一九九八年六月卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略第一章 经营管理理念.9
（问题解决法） 协助解决问题的 人刺激部下的成 长发展。
在不改缺点之下 成长。互相谈论职 务上的问题，就能 够使业绩提高。
问题解决行动。
听话而会其意。 探索对方的想法。 试探着展开质问。 总括起来。决法）
方法 强制法应答法（问题解决法）
态度 部下能从批评学到东西， 知道对方的感受，就能
交谈会产生新的想法，
促进动机
能够得到的 东西
冒险
并且会感谢协助。
利用积极与消极的奖励 政策，或者两种都使用（对工作的动机促进，乃 是外部的动机促进）。 只要部下尊敬面谈者，成 功的机率就会很高。 忠诚心的丧失。
够尊敬他。 对变化的抵抗会削弱积 极的奖励方策（外面及 内面的动机促进）。
对上司产生好感，成功 的机率会提高。
无法培育对变化的要 求。
并产生互助的心。 加重责任（内面的动机 促进，原本跟工作有 关）。
毫无疑问的，将在某一 点获得进步。 部下不再思想。
上司会发生意想不到 的变化。
价值 保持既有的习惯及价值。 面谈者可一面注意部下 的反应，一面改变自己 的观点。 下意上达有某种程度的 可能。
监督者与部下皆可通 过经验与观察学习。 可能会产生变化。
对从业员的训练把人事评价当成理论性的追踪，再沿着面谈评价的方向订立计划，如此 就可以帮助从业员成长。在这种场合之下，监督者不妨实施新分野的特别训练，以便使部下学习进行工作时必要的技术。或者，委给外部的教育机构进 行，以便长期培养部下。
技能训练——最为单纯的训练，莫过于教从业员发挥职务的基本机能。 关于这一件事，不管是对于贩卖、管理、监督的担任者，或者是工厂关系者，以及事务职员都要实施。
这一种训练，通常在公司里面举行，而由从业员担当指导者。所谓技能 训练的最基本型，一向都是指“工厂内”的训练。此种训练多数属于非正式——通常，由监督者（领班）对从业员实施训练。因为，新加入的从业员容 易失败，生产性又低，动作又慢吞吞的，不经过训练实在不行。
训练须知首先，为了着手训练准备起见，必须进行如下的几件事。（1）为了使作业 更有效率、更安全、更经济且合理的进行起见，受训者必须决定应该学什么 东西。
（2）准备正确的用具、机械、补给品，以为资材。
（3）时时把工作场所整理成理想的状态。
（接下来，应该实施以下的四个阶段，以指导受训者。）第一阶段——（受训的准备）
（1）使受训者放轻松。
（2）在工作方面，找出一些受训者已经知道的事。
（3）使受训者对工作发生兴趣，引起他们学习的兴趣。第二阶段——（作业方法与知识的呈献）
（1）讲述新的知识以及作业方法，以便使训练生理解。并且采取明示、图 解、以及质问的方式。
（2）一次只教一件事，有耐心、渐进、明确、毫无保留地教。（3）反复的 检点、质问。
（4）确定一下，训练生是否真的融会贯通。 第三阶段——实地测验（1）测验训练生的做事能力。
（2）问训练生理由、方法、时间、场所。不懂的话，请他们发问。
（3）视察训练生的工作态度，并且指正其错误。必要的话，再教一次。
（4）一直教到训练生完全懂为止。 第四阶段——紧盯不放（1）一切由训练生“亲自”动手做。
（2）必须频繁地检点，确定训练生是否照着教导的方式做。（3）逐渐减少 临时监督人员，一直到训陈生能够做正规的监督工作为止，才能够放弃紧盯 不放的工作。
（必须牢记：除非训练生记牢所教之事，否则等于白费气力。） 技能训练的另外一种型态是基本训练。
