热忱的经验改变了贝格尔的一生；他的例子，也是夜复一夜，在卡耐基 课程中其他许多年轻就业者们的典型代表。卡耐基之所以热心于实际的行为，是以著名的哲学及心理学家威廉。詹姆斯的训示为根基的。他曾引述道：“行为看似继感觉而来，而实际上二者是相伴相随的；借着以更多意志 的直接控制来调整行为，即可间接地调整感觉，反之亦然。因此，表现得热忱，你会变得热忱。”
卡耐基眼见着这个想法在数千名毕业生身上成功地运作着，所以他笃信 不疑。而“表现得热忱，你会变得热忱”早已成了激励吵闹，难以控制的示威群众的语言。虽然热忱几乎已被过度强调，但当课堂内人人同时吼叫这个 词汇时，教室内就满溢着士气。
卡耐基因弄坏教室内的一把椅子而改变了一名男子的一生，但当卡耐基 回到课堂外的世界时，又会回归到自制的典范里。他那温和的外貌与举止，身着灰色西装时儒雅愉快的笑容，在在表现出其高贵的气质。他可以将热情 转移到其他的主题上面。有时，他也强调争议性，试着检视走过的轨迹。终生禁酒、曾是隐士的卡耐基，不曾沉溺于会破坏个人风评造成争议的过度行 为之中。在教室里的卡耐基是舞台上的戴尔。卡耐基；但一旦离开了课堂时，他便走出了他所扮演的角色。
热忱的改变卡耐基观察到课堂内学员们夸大热忱的改变，其夸大的程度甚至令人怀 疑。奎克。彼得斯，一位三十五六岁成功的纽约律师，便是个最佳例子。彼得斯为了学习人际关系技能而参与了课程。后来他承认，在第 3 节的团体励 志谈话中，他不确定自己是否来对了。
然而，他终究度过了这个时期。教师们告诉全班他们要准备给自己做一 场精神讲话，就像体育选手在重要比赛前，常给自己做的励志谈话一样。彼得斯和其他学员一起随着指导说：“想三个为什么你要做励志讲话的理由。” 当彼得斯与其他同学一起喊着：“我要做好精神讲话是因为？？”接下来的三个理由，虽然他早已想出但却说不出来。10 周后，在 9 次以上的精神 讲话及整节的热忱课程后，他叙述着个人的转变。在等待工作面谈时，他给自己一场无声的精神讲话，他想到三个为什么面试要成功的理由。而他成功了——并且得到了那份工作。 戴尔。卡耐基具有极强的传播热忱福音的能力，他使热忱扩散进入许多组织。例如，安利，一个发展外显热忱的公司。温安洛及狄维士是安利组织 的共同发起人，两人都是戴尔。卡耐基课程的毕业生。他们以对大众及个人的热忱，整合了数千名的配售者。他们举办的群众游行，其热忱程度可媲美 美国学院足球队的游行及复活节的宗教聚会。
温安洛及狄维士经营公司的理念，便类似于卡耐基的“表现得热忱，你 会变得热忱。”
他俩修改卡耐基的原则，而产生了下列原则——1.表现克服恐惧。
2.绝对不可为自己的过错找借口。
3.相信会成功，你就会成功。
4.设定每日及每月目标，记载下来。计划你的潜意识，借着想像这些目 标而达成目标。
5.坚毅的决心足以弥补天资上的缺憾。
6.只有力行时才能感受到快乐。 如戴尔。卡耐基般，温安洛及狄维士发觉热忱常使人们完成更多的事。
1980 年的《寻求完美》与 1930 年的《影响力的本质》是属同类的书籍。 一流公司能以各种方法培养员工士气——杜贝五金公司的周一聚会，惠普公司的啤酒大会和 IBM 公司销售训练计划中的唱游活动都是很好的例子。
主导性公司各有策略来制造热忱。策略的范围从销售会议上的精神讲 话，到一对一的对话情境。许多产业公司都协助其员工选修戴尔。卡耐基的课程，然而只有少数因为义务进修而出席。
约翰。艾默瑞，世界最大空运公司之一的领导人，其于 1948 年选修了卡 耐基课程。他不仅继续送艾默瑞的员工来上卡耐基课程，同时还根据热忱理念发展了一套管理规则。
艾默瑞说：“戴尔。卡耐基教导我热忱的力量。如果你能热中于你们做的事，不论 是什么事，不管是销售商品、销售服务或推销自己，热忱是具有感染性的。
那是我在艾默瑞的真正工作——啦啦队队长。“
多明洛比萨的老板汤姆。莫拉罕，在数年前选修了卡耐基课程。当时他 的公司正是走向全国最大比萨连锁店的关键时刻。今天，他致力于在其机构中教导热忱。送货员开快车以符合公司保证的 30 分钟送货到家的承诺，此举 已不仅只是产品的提升而已，汤姆也是持着卡耐基“热忱”的原则而行的。
