他父亲的反应首先是冷漠的安静，然后是，像痛苦的乔治形容的那样，“连珠炮似的断言……我完全在错误的轨道上（‘我儿子有如此情结’）”。正像这位年轻人感叹的那样，这确实有点像一出“希腊悲剧”。
西格蒙德·沃伯格有许多杰出的品质，但无条件的父爱不是他的强项——他自己也知道这一点。正如他曾向雅各布·罗斯柴尔德解释的那样，歌德的“选择性亲和”比家庭纽带对他更重要。罗斯柴尔德——他与自己的父亲和其他亲戚的关系远没有那么轻松——无疑能明白。乔治·沃伯格偕妻子埃莉远赴康涅狄格州的沃特伯里市，并在那里找到了幸福。他效力于一所新英格兰不起眼的地区银行——殖民银行，并抚养三个儿子。即使他和父亲相隔这么远，他们的关系仍充满不愉快。只是一通没有接到的电话，可能又会招致一轮来自父亲的指责和儿子的悔恨。
[1]迈洛·克里普斯，第4代帕穆尔男爵（1929~2008年），是罗马天主教徒，先后在安培尔佛斯学院、牛津大学接受教育。他早期在某种程度上折衷的职业生涯，因酗酒而留下污点。（他曾擅自闯进他母亲举办的一次宴会，以玩橄榄球的架势擒抱撂倒了一位主宾，并且呕吐在地板上，从此他戒了酒。）是他母亲说服西格蒙德·沃伯格在1960年给克里普斯一份档案管理员的工作，他们在伊顿广场是邻居。沃伯格对克里普斯的智慧印象深刻，到1964年他被任命为该行的董事，并被升至投资部负责人。但是，沃伯格逐渐怀疑克里普斯“夸大狂的倾向”，5年后两人分道扬镳。不过，对于他的朋友们，克里普斯是不可抗拒的，他“做任何事情精力充沛，渴望下一项交易、渴望见到之前未曾参观过的教堂、渴望那不同寻常的巧克力蛋糕——渴望生活……他比我们其他人干劲更足”，但他（在某种程度上）是被压抑的同性恋。当克里普斯·沃伯格公司振兴古旧书商伯纳德·夸里奇后，他担任该书商公司的董事长，并就此找到了快乐和成功。
[2]现实是，乔治·沃伯格没能阻止他的同事们，威廉斯和格林银行同样信心满满的约翰·摩根也没能制止。摩根在崩盘前宣称：“乔治，你的问题是你只愿意和‘好人’做生意。”
不满现状
沃伯格不只和他的儿子变得越来越爱争吵。他的不满几乎延伸至格雷沙姆街30号生活的每个方面。到1970年12月，他对公司“放弃在道德和智力方面的高标准”感到如此失望，以至于他提出母公司更名为“水银银行有限公司”，以进一步减少公司名字中对他个人身份的识别。一份由人事部出具的标准的“限制性规定”文件“是我见过的带有狂热官僚态度的最糟糕的产物之一”，其特点是“毫无意义的老生常谈”，以及“一种集中营式的态度”。越加重要的董事长委员会[1]的会议被“‘我也是’的态度污染，即在相对次要的事务上也希望被征求意见”。堕落的症状到处都找得到——即使在公司的餐厅里：
过去几年……食物……绝对是一流的，不是以奢华或暴富的风格，而是经过充分准备、好吃而且丰富。另一方面，现在我们在公司使用的厨师显然乐于加工复杂的汤汁——这是众多偏离本职的其中一项——目的是将其淋到肉、鱼和蔬菜上，因此破坏了各种食物自然的味道……除非我们改变这种目前显然是二流公司的安排，我只能想出一种解决办法，那就是我们不再提供热食，而只提供凉的自助餐。这样一来，厨师就被剥夺了污染食材的机会……我不能理解，为什么我们不能享受令人愉悦的英式烹调，而非要做什么“大餐”，企图应用伪欧洲大陆的烹调方法，但又并未真正领悟欧洲大陆一流的烹饪。
在沃伯格眼中，这样的倒退是更深层困境的表现：“我们之前采用的高标准”正在下降，公司得以壮大归因于这些高标准。1975年，沃伯格诚挚地写了一份备忘录，并传达给所有董事，他在备忘录里抱怨，“随着公司业务量不断上升，他们越来越被平庸的影响所包围”：