今天，卡耐基不再孤单地喊着热忱乃成功之钥；逐渐地，美国企业的主 管人士开始负责起“热忱”的推广与执行，以便能与向来以“热忱”自豪的日本公司相匹敌。卡耐基也了解，最终仍要让人了解表达热忱的用意何在。 一场精神讲话能使你早些动手工作，热忱的运用能使雇主相信你是该工作的最佳人选。但是，除非你的热忱是真心诚意的，否则你自己和你的雇主终将对你感到失望。 幸运地，卡耐基在青年会馆授课的那天，发现了这不仅可以表达他热忱的行业，更能借此唤起他人的热忱。对他而言，公众演说课程是最终且最正 确的事业。他结合了教育及经验成为一名推销员、演员及教师，并配合了他对传教士及牧师工作的冲劲。
卡耐基的写作甚至得益于自我发现。在书中，他不仅为了个人成就感到 光荣，更把精力及成功的感觉传达给他人。回顾 1912 年青年会的一个夜晚，24 岁的戴尔。卡耐基终于在他的人生旅途上步入了某种境界。
六、开创事业中的事业
1912 年，工业化、都市化及外来移民三大力量造成了美国商业的蓬勃发 展，自 1865 年以来，人口激增为原来的三倍，而每年的国民所得更攀升至原有的二倍之多。
当百万人响应霍瑞斯。格里利的号召前往西部之时，戴尔。卡耐基却来 到东部，也就是美国当时最具都市化水准的纽约市。1880 年时，全美只有 28%的都市人口；40 年后，却高达 51%.《纽约时报》于 1912 年的文艺版中夸耀纽约及其郊区，在未来的 30 年 内人口可能增加到 200 万——就任一城市、任何时期而言，人口如此大量增加真是史无前例的。时报又指出，倘若不是铁路工程的阻碍，成长甚至还更 快。“待铁路竣工后，请拭目以待纽约的成长。”
在卡耐基迁至纽约之际，有一栋建筑物正值完工阶段，它正象征着美国 经济的变革。800 英尺高的乌尔渥斯大楼有着令人印象深刻的哥德式富丽造 型。在1912 至 1930 年间，这是全世界最高的建筑。而整个乌尔渥斯所强调 的理念正是产品的大量生产与大量分配。
乌尔渥斯不是唯一改变美国商业外貌的连锁店。1900 年 200 家的美国一 流超市公司，到了 1912 年已成长至 400 家，1924 年更增加到11000 家。以 消费者为主的杂志，如《妇女家庭杂志》及《周末晚报》更扩大服务内容， 成为人们美好新生活的指标。
铁路的快速发展的确曾为工厂及零售商开发出极大的国内市场。不过， 汽车却渐渐成为与铁路竞争的交通工具。首创于 1908 年的 T 型汽车，价值845 美元。几经技术的改进与零件的更新之后，福特车很快地成为低价位、 高销售量的车种。1924 年，福特车价为美金 290 元。1920年，在美国完成注 册登记的车辆已超过 800 万部。
随着制造业与经销业的快速变化，美国商人的角色也有了迅速的转变。
1912 年，路易士。布兰第斯，后来成为最高法院法官的律师，在布朗大学毕 业典礼的演说中曾明白地指出，商业理念已成为一门专业课程。铁路及电报的兴起造就了大型商业的发展。而位居管理阶级的主管人员也不再是那些企 业的所有者。当商业成长为多元化企业时，中层经理人的新行业就会应运而 生。
新的管理技巧、组织技术及控制方法，在此种成长过程中是必需的。商 店组织化、权威阵线、注重责任及讲求沟通，都在逐步发展中。生产及行政部门的功能划分、商业会计的标准化，这些技术与原则自铁路系统扩展至其 他行业，使运作更趋复杂。
虽然起步较慢，但到了 1893 年，美国教育局统计数字显示，公立中学就 读商科的学生共计 15222 名。私立商科或职业学校的注册入学学生有115748 人。1910 年，公立学校的商科就读人数已跟进私校。私立商科或职业学校学 生人数为 134778 人，而公立中学的商科学生为 81249人。商科课程中连续开 授数学、写作、商科、英文及公民课程。
19 世纪时，大专院校的商科或管理课程显得相当冷门。宾州大学的瓦尔 顿财政及商业学院创始于 1881 年。然而，在进入 1900 年之前，却已开始有不少的类似课程相继开办，如芝加哥大学、达特曼斯学院、加州大学及纽约 大学。哈佛大学也于 1908 年开办了商学系研究所。
一如达特曼斯学院，哈佛大学也要求全职性的商业课程，一反纽约大学 及其他学院的非全职性课程。1911 年首部大学管理学教科书发行。同年，30余种不同大专程度的课程出现。
1912 年，戴尔。卡耐基抵达纽约时，商业及管理训练正大有所需。纽约 不但是美国国内工厂及商业中心，也是全世界首屈一指的工商及金融中心。