我们已失去某种“神圣之火”，它曾是我们前20年进步的基础。初创时期，我们发展出某些基本规则，但我们没有以同样的程度，像以前那样遵循这些规则。我们的态度没有像过去那样严格和力求完美……可以肯定的是，我们正缓慢地堕落至极为平庸的水平。
沃伯格越发反对“为取得连续增长和创纪录的成就而进行的赶时髦竞赛”。成本的增加是“惊人的”，员工的扩充是“过度的”。到1979年5月，他敦促他的同事们“为收缩而不是增长作计划”。他写道：“我们已经增长得太多了，过去4年左右，我们过度的增长已使公司许多部门越来越不可控制。”一年后他哀叹，公司“有自大的态度，缺少自我批评，有自满情绪，有官僚、平庸和毫无准备的趋势，并且乐意处于被动”。一项被经常重复的典型指令是，公司需要更多地“想想往来账”——也就是说，专注于管理自己的资产，而不是客户的资产。1977年9月，奥斯卡·刘易森指出，和上一财年相比，向客户提供顾问和信贷服务收取的费用、佣金和利差，公司毛收入中有超过2/5是来自“我们资本金的运用，或者是将其置于风险中”——不只是国际货币基金组织向英国贷款后，债券市场回暖产生的显著利润。但董事们的大部分时间却花在客户业务上。强调管理银行自身的资本，不但有悖于沃伯格早前对收费的强调，而且直接与资产管理领域增加的机会相抵触，沃伯格曾把资产管理业务贬低为“贩卖无价值的股票”。事实上，他现在如此敌视“沃伯格投资管理公司”——沃伯格公司半自治的资产管理子公司——以至于他在1979年试图“消灭”这家公司。他首先想到将其出售给弗莱明公司，然后是拉扎德公司，对于1000万英镑低得这么离谱的要价，两家公司都愚蠢地没有买下。1997年，当美林将其收购时，其支付的对价是53亿美元（31亿英镑）。
对于年轻董事们，这一轮轮“痛苦的重新评价”——通常在周末通过电话沟通，或通过冗长的备忘录沟通，后者是沃伯格在遥远的白朗尼的口授——只会更令人厌烦，尤其当公司的财务表现似乎令大多数外部观察家满意时。正如我们所见，沃伯格从带着他名字的银行的一个管理角色上退休，是一个持久和在某些方面觉察不到的过程，这个过程早在1954年就开始了。16年后他仍未离开舞台。新的10年开始之际，公司宣布，沃伯格从此以后将不再担任S·G·华宝公司及其母公司水银证券的董事，他的头衔将是总裁。他告诉《金融时报》，他想扮演“顾问的角色，做银行里年轻人的‘校长’”。他将是“某种在《宪法》意义上的首领，即一方面代表公司的公众形象并为之负责，另一方面不参与任何管理工作”。但现实中，沃伯格继续在私下里视自己为“我们集团整个国际业务的董事总经理”，他对待整个沃伯格集团好像是自己的私人领地一样。他不断干预公司的日常运作，从整体战略问题到年轻董事的个人难题。1973年，就年轻董事在公司里的大小次序，进行了一场持续很久的内部斗争，在这之后，一个新的执行委员会被建立起来，以代表下一代最有活力的成员（博纳姆·卡特、达林、凯利、麦克安德鲁、斯科利和斯皮拉），还有格伦菲尔德、罗尔和塞利格曼这三位老将。但是，凯利和其他少壮派欲阻止罗尔升任沃伯格系董事长的企图被“叔叔们”挫败了。1975年10月，因包括更多顺从人物而先被扩大的执行委员会，随后又被唐突地解散了，理由是它“不能再满足其目的”。沃伯格声称，这是因为其他不是这个机构成员的年轻董事对此的抱怨，尽管他的解释不能令人信服。失败者很失望。凯利在日记里写道，胜利者让他想起“小说《动物农场》里的猪”。