在纽约，人们并没发现有太多的机会。这也就是卡耐基特别投入此项需求的 原因。
机会能提升领导能力
根据青年会学生的需求，卡耐基建立了有关领导权的两大信条。他确信 一般人自许多机会中能提升领导能力，要比借着改进个人公众演说技能来得更有效。他相信借由教育能发展领导技能。
卡耐基提供他的学员能运用于工作上的领导技能。他所创的那种领导技 能，就今日而言，实在比 75 年前更能为人所接受。
卡耐基开始授课时，关于管理经营方面，仍存在着一个极具权威的神话。 这个神话是：当老板说“跳”时，答复是“多高？”
1899 年，极受欢迎的作家哈柏德写了一篇论文——《给加希亚的讯息》。 短短的数百字被印发达 4000 万次以上，雇主们常分发该文章给他们的员工，卡耐基把这篇讯息也收录在自己的公众演说教科书中。哈柏德捕捉了雇员对 领导权的代表性反应，故事很简单，在美西战争中，麦克肯利总统必须很快地与起事将领——加希亚取得联络。哈柏德写道——加希亚现正在古巴某山口要塞的某处——没人知道他在哪里。使用邮件 或电报也联络不到他。但总统必须很快确知合作事宜。
怎么办？ 有人告诉总统：“只有罗恩能为你找到加希亚。”
我所要说的重点是：麦克肯利交给罗恩一封给加希亚的信。罗恩接到信 后并没询问“他在哪里？”
哈柏德知道此时正迫切需要这种人——？？当老板不在时，能像老板在时一样地工作？？找寻这种人费时又困 难？？世上急需这种人——能把讯息带给加希亚的人。
自主、自我实践的罗恩，人格化了这个神话。卡耐基如哈柏德般明了， 能做到雇主期望的人确实很少。卡耐基了解在他发展的课程中，雇主与员工的商业角色正在改变。商业制造了大量的中层管理人士。通常这些经理人员 都受过了良好的教育，但对于既是属下又是上司的责任有些混淆不清。中层经理人员需要被教导如何取得属下的迅速合作。
被卡耐基视为管理天才的查理士。史瓦并没有一名随时待命听其吩咐的 员工。史瓦使伯利恒钢铁工厂成为第一次世界大战联军的主要钢厂。钢厂倚仗史瓦的个人领导技能，他不曾以高压的职位权力来激发员工工作。卡耐基 视史瓦为年薪值 100 万美元的两名男子之一（另一名是瓦特。克里斯勒）。
查理士。史瓦是美国第一位著名的专业经理。对卡耐基而言，史瓦以与 人相处的能力赚取薪资，而不是以他对钢铁的知识。史瓦的秘诀在哪里？答案是，积极的正面鼓励。史瓦自诩他不曾挑剔员工，相反地他以赞赏的方式来唤起员工的热忱。
“我衷心的认可态度，而且不吝于赞赏。”是史瓦方法的特质。卡耐基 认为这是有效的领导技巧。他在《影响力的本质》中曾 4 次引述。
卡耐基在关于领导权的种种见解上并不孤独。1935 年，哥伦比亚大学演 说人事行政管理的一名演说家欧德威。泰德出版了《领导权的艺术》。这是一本具影响力及引人深思的作品，曾由麦克葛洛。西洛重印了 20 余次。一如 卡耐基，泰德在《影响力的本质》发行的一年后也引用了史瓦以逐渐输入的竞争气氛来增加产量的轶闻。泰德在书中引述道：“是谁在 8 小时内挥汗，努力于数吨钢货的生产？查理士。史瓦在巡视 工厂的过程中，用粉笔在一个醒目的地方写下上一班工作人员的生产量，那么下一班的工作人员就会以前所未见的工作精神，努力想超越这个数字。
虽然史瓦进入钢铁工厂时科学管理的理念已成强势，但他不曾使用新理 念。相反地，如同他之后的卡耐基般——使用了人性管理。
1901 年，史瓦管理伯利恒钢厂。在此之前，科学管理之父费得瑞克。泰 勒，基于员工生产评估，认为伯利恒厂的业绩已达到了标准之上，使他想减 少 1/4的工作力。他的裁减触怒了不希望伯利恒区人口减少的所有人，因为 在那里有着所有人的房子及公司商店。史瓦接管伯利恒厂时便命令其员工放弃泰勒系统。但当生产不能达到预定目标时，一些低层管理人员便回复使用 泰勒的理念，并欺骗史瓦表示并非根据泰勒系统。
对泰勒而言，是以使用最经济的方式来达成工作为重点。科学管理的经 理人将工作分段，每部分的工作都有特殊的操作，再计算达成每一作业的最佳效率。泰勒眼中的方法比人还重要。一旦工厂依其效率原则重新组织，实 际上即能自行经营而不需管理。
史瓦不同意泰勒的做法。对史瓦而言，不同之点是由领导人所造成的， 领导权影响人们的合作趋向共同目标，有效率的领导人是不需统御或剥削 的。