可以想象，有理想的人开始坐不住了。伊恩·弗雷泽和格特·惠特曼在1969年离开了银行。在沃伯格眼里，二人变成了“难以捉摸的分子”，弗雷泽结束在收购委员会的任期后，沃伯格并没有诱使他回来[2]。4年后，约翰·克雷文辞职后加入怀特威尔德公司，这令亨利·格伦菲尔德很反感。1979年，克雷文作为副董事长曾短暂回归，不过，他在公司待的时间长到足以让人想起他当初为什么离开。1974年，因“对某些最高级别同事不可接受的行为”感到气愤，彼得·斯皮拉辞职，并加入苏富比拍卖行。他后来回忆说：“70多岁的老者掌管这个地方（沃伯格系）。尽管处在高位，但在某种程度上还被像小男孩一样对待，这让人泄气。”虽然斯皮拉仍担任水银证券的非执行董事直到1982年，但他企图挑战该董事会“克里姆林宫式的”经营方式，招致了沃伯格数页纸的痛骂。因此，当乔治·沃伯格徒劳地提出作为两代董事之间的中间人调解时，乔治很正确地指出，他的父亲“越发对杰出的年青一代的缺点感到失望，这其中有破坏性的成分”。这种失望感是相互的。凯利对罗尔以及其他“老家伙”的厌恶逐年俱增。他特别反感他们中途参加谈判的习惯，“这导致混乱，因为他们不了解问题，而且往往做评价只说半句话，他们说完，眼睛会神秘地朝远方看”。正是这种干扰，几乎像工党的税收政策，使凯利确信，他不得不在13年后离开沃伯格系。他向尼克·麦克安德鲁抱怨：“以我们的年纪，我们应该成为银行统治集团的核心，有种合伙人身份的感觉。”
当格伦菲尔德卸任水银和沃伯格系董事长时，情况也没有任何好转。埃里克·罗尔作为他的继任者，杰弗里·塞利格曼作为罗尔的副手兼首席执行官，这一变化很大程度上只停留在表面——虽然戴维·斯科利被任命为副董事长，这至少确认了在下一代中有了继承人。当罗尔决心效仿格伦菲尔德在1978年退休时，塞利格曼干脆接替了罗尔。现在，大家同意，一年以后，斯科利将接任沃伯格系的董事长。但当他在1980年升任董事长时——他已经花了两年时间试图理顺该银行在美国错综复杂的关系——他必须与72岁的罗尔分享这份工作。
就像过去经常发生的那样，沃伯格定期会威胁放弃他与公司所剩的联系。1977年12月，他甚至提出辞去S·G·华宝公司总裁一职，他曾表示把银行更名为沃伯格继任者有限公司，或是水银银行，甚至是塞利格曼和斯科利公司[3]。不难看出，这些提议发自一位老人的虚荣。沃伯格期望斯科利会拒绝这些提议，并在他兴起时，会含蓄地证实自己还有权施加影响力。这的确发生了。1981年，他和杰弗里·埃利奥特在管理布兰德斯·戈德施密特时产生分歧，导致“暴跳如雷”和“火山爆发式的受挫”。直到1982年9月——他去世前不到2个月——沃伯格仍以7个独特的标题，安排他“有关格雷沙姆街30号未来的活动”，标题从“向年青一辈传授”到“向主要同事介绍强势和不墨守成规的个人，这些人应被考虑在水银/沃伯格集团担任重要职务”。
沃伯格晚年想得越来越多的一个问题，是与另一个金融城公司合并。这不是一个完全新的想法。根据埃德蒙·冯·罗斯柴尔德的说法，沃伯格最早在1955年曾提出与N·M·罗斯柴尔德公司进行某种合并，他说：“如果你愿意与我合并，我将倍感荣幸和欣喜。”4年后，沃伯格考虑“以这样或那样的方式与查特豪斯集团合并”。1960年他指出，“与所做业务有关的投行数量过多，其中的大多数投行赢利能力基础极低”。某种合并明显是获取新人才、利用规模经济的一种简单方法。随着老沃伯格的儿子远离家族企业，顺着合并这条思路的讨论变得更加频繁。戴维·斯科利后来表示：“看看这家公司、瞧瞧那家公司，是（西格蒙德）永远的消遣和快乐。”1968年，希尔·塞缪尔公司的肯尼斯·基思找到沃伯格，提出欲“在伦敦打造最强大的投资银行”，但沃伯格反对，他认为“在某些投行之间形成集团比合并更好”，因为在多数情况下，“合并不意味着1加1就等于2，而只是1.5”。吉尼斯·马宏大致同时提出合并的想法，但也因同样的原因被拒绝。一年后，轮到性格多变的吉姆·斯莱特了，他那运气不佳的斯莱特沃克公司曾被短暂地考虑成为合并对象。根据斯莱特的回忆，沃伯格建议双方互相交换持股后，“沃伯格系将专注银行和金融服务业，斯莱特沃克将负责工业及海外利益”。这次是斯莱特感觉不积极，1972年，当合并的想法再度浮出时，他的董事会拒绝了全面合并的想法。但另一个大约在同时出现的想法是向巴克莱银行和德累斯顿银行出售水银证券40%的股份。怀特威尔德也曾被考虑过。一年后，有人提起施罗德公司的吉姆·沃尔芬森，1982年，沃尔芬森再次出现，那时，他试图提起美国保险公司埃特纳购买一家英国投行股份的兴趣。