卡耐基及泰德都以史瓦为例，因为史瓦知道如何领导。有效率的领导人 知道如何将其精神传达给伙伴；他能以委任取代命令；知道如何以个人为基础而有效地与人交往，这些技能都需要被教导。
两位作者也以通用电子公司欧文作为有效执行的例子。他们以询问取代 命令，待员工以礼，但并不宠坏他们。同样地，私下批评时，最好以“两倍的赞美和一次的批评”较为令人接受。
让人们喜欢你
就卡耐基的看法而言，赢取领导权必须经过三个基本阶段。首先也是最 简单的方法，就是让人们喜欢你。这个概念听似简单，但很多人不曾被教导 如何去做。
例如，彼得。阿尔布雷特，一名出自有名商校毕业的毕业生，聪明、肯 干、有能力。他却不知道为何他在一家很大的广告公司里会被同僚忽视。虽然他以前就曾听说那些来自商业行政管理科系毕业的硕士们，在公司中适应 不良的种种情况。然而，他却不曾想过这种情形竟然也会发生在自己身上。
为了淬砺他的表达技巧，阿尔布雷特于是选修了卡耐基课程。他将所学到的 准则运用于办公室中，决心成为一名受人欢迎的友善者。
他的策略很简单。一反 8 点半冲进办公室喝咖啡、查阅信件的常态，他在上午试着亲和些，对着人们微笑，和员工打招呼，并且花些时间和他们聊 聊天。虽然他只是做了这么一点的行为改变，然而三周后，他明显地觉得工作渐入佳境。从走道的远方，唐便会提醒他所忽略的计划截止日；假设阿尔 布雷特未能应付截止日，工作可能就不甚乐观。另一名会计执行员汤姆，则请他参与一个提升重要新客户兴致的展示会。
阿尔布雷特发现他盼望着到办公室工作时刻的到来。“也许这种事早晚 会发生。”他将决意告诉全班学员时表示：“然而我并不如此认为。你若想拥有较美好的工作时光，请多称呼他们的名字，并且微笑。”
另一名学员南茜。爱柏发现，致力于成为一名和善的人，使她对工作有 了不同的感受。身为一家大型出版社的经理，她担任该职务已有 5 年的经验。
她熟悉并喜爱这份工作。然而因需常在电话中与人联络而使她感到挫折。公 司中有个重大的人事变动，她决定把自己介绍给每位和她同楼的新进人员。
当有某一人开始上班时，她会停留 10 至 15 分钟，熟悉对方并答复一些有关 公司的问题。
结果如何？她觉得很好，因为人们似乎感激她的努力，她也觉得能走到 走道远处去认识每个人是件很好的事。此外，在最后一名新雇员完成交接后， 南茜和另外 4名妇女共同租了一个夏季别墅与新员工聚会。
微笑、不批评、多与人打招呼、做一名好听众和予人诚挚的感谢，是卡 耐基提供给愿成为友善者的常识性技巧。一旦学员们运用于技巧学习中，常会发觉这些技巧相当容易并值得遵循。
建立友善的信赖感只是卡耐基三层领导权阶层中的一项。第二阶段则是 获取他人的合作。
赢得热忱的合作
美国商业界的老板们，常因其秘书及行政助理工作能力的低落而深感困 扰。通常，态度是具有相对的回馈性。或许，你可以在戴尔。卡耐基课程中 得到结论。
当学员们决定赢得某人的热忱合作时，他们常谈论与工作有关的活动。 例如，一位老板决定以友善的态度使他（或她）的秘书完成更佳的工作。他可能先让秘书感到那是他（或她）自己的主意；或者干脆让他（或她）视此 为一项挑战。这些解决之道指出，其与许多管理学校“当我说跳，就跳！” 的方式不同。
学员班哲明不满意他的秘书珍妮。她时常打错字，而且 5 点钟就冲离办 公室而不在乎班哲明是否仍有事务需完成。班哲明几乎想立刻找人事处撤换 秘书了。
然而，他决定试用一些卡耐基的原则。他开始重点式地询问珍妮有关她 家人及她对服装设计的嗜好。他在她工作中找寻可赞美的地方。一天，当某企划案被置于他的桌上并要求在次日早晨完成时，他向珍妮询问该如何完成 它。
在几分钟内谈论使用不同可行方法后，珍妮突然说：“你知道那太可笑 了，我可以很快地做好。”因此她一直留到 7 点直到把工作完成为止。根据他的经验，班哲明表示，珍妮工作上的进展使他感到愉快，共同工作变得更 加愉快。
查理。汤普森也为能够赢得热忱的合作而高兴。他在家中对他 12 岁的儿 子保罗运用这些原则。原先，查理老跟在保罗后面清理房间，帮忙洗盘子。
他和孩子讲理、吼叫，并以减少保罗被许可事项为要挟，然而，却一点也没 用。
由于觉得反正也不会有什么损失，查理决定试试那些原则。他告诉全班：“我决定了，试着以保罗的观点来看事情。”