应该强调的是，沃伯格本人对这些方案几乎总是很冷淡。他在1970年写道，合并“比起我们自己单打独斗应该没有那么邪恶……几乎任何合并都比我们自己划桨要强”。之所以考虑合并这一步是因为“当我们服务的整体标准以及我们对公司排名的关心开始下降时”，他拒绝“做旁观者”。亨利·格伦菲尔德是沃伯格个性的另一面，他也变得不再积极。他被派去和肯尼斯·基思讨论后者提出的合并细节，他指出两公司存在根本的不兼容性：
（基思）说，他无法理解我们是如何管理公司的，因为在他的公司，如果一个部门的经理遇到一个难题……他会去找总经理，总经理会去找董事总经理，董事总经理会去找首席执行官，首席执行官会去找董事长。他把这一套称为“指挥系统”，他认为，这对于有效管理企业绝对至关重要。他听说在沃伯格系里，人们可以从一个人找到另一个人，任何人都可以见所有人。他肯定不会允许这一点……我告诉他，我们完全是这样管理公司的……我们暂时不想考虑改变它。
基思认为，只要格伦菲尔德继续掌舵，合并将不可行。格伦菲尔德表明，他还不想马上退休。旧习难改。沃伯格系的本能是把其他公司看做竞争对手，而不是合作对象。举例而言，1971年，国际部一次典型会议的目的是“像黑手党家族瓜分一样，决定明天与库恩–洛布开会的策略：我们如何能与该公司在北欧合作，但要使所有其他人不能从中获利，也包括库恩–洛布的人”。
在所有沃伯格考虑过的可能的合作伙伴中，对许多观察家来说，罗斯柴尔德公司似乎是最有可能的——不仅因为两大显赫银行家族有着长期往来，而且因为沃伯格认为雅各布·罗斯柴尔德和自己志趣相投。1970年春，罗斯柴尔德–沃伯格合并的传闻开始真的传开了。但是现实是，沃伯格只考虑招募雅各布疏远的父亲维克多·罗斯柴尔德的可能性，后者从事军事情报和科学工作，这使他只有很少的银行经验，但他的政治人脉良好。雅各布更强烈支持合并——这一想法甚至有一个罗斯柴尔德式的代号“战争与和平”。但当维克多本人在他被任命为罗斯柴尔德董事长后提议合并时，沃伯格对此表示怀疑。他评价道，“把新生命注入该公司的传统资产将是一项我无法企及的任务，另外，罗斯柴尔德家族在英国和在欧洲大陆，其家族成员之间关系错综复杂”。他最支持合作的地方是共同基金，雅各布的公司“罗斯柴尔德投资信托”在这一领域开辟了道路。
如果与另一家投行合并的想法是异想天开的话，那么，除了像以前一样单兵作战之外，有没有任何其他的选择？1978年7月，在一份写给董事长委员会的备忘录里，沃伯格对过去4年作出了负面的定论。他写道，“我们缺乏总体方向，这是由于近年来，缺乏有效的管理层合伙制”：
如果我们不能改正这一点，那么，继续保持S·G·华宝公司的独立性就没有足够的理由。那么，我们就应该成为一家“全功能银行”（不包括英国的各清算银行）的分支机构……将我们目前的独立经营权交给一家“全功能银行”，这无论从人类的、建设性的，还是历史的角度，都是极度令人遗憾的一步，但总比成为一家慢慢堕落的公司要好，虽然公司的业务量可能会增加，但其原创、创造性的一面以及精英的特征将会衰退。
那时，公司年青一辈的董事对沃伯格老朽的最新征兆也许会直翻白眼。但这些话将证明是预言。正如沃伯格察觉到的那样，S·G·华宝公司相比起伦敦传统竞争对手的赢利能力，掩盖了公司相比海外新的竞争对手市场份额的下降。沃伯格指出：“尤其在欧洲大陆，那里过去曾是我们最成功的战场，但与摩根士丹利、第一波士顿公司……高盛和所罗门兄弟相比，我们已经失利。”如果公司不能应对来自大西洋另一侧的挑战，那么，沃伯格预见的命运就有可能发生：即不是成为合并中同等的合作伙伴，而是成为被收购的对象。
[1]旨在使“叔叔们”和其他高级董事的权力机制化，现实中，该委员会是沃伯格表达自己观点的渠道，特别是如果罗尔担任董事长。当休·史蒂文森成为董事会秘书时，阿瑟·温斯皮尔恭喜他终于“到达没有决断力的地步”。
[2]伯纳德·凯利在他的日记里猜测，“两个老人之间曾有过剧烈争执”。弗雷泽认为“在他任收购委员会总干事时，他关心过的几乎所有争执都有犹太人参与……他曾想过就这一主题写一篇文章，但没有那么做，因为那样的话，他就再也回不了金融城了”，弗雷泽和沃伯格的关系可能因为他这样的观点而受到影响。——摘自凯利的日记，1972年1月15日，1972年3月28日。
[3]最后这个建议赋予斯科利得分的机会：“（斯科利回忆）沃伯格发脾气了，他对我说，‘你要做什么我不管，你可以把名字改成塞利格曼和斯科利，我要收回我的名字，我不想让我的名字与任何事情有联系’，他愤愤地离去。我觉得这是无法忍受的，我追到他的房间。他的脸阴沉着，显得沮丧，他说‘你想要什么？’我说，‘你对任何事情都可以有你的观点，我对任何事情都可以有我的观点，但你不可以用那种方式说我家族的姓氏’。”
全球化中的扩张
不管西格蒙德·沃伯格对格雷沙姆街30号的核心业务曾有过怎样的矛盾，他晚年的主要想法是扩张。准确地说，他不但志在保持S·G·华宝公司精干和非官僚的风格——“商业冒险者们行动起来兼具力量和美”——他还想使公司成为全球商业合伙人网络中的一个节点。正如我们所见，沃伯格确信金融全球化过程正在进行，时间可以追溯到欧洲债券市场的诞生。他暮年最大的挑战是设计一种商业结构，从金融全球化进程中获利，但又不至于过于超前。现实是，金融自由化在20世纪70年代是渐进和零碎的。各种规章制度在伦敦金融城仍旧有效，它们限制了进出英国的资本流动，或者限制了“一平方英里”[1]内机构的整合。外汇管制直到玛格丽特·撒切尔在1979年当选首相后不久才被取消。伦敦证券交易所证券经纪人和做市商之间古已有之的区别，直到1986年“金融大改革”才被打破。无论如何，沃伯格对规模经济的矛盾心理——甚至连S·G·华宝公司非常有限的增长，他都不喜欢——排除了建立类似一个现代金融服务集团的任何可能。取而代之的是，他考虑了一种更像分子的结构，S·G·华宝公司是核子，水银证券是原子。随着时间的推移，其他原子因各种不同的关系相连，有些强，有些弱。结果这个结构是极度复杂的。也证明是极不稳定的。
西格蒙德·沃伯格作为一名银行家，他人生的最后一个篇章以一则失败的故事结束。这样的故事读起来，通常没有成功的商业故事那样令人愉快。无论从失败中，还是从“政变”中一样能学到东西，有时从前者学到的东西更多。
被称为沃伯格集团的这个实体，包括在汉堡（M·M·沃伯格–布林克曼·沃茨公司）、法兰克福（证券银行–沃伯格股份有限公司）、苏黎世（金融管理银行，后改为S·G·华宝银行股份有限公司）和纽约（S·G·华宝股份有限公司）的合伙人或子公司，没有一家毫无自身的问题。鉴于西格蒙德与埃里克·沃伯格在秉性上根深蒂固的差异，努力与在汉堡过去的家族企业建立新的桥梁不可能成功。1970年，作为双方股份掉期协议的一部分，埃里克连同西格蒙德的门徒汉斯·伍特克加入S·G·华宝公司的董事会，这使得M·M·沃伯格–布林克曼·沃茨（下称“WBW”）在S·G·华宝公司持有股份，反之亦然。