“我不再对保罗开训。我决定让他和我说话。所以，我们一起外出吃汉 堡，做一些我俩好几年没做的事。我问保罗现在如何，他开始对我述说些心事。我从不明了他为试着在足球上表现得更好并且跟得上课业时所承受到的 巨大压力，那孩子的负担的确太重了。”
“我明白他不是在他的房里调皮，他只是不能专心。我告诉他，我不想 在他的房间上大做文章。我告诉他，他的母亲希望他保持房内清洁，如果他能把脏衣服放在篮子里而不随地乱丢的话，她的日子会好过些。我要求保罗 记得，他母亲在工作时和他一样感受到相同的压力。”
“现在，保罗的房间虽不是全世界最清洁的，”查理说：“但是显然大 有进步。我没预期到的是，我俩现在的谈话多于过去几年所累积的。”
在卡耐基的观点中，赢取领导权的技能为每位母亲、父亲、妻子及丈夫 所应具备的。他了解对许多人而言，最好的机会是将新的领导权技能使用于家居生活之中。因为家中的成果比办公室内的改变更具意义。
改变态度与行为
第三层也是赢取领导权中最难的一层——改变态度与行为。有时侯，就 如同要一名不起劲的员工成为热忱的工作者一样。一名有效率的教师将借其教学技能指导如何改变某人的行为。虽然卡耐基不希望他的教师从事批评， 但他期望教师改变学员的行为。
约翰。史蒂文生述说了一件发生在暑假的意外事件。他在两分钟演说的 前 30 秒，把背景设于在莫曼湖营区劈砍木材。由于故事进行得太慢了，他的老师罗宾。彼得斯在教室后方大声地对他说：“约翰，这是个强烈的主题，现在请告诉我们故事的内容。” 约翰开始表演挥动斧头的动作。教师鼓励他说：“好动作！动作可以停止了。” 约翰把故事表演完，吸引了全班的注意力。当他坐下时，罗宾问：“当你开始表演时，是否感到更自然更有效率？” 罗宾的授课技巧是卡耐基所提供用来改变人们行为的众多技巧之一。她以赞美（强烈的主题）展开第一步，引导约翰在演说中做更多的动作，然后 再以鼓励及赞美做为结束。有些教师称此为三明治技巧：赞美置于结构性批评的两侧。这项技巧之所以奏效的主要原因在于，她让学员们在轻松愉快的 情况下，意识到改变也是一种进步。
在 14 节课结束前，学员必须尝试去改变某人的态度或行为。他们可以选 择的对象几乎俯拾即是。身为老板的人，可以借着谈论他过去的犯错经验，而使易犯错的受训人员在潜移默化中改进原有的犯错态度。28 岁的双层公寓 所有人，决定给楼上房客一个惊喜，他打算以非常友善的方法，告诉他们把自动调温装置调低些，就不需打开窗户。一名青少年的母亲，将停止唠叨她儿子的课业问题，她试着采用正面加强的方式来引导孩子。 当学员报告他们成功地改变人们的行为及态度时，他们会意识到自己所拥有的控制能力。他们了解到，以往看似无法改变的事仍然可能改变；也明 白如此的过程，一开始便须设定一个对任何人都有正面回馈的目标。
例如，受训员工少犯错，则老板及该员工都能从中获益。老板为什么要 以受训员工的费用评分或使员工感到不自在，因为光只挑错是不能改善整体 表现的。
“以间接方式唤起人们的注意力，使他们明了自己所犯的错”、“让他 人留些颜面”这类的原则听来像是老生常谈。然而，对许多学员而言，却是全新的知识。今日的商学教育已远较卡耐基开课的当时盛行许多。虽然如此， 但仍只有极少数的大学课程或商业行政管理硕士课程能如此平实、详细地教导如何与人相处。
在全美最大的商业图书馆——哈佛商学院的贝克图书馆中，你找不到一 本《影响力的本质》。最近，约翰。寇特教授在哈佛开了一门称为《权力及影响力》的课程，在此之前，哈佛的课程中，甚至也没有一门谈论人际关系 及领导权重要性的课程。不出所料地，该课程非常热门。其要旨指出，在领导权的运作中，应不问阶层及正式头衔，而应注重于关系的建立及取得合作 的过程。
寇特的课程及著作——《权力及影响力》，鼓励人们重视工作时的人际 关系及领导权的重要性。然而，他未曾以个人理念提出运用的建议。换言之，他让学生及读者思考关键问题——如何学习领导。
近来才有管理学作家专注于其中的核心问题。汤姆斯。彼特斯在他的超 级畅销书《In Search of Excellence》、《A Passion for Excellence》、《Thriving on Chaos》等等，对于经理人应如何领导的问题给予实用性的建言。如同卡耐基，他列出简易的原则清单，使任何人都能在办公室内用于与 人相处。
今天，中层经理人员必须关心他们与同侪、其他部门、支部及公司外部 人员的关系，许多工作需要复杂的领导技巧。在较低阶层管理的人数可能较少，通常也较不具正式权威。因此她或他能在组织内发展其领导技能者，在 组织内的价值也将渐增。
卡耐基的课程中不须花费太多注意力于管理理论上。X 理论及 Y 理论、 客观管理、零基础预算、批评取向方法及其他管理科学的技术皆不曾被提及。 自1936 年卡耐基首次出版关于领导权原则一类的书籍后，使用于教室中的领 导权原则就不会变更。
基于社会团体的认知，公司为学员支付 75%的学费让他们学习与人相处 之道，是卡耐基课程业务近年来蓬勃发展的主因。
七、公众演说创造的奇迹
1913 年：对于卡耐基先生的公众演说课程，我只有几句推荐话要说。当你想到时间是如此短暂、价钱是如此低廉、而你竟能完成这么多时，你会发现这真是个奇迹。透过让我独立思 考和不断练习的方法，卡耐基先生帮我开拓了美好的人生。
——爱德华。凯特（律师）
1987 年：由于我成了我儿子私立学校董事会的董事长，因此我签修了戴尔。卡耐基的课程。对于未来既要开会又要对全校发表演说一事，我原本感到相当害怕。毕业典礼在卡耐基结 束后的两星期举行，我发表了 15分钟的谈话。你知道发生了什么事吗？我在演说时觉得相当自 在；我并没有准备讲稿，但我使用了一些简短的摘要，这一点也不比在课堂上谈话难。我觉得我已说出重点，而且我们也募得款项。我能以信服力来发表演说，我想我让人们相信我们的确 能完成前方的挑战。
——保罗。哈瑞斯（纽约市商人）
忠于你自己
对于戴尔。卡耐基的有效演说原则，你可以用下列文字总结——忠于你 自己。
然而，困难之处不在于了解，而在于付诸行动。根据卡耐基的方法，基 本上就是要演说者学习避免依赖的技术。换句话说，就是把演说者看待成是与同桌朋友或同事间的一场非正式谈话。这种使你免于使用特殊技能的演说 方式，相当于卡耐基在 42 年授课中所使用的方法。
当他开始在青年会馆教授公众演说时，卡耐基原先所倚仗的是他在密苏 里瓦伦斯堡学院中所学得的正式技巧，乃是以古典演说者爱德曼。柏克、威廉。彼特及丹尼尔为模仿对象。然而，在明了他的商人学生们对于这种背诵 刻板例子的方法不感兴趣时，他便舍弃旧法，转而让学员们谈论他们本身所关心的话题。这是他持续多年来在公众演说上所仰赖的技巧。
1915 年，他和柏格。依森威合著教科书——《公众演说的艺术》，书中 特别强调技巧。作者认为，力行与经验是学习公众演说的最佳窍门，也是唯一窍门。作品的页数超过 500 页。章节包括单调的罪恶、变换声调的效力、 区别准确的发音、手势的真实性（如果在使用手势或因缺乏手势而产生困扰时，请注意原因。）以及声音的魅力。
声音的魅力是指具有韵律感的愉快声调，而鼻音的共鸣能达到这一点。 然而作者警告说，这并不是指原始的鼻音。“真正具共鸣效果的鼻音音质是指如同受训过的法国歌星或演说家的声音。”
此外，另有 7 个章节则教导人们以不同方式来运用说服力。关于影响力 的技术可归类如下：解说（包括如对照法、对句法、类推法、分割法及归纳法）到描述、叙述（强调轶事）、建议、争论及游说。作者也讨论到有关说 服群众的技能，他俩同意此点是商业中最具敏感性与关键性的一环：“在最后的分析里，他们认为商业的成功在于能否触发群众的想像力。 与商人诱使人们购卖车子、帽子及自动钢琴的例子相较，现代的牧师在使人们期盼获得善果的努力上似乎显得较不成功。其原因在于，商人们致力于触 发群众想像力的艺术。”
此外，书中有 20%的内容是在重述一些著名的演讲文搞，以供读者做研 究、练习之用。其中包括亨利。瓦特森的《新美国主义》（搞要），图姆斯1861 年的演讲稿《自议会退休》，罗斯福的《美国人的母性》以及威廉。珍 妮斯。布瑞安的《和平王子》。布瑞安的演说包括下列这段著名的文稿：“我不像某些人那样谈论进化论主义。我尚未承认人类是低等动物的直 系后代。如果你想接受那种论调，我不会找你的麻烦。当你很高兴能追溯你的祖系至猴类时，请不要在没有更多证据前把我和你的祖谱牵扯在一起。” 对卡耐基而言，这本于 1915 年与友人合著的书，提供给他踏入出版界的机会，并奠定了他教学的信誉。1926 年，在又累积了 11 年教学经验后，他 自撰了一本教科书——《公众演说——商用课程》。该教科书在卡耐基的课程中一直被使用到 1962 年。今天，其修正版已较少强调技术层面，目前是卡耐基课程使用的三本教科书之一。