在有关WBW长期投资的估值，以及关闭埃里克·沃伯格的美国公司问题上几乎即刻出现了分歧。虽然就汉堡公司名称的持久战以妥协告终，公司原名被恢复，但又同时保留了雅利安化的名字。当沃伯格的名字被埃里克野心勃勃的合伙人莱昂内尔·平卡斯继续在纽约使用时，西格蒙德倍感失望。尽管埃里克保证“沃伯格这个名字将在1972年年底最终被彻底拿掉”（后改成1974年），可是，平卡斯确保这个名字继续存在（事实上，沃伯格–平卡斯这个公司名沿用至今）。西格蒙德·沃伯格对平卡斯的怀疑是意料之中的：他问他的堂哥，“平卡斯有足够的能力成为我所说的投资银行的领导人吗？我所说的投行不仅能做有利可图的交易，而且能建立大规模的国际银行业务”。在沃伯格看来，“如果带有沃伯格姓氏的人把这个姓氏交给一家没有任何重要作为的公司处置，那么，这是对这个姓氏的一种滥用”。
沃伯格曾一度对法兰克福的新实体证券银行——沃伯格股份有限公司（下称“EWAG公司”）更感兴趣，沃伯格系在德意志证券和汇兑银行购买股份后成立了EWAG公司，德意志证券和汇兑银行是由汉堡银行、慕尼黑再保险公司、工程公司罗伯特·博世和J·M·福伊特组成的合股银行。但不久后，对EWAG公司的不满也表露出来，不只是对官僚和自满的一般抱怨。它的董事们胜任吗？巴伐利亚联合银行应该参与吗？WBW和EWAG公司应该合并吗？如果合并，新公司应采取什么形式？德累斯顿银行应该持有EWAG公司的股份吗？不出所料，这些问题导致与汉堡发生新的和耗时的争执，随着一批新生代的即位：比如，埃里克之子马克斯、鲁道夫·布林克曼之子克里斯蒂安，争执只会变得更加麻烦。1975年，EWAG公司和WBW公司的合并谈判失败，沃伯格在给埃里克妹妹罗拉·哈恩–沃伯格的信中说，这让他“非常伤心”。事实上，1976年1月，与克里斯蒂安·布林克曼的一次会谈被沃伯格形容为是“我此生三次最糟的商务会议之一”。1977年3月，沃伯格准备彻底从WBW公司退出，只有董事会中来自工业银行代表的抗议才劝阻了他。为合并所作的最后努力，因克里斯蒂安·布林克曼的反对而再次失败。沃伯格觉得，克里斯蒂安“把我们集团及我本人引入了不可能的境地，好像我们想未经邀请就闯入费迪南德街似的”，汉堡银行仍在那里办公。一切都是徒劳的，沃伯格只能哀叹：“现在，我们集团在德国的业务甚至比2~3年前更脆弱。”
瑞士的故事则更直接。1969年，沃伯格系购得位于苏黎世的金融管理银行的控股权。这家小型私人银行为有钱人管理的总资产，到1973年达到约3亿瑞士法郎。两年后沃伯格说，它的目标“不是与大型瑞士的银行竞争，而是针对投资账户管理提供一流的服务，并开发一些辅助业务”。然而，经常是沃伯格很快就对被授权管理这家子公司的人进行抱怨。“即使是相对小的事情，他们也要用很长时间作出决定，这令人不可思议，”他在1976年6月投诉说：
每一个完全不清楚的主题不得不经过长期的利弊讨论，这种讨论没有意义也浪费时间……我必须在这里补充，这些绅士作决定的能力被进一步阻碍。在我看来，他们过于害怕来自伦敦的批评，太过沉迷于把各种各样的问题推给伦敦，而这些问题真的无须和任何银行以外的人商讨。
尽管在1975年对该银行的董事会进行大规模重组，并出现沃伯格所称的“解决办法和（再次）振兴进程”的开始，但他继续抱怨“该银行管理团队的大部分成员薪酬支付的过高，并且明显平庸”。将该行名称改为S·G·华宝银行股份有限公司代表了沃伯格系向瑞士分支注入生命所作的最新尝试。沃伯格搬到白朗尼后，在瑞士的时间越来越多，但也许令人惊讶的是，这并未极大地提高这个国家在他眼里的重要性。与德国相比，瑞士永远是穿插表演。从格雷沙姆30号的角度看，金融管理银行确实可被叫做“不消化银行”：它是那些在别处没卖出去的欧洲债券的倾倒场所。1981年，当沃伯格系买入Soditic的股份后，金融管理银行逐渐变得无足轻重。Soditic是一家由黎巴嫩裔的莫里斯·德韦克领导的在日内瓦的投行，该行准备大胆挑战“三大行”（瑞银、瑞士信贷和瑞士银行公司）在瑞士债券市场的支配地位。
对S·G·华宝公司的长远未来更重要的是纽约，公司在20世纪七八十年代的最大竞争对手都集中在纽约。沃伯格对未能改善库恩–洛布的经营状况感到失望，他花了一段时间才恢复过来。直到1965年他才准备好“在纽约开一家小公司，取名S·G·华宝股份有限公司……以便向美国的工业公司就它们在欧洲的问题提供建议，并向欧洲的工业公司就它们在美国的问题提供建议……此外，当美国有特殊情况时才介入”。S·G·华宝股份有限公司最初由彼得·斯托蒙思·达林和戴维·斯科利建立，后来被授权给戴维·米切尔。就沃伯格而言，该公司（位于洛克菲勒中心）的职能基本上是一座“使馆”，米切尔的角色便是培育并扩大沃伯格在曼哈顿现有的网络，从戴维·洛克菲勒开始，他的家族企业现在由迪克·迪尔沃斯管理，还有乔治·洛夫，他是克莱斯勒的前董事长。但是，希望米切尔能产生沃伯格想象的那种交易——美国公司在欧洲的重大投资，或从美国的银行取得至少是中期的贷款——是与时代不符的。那时正值越南战争，历届政府不想看到美国资本输出给外国竞争者。米切尔很快对他“大使”角色的幻想破灭了，他抱怨从伦敦来访的董事们对待他像“多余的行李”，这又导致沃伯格指责他有“地位情结”。
另一项备选战略——被称为“X项目”——是重整厄恩斯特·施皮格尔贝格的老公司——美欧合伙人（下称“AEA”）。AEA在库尔特·劳温伯格领导下已接近赢利，该公司专攻被投资人逐渐了解的价值投资（寻找显然被低估的股票，然后买入）。但是现在，AEA将成为私募基金合伙人制的某种原型，它利用借债购买美国公司出让的股权——换言之，这叫杠杆收购。这种交易在纸面上看上去很有吸引力。投资者包括哈里曼家族、梅隆家族和洛克菲勒家族，更不用说阿涅利家族。AEA的董事会聚集了通用汽车、通用电气和杜邦的前首席执行官。小型投资机构莱尔德公司也加入投资队伍，此外，美国证券的卡尔·赫斯被聘为首席执行官。被授权监督这项新战略的人又是达林，他作为高级副总裁被派往纽约，其使命是与米切尔“合作”。沃伯格的思路很开阔，他的想法是使AEA成为“各种思想的实验室”，将欧洲风格的“金融工程”在美国进行实验。投资者“参与”的金额合计1540万美元。
然而，几乎从其诞生那刻起，沃伯格对AEA产生了敌视。几周内，他抱怨其经营“极度笨拙、进展缓慢”。赫斯“神经质”，莱尔德公司的联邦德国尼·斯汤顿“邋遢”。为提高这家纽约公司的知名度，艾拉·温德被从国际律师事务所贝克麦坚时请来。但这之后不久，莱尔德陷入困难，不得不从AEA撤出。接着，在1970年年底，AEA前两项投资中的一项投资——以450万美元购买休闲集团的部分股份——已是一次严重的失误。沃伯格最初的反应是将AEA和沃伯格股份有限公司合并，以降低成本。不过很快，他说服自己应该彻底出售AEA。他强烈抱怨，赫斯“处理许多问题的方法欣喜若狂，但他承认错误慢，并且不情愿接受建议”。正像罗尼·格里尔森回忆的那样，结果是“最激烈的争执”，沃伯格在争执中表现得“令人震惊”。最终，AEA以每股0.1美元买下沃伯格持有的股份，这造成“巨大的”损失。令沃伯格更加伤心的是，莱昂内尔·平卡斯接替了他在AEA的股东地位。然而，AEA接下来惊人的成功——到1998年，其股价涨到250美元——有利于这家带有沃伯格姓氏的美国公司，尽管西格蒙德对其根本没有影响力。讽刺的事情发生在文森特·梅身上，这位年轻的沃伯格系雇员曾是这次失败的见证者，他后来竟然负责管理AEA。