演说的原则和方法
1926 年，当卡耐基著作《公众演说》时，他的课程基本上仍是一门公众 演说课程。该书共计 16 章，每节课程教授一章，前面的几章主要在强调要如何地发展勇气及自信心，接下来的章节则分别探讨讲述演讲方式、演说神态、 开场白及结尾的方法。附于每章之后的演说练习课程则包括字的发音及换气。该书以如何改进措辞一章做为结束，并在以后再版时附加两篇著名演说——罗素。康威尔的《赞石田亩》、詹姆士。爱伦的《人类思考时》及哈柏 德的论文《给加希亚的讯息》。
虽然读者易陷于练习的泥淖中而不知所措，戴尔。卡耐基演说的基本取 向仍表现于力行的技巧之中。1926 年，他已证明热忱是有效演说的关键。关于公众演说，他所强调的是内涵精神，而非刻板的规则。他建议演说时切勿 逐字地记忆讲稿，这也是他在课程中不断强调的原则。
1930 年初期，他更进一步地精粹出要如何教导公众演说的种种想法。
1932 年，一名美国杂志记者访问他教导商人独立思考及演说的方法。20 年前当卡耐基尚未变更他姓氏英文拼音前时，也曾为同一家杂志社写稿，如《厨窗展示销售货品》及《成功的电影脚本撰写》等等都是。他告诉采访者：“事实上，公众演说是无法传授的。如果我对一个小男孩演讲 50 个小 时，你认为我能教会他游泳吗？他必须教他自己，我所能做的只是领他下水，并试着给他信心。学习在公众面前演说，就像学习游泳一样，最佳的教师是 练习，最大的障碍是恐惧。”
他继续描述课程中的前六节是如何地使学员免于上台的恐惧。为了平衡 课程，他让学员们在趣味的环境中学习到一些公众演说的原则及规则。
当采访记者请他提出一些演说原则时，卡耐基承认在这些年里他已失去 了对规则的信仰。相反地，现在的他，依赖的是一系列的常识原则。关键原则是去谈论演说者知道或关怀的事，如此，他或她就能真诚、热忱地畅怀演 说。其他的指导原则包括：通盘预备演说、勿背诵或大声地读讲稿、使用引人注意的开场白，并确定在你的听众希望你结束演说前结束谈话。除非你是 个天生的幽默家，否则应避免玩笑方式，而以直接的方式对你的听众演说。
演说的基本原理历经数年，卡耐基信服力渐增，而这就是其演说成功的重点。好的公众 演说也许只是另一场谈话内容的扩大延伸，他可以记下内容，而这将是获取领导权的有效方法。他答复扶轮社会员的问题，同于答复后两代的学员所问。 我该说些什么呢？如同百万名戴尔。卡耐基课程毕业生所学到的——谈些你感兴趣的事。你若能以热忱谈话，就一定能使你的听众感到兴趣。 我该如何准备呢？他告诉扶轮社会员，如果打算说 7 秒钟，就应该花 1小时做准备。时间方面，他认为人们专心准备所花的时间具有实际的效果。 卡耐基自始至终地绝对相信，一名演说者在开始谈论题目前应先了解主题。
事先准备可来自人生经验或图书馆的资料作为研究。演说者对每一主题都必 需有实际知识，绝对不能伪装。
如何安排内容架构呢？卡耐基建议，首先专注于想表达的事，循序解说 使其清晰、有趣、生动，然后创造一个吸引注意力的开场白以及使人印象深 刻的结尾。
该使用哪些手势？卡耐基建议不要担心手势问题，听众不需要这些。虽 然如此，在演说的同时，使用生动的手势常能帮助演说者放松自己，并增加 自然的热诚度。
是否应该将手置于口袋？卡耐基认为如果是泰迪。罗斯福或威廉。珍尼 斯。布瑞安的话，是可行的。你若因双手在侧而感到不自在，那么最适合放置双手的位置就是你的口袋，这是能被接受的。
是否需背诵讲稿？答案是否定的。“不行！永远不可以！”不过一些简 短的摘要是能被接受的（卡耐基自己常在较长的演说中为自己准备一张提示 卡）。
应该讲多久？卡耐基建议在听众希望你停止前终止演说。亚伯拉罕。林 肯的盖兹堡演说就短于 5 分钟。除非你的能力比你想像中的还好，否则不应 该超过 10分钟。
1949 年，卡耐基为一本杂志总结他的公众演说哲学时，并未提及任何修 辞技巧——那些他曾学过并曾用以教导他人的技巧。他没有任何指示来教你如何做流畅、半圆的手势，或在拉夹克领子时如何让你看来更显重要。相反 的，他强调的是内容的实质要义。首要技巧是——通盘准备。他教导读者谈论经年的工作经验或人生阅历。