[1]指伦敦金融城。——译者注
寻找合作伙伴
1979年4月，沃伯格反思道，“像S·G·华宝公司这样的投行，它的问题是要面对全功能银行不断增加的地位”。不只是华尔街“大型”投行[1]威胁着更小型的伦敦投行。沃伯格也担心欧洲大型银行“单身俱乐部”的出现，它们不需要更小的合作伙伴来执行主要的承销交易：这样的银行包括荷兰银行、奥地利信贷银行、德意志银行、米德兰银行、法国兴业银行以及比利时兴业银行。法兰克福、苏黎世和纽约的子公司就是沃伯格对这些挑战的第一反应，但它们令人失望的表现，迫使他重新思考。另一种可能的方案是从沃伯格控制多家分支，转为与现有的一家或多家欧洲全功能银行组建合资公司。他的临时第一步是在1971年与罗马银行、德国商业银行和里昂信贷讨论他在这三家机构的纽约子公司“欧洲合伙人”持股的可能。如此的结合用意很明确。一方面，“一家投行可借助大型商业银行庞大的金融资源和分布广泛的配售实力，其顾问能力将大幅提升”。另一方面，沃伯格系可让一家欧洲大陆公司分享其在伦敦无与伦比的地位。1972年，沃伯格说：“如果德国的银行、法国的银行，或其他欧洲国家的银行，想成为最广泛意义上的欧洲机构，唯一能实现这个目标的合理步骤是这些机构要么与其他国家的机构完全合并，要么在其他国家建立自己的分支，就像许多美国的银行扩大到欧洲一样。”至关重要的事情是在众多全功能银行中找到一个合适的合作伙伴。欧洲债券市场需要大型承销银团，这使得这样的结合容易想象，因为它鼓励合作的习惯。但婚姻又是另一回事了。显然，与一家全功能银行的任何合作，不管其结构怎么安排，都将很难做到是对等两方的联盟。作为一家不吸收存款、大部分能量投入顾问服务的机构，S·G·华宝公司的总资产不可避免地比大多数全功能银行更小。许多银行都曾被考虑作为可能的合作伙伴——巴克莱、商业银行、德意志银行和德累斯顿银行——但它们都被拒绝了。
巴黎和荷兰银行（简称“巴黎银行”）的根源可以追溯到19世纪，它是少数几家在第二次世界大战后躲过国有化的法国银行。巴黎银行之前是投资银行，而不是全功能银行，它专长于法国工业的长期投资以及对外贸易融资。沃伯格自然与该行战后时代的掌门人让·雷依尔很熟，后者从1948年起担任首席执行官，1966~1969年间担任董事长，沃伯格对巴黎银行伦敦分行的设立与人员配备极为感兴趣。雷依尔在沃伯格系的法兰克福子公司投资了少部分资金。但是，沃伯格与皮埃尔·哈斯的关系更紧张，后者以前是抵抗英雄，曾管理过巴黎银行国际。直到20世纪70年代，雷依尔的两位继任者雅克·德·弗切埃（1969~1978年间任董事长）、皮埃尔·穆萨（1978~1981年间任董事长）才认真对与一家英国投行进行某种合作感兴趣——部分是出于他们自己在全球扩张的战略，目的是缩小与法国主要竞争对手苏伊士金融公司的差距。法国人与其他可能的金融城合伙人“眉来眼去”有一年多的时间：希尔·塞缪尔是首选，但穆萨后来开玩笑说，他和他的同事们发觉很难听懂肯尼斯·基思的口音。相反，沃伯格视野国际化，穆萨逐渐与其建立了密切关系，二人定期聚餐，穆萨扮演年轻的柏拉图的角色，沃伯格就是苏格拉底，二人一边呷着侯贝酒庄的红酒，沃伯格一边高谈他最喜欢的话题：比如，欧洲政治、19世纪文学、投行原则、“人际关系”，当然还有西方文明的衰落。
“巴黎银行与我们进一步合作”的谈判终于在1972年进入认真的状态，不巧的是正好赶在英国加入欧洲经济共同体的前夕。弗切埃有3点提议：
（1）……两家银行应在任何可能的地方进行紧密合作，即使双方不得不承认这样的安排在所有情况下不都是排他的，而且不得不考虑两家银行之前存在的关系、友谊等。