其他秘诀包括：勿事先写讲辞、切莫逐字背诵、谈论中应穿插解说及范 例、借着和朋友对话时演练你的演说、不需担心你的演说、不要试着模仿他 人、要忠于自己。
即使是在今天，学生仍须在课程中的每一节课独立演说。而在第 5 节课 后，指导者就不再专注于演说的陈述部分。卡耐基于数年前发觉，人们在几节课后变得自在于成为一名演说者，他们不再有紧张的手势、笨拙的停顿、 僵硬或内心恐惧，公众演说对他们已不再是件苦差事。
如何表现真诚
一个能增进人们的信心、有益于卡耐基及其学生的环境，必定是个充满 支持力的温馨环境。在那里，这位寂寞的演员、未来的作家、同时也是一位单身汉，找到了一个能够教学相长的课程世界。越来越多的学员聚集在他的教室里，以掌声鼓励他、购买他的书籍，这位指导者——卡耐基也就显得越 来越优秀出色了。
实际上，这位农夫、销售员、演员及教师——戴尔。卡耐基，一直存有 的问题就是——在所有的演说、角色扮演、证言及表演中，真诚何在？大多数的人可以长期地排练热诚以取得老板的信服、达到升迁及加薪的目的。但 是，除非你的热忱确是真诚无伪的，否则到头来，你周围的人们，甚或你自己，都将看穿这一切。
虽然卡耐基在掌握真诚的问题上显得相当从容轻易，但他也认为这方面 的重要性值得加以探讨。根据卡耐基听过上万场演说的经验，他相信任何人都能侦查出不真诚的演说。从他的课程中，你能立即分辨出衷心的演说及剽 窃杂志文章的演说。
分辨真诚如同判断赞美及阿谀般的简单。
“那很容易，一是衷心而发，另一则是出自唇齿；其一不自私，另一则 包含自私。”
表现真诚就如同表现微笑般简单，如果你做了，你很快就能相信它；而 后，由衷的真诚感觉将随行动而至。
评论家认为他早期的课程创造了一批现今社会上的中坚工作分子，他们 是能巧妙处理事务的实践者。他的毕业生被臆测为将爬上那些不曾学习卡耐基方法的伙伴头上。有数位评论家曾参加了卡耐基课程中的一或两节，但他 们之中不曾有人完成全部的 14 次聚会。
该课程具有让参与者解除戒心的作用。在几节课后，有些人可能认为这 像是一场精神振奋的集会游行，但没有人会认为气氛不真诚。若有什么评价的话，那就是观察者常能感受到教室内充满诚挚的气氛。卡耐基在其早期事 业生涯中，就已明了很少有人能有足够熟练的技巧去表演虚伪的真诚，因为大多数听众擅于以直觉侦测出不真诚，所以他没有教导人们试着欺瞒任何 人。
但同时要注意的是，卡耐基有时候对于有关真诚的结论，似乎显得过于 天真。例如在《影响力的本质》中，他描述约翰。洛克菲勒对于历时两年的流血、痛苦罢工事件，仍是以善待罢工者的方式取得喜剧收场。卡耐基只提 到是他的友善使罢工者回到工作岗位，而一字不提罢工所为的加薪问题。
实际上，卡耐基把事实简单化了。洛克菲勒确实对工人们发表直接且具 信心的演说。然而，他也提出了实际解决之道来游说罢工者支持它（那是一项对薪资、工作生活品质及训练雇员的特别契约）。
虽然这项轶闻也许并非全然无误，但这种偏颇却也反映出卡耐基的信 念。他相信洛克菲勒取得优势的原因在于善用人际关系的技巧。对卡耐基而言，和平的处理罢工问题就是成功。工人们是否获得加薪可以不问，因为结 果不如方法重要。如果员工在相同的友善方式下加了两倍薪资，卡耐基可能仍认为洛克菲勒是赢家。
《拉你的鞋带》的启示
愉悦在卡耐基原先的抑郁生活中展现，而成功也在生命中一闪而入。他 以亲身经验证明任何人都能超越贫困或精神沮丧，倘若失败了，那只能说是 他们自己的过失。
1938 年，他为《矿工》杂志撰写的启发性文稿中，标题简单得只有《拉 你的鞋带》。该稿只在约翰。史坦贝克发行的《愤怒的葡萄》的前一年问世。
那时的卡耐基可能已安适地生活在迥异于以前的世界中——我不知道那数据，然而我怀疑一年有 10 个人在美国饿死。那是说，如果 他们不希望这么做；当然，也有些人希望这么做。他们有太多的荣耀或些许的愚蠢，而且安静地坐下来等待人生的终点。在我们这块难以置信的土地上， 食物处处皆是。需要做的只是到正确的权威当局去索取它罢了。
这位密苏里的农场男孩已经忘却了什么是贫困。卡耐基确实提供了一些 面对“这些艰困时光”的特殊建议。他写道：当你的朋友谈论着丧气事时，你应该有谈论的勇气。不要在夜晚时心系着你的麻烦，而应表现得如同你不 害怕并且保持身体力行。愈是丧气，就愈应该参加更多场的高尔夫球赛。