与其在问题重重的作业现场施教，不如利用能引起干劲的环境。最好选择不会从作业问题产生压力的地方。这种训练法，从开发到营运必须耗费大 笔金钱。因此，除非很多的训练生能一起参加，否则实在划不来。
见习训练 也是技能训练之一。这乃是最古老的训练，必须经过相当长的 期间（一般为 2—5 年）。这种训练专门用来培育年轻人，多数的公司，把它当成培养未来熟练工的训练计划。
有不少公司除了利用自己的工厂训练新人之外，也利用地方上的职业学 校，或者大学附设的技工训练班，实施从业员的训练。
管理者养成第二次世界大战以后，绝大部分的大企业，以及多数的中小 企业实施了管理者培育计划。以现在来说，每年平均有 100 多人以上的管理者与监督者参加此活动。
讲习会、非正式讲习会、特别开设的讲座、大学正规的教育课程等，都 参加了养成管理者的行列。企业界除了自己实施训练计划之外，也派遣人员参加外部的讲习会。例如参加“卡耐基教室”，美国经营协会的讲习会，以 及依不同职业开办的非正式讲习会等。
不过，管理者的养成，可以朝着任何的方向进行。然而，在刚开始时， 目的都放置于提高管理者之能力，为准备晋升阶段的人员讲习。
领导与提出意见这是最常被使用的管理者训练法。前辈的管理者一面跟 部下工作，一面教导他们“诀窍”。身为教师的管理者，如果能够上乘的教导部下，即可培养很多的后起之秀。但是，多数的管理者没有耐心，又忙碌 异常，以致没有多余的时间注意及指导部下。关于指导法的另外一个问题就是：管理者在部下的眼光里，不见得是很“能干”的上司，而且一直坚持不 适合于部下的管理方式。更糟糕的是，管理者老是把部下当成劲敌，以致对增长部下的才能采取消极的态度。
计划的分配另外一种管理者培训法，也就是在自己专门之外的领域，使 部下在短期间累积经验。关于在短期间累积经验这一点，只要使部下担当能累积种种经验的计划，即可获得实现。 回转训练这种方式很少应用于老练的管理者，而屡次被应用于管理者的训练。在这种情况之下，训练生将被派往几个部门“回转”，以便累积各部 门的知识。
至于实施独自管理者养成计划的多数公司，以及团体的训练养成部，都 驱使种种的技巧，倾力的增长管理者的管理技术。
演讲与会议管理者可利用专家的演讲，获得各分野最近动向的情报。所 谓的演讲者，听罢，还能够记牢的部分只有少许，因此，在训练方面来说，效果最差。对于这种状态，只要利用图表、电影、小册子，以及实地演出等 的辅助，即可获得相当的改善。比起单纯的演讲会来，能够引起参加意欲的会议，更具有训练的效果。
事例研究——记载着问题的文书，将被交给集团。为了分析并解决这个 问题，集团的每一个人都要提出充分的资料。集团的每一分子都会协力，以便提出解决的方案。而这个回答，将由集团的全体，以及此计划担当者的主 管来批判，并展开讨论。这种办法，只要具有参加者最需要的知识，就可以进行得很顺利。同时，它将被当成一般原则（解决职场内问题所使用者）开 发的基础来利用。诸如此类的技巧——“扮演当事人的角色”、“桌上经营管理训练”、“书类训练”等——都属于实地训练。前面已经说过，该如何 把它们应用于评价方面。
事项的研讨过程——这是“事例研究”的变形，为使事项比“事例研究” 更为单纯化，以便更接近现实。首先，书写着研究事项的纸条会给予团体。
它的全部内容，将以置疑应答的过程来明确化。领队只能以回答质问的方式， 提供部下情报。参加者各自提供解决的方策。然后，自由群体检讨这些解决的方策，并论及问题解决法的妥当性。以此方式提出的事项，时常接近事实， 因此，实际上发生了什么事及变成何种结果，将由领队明说出来。
扮演当事人的角色——顾名思义，参加者将扮演彼此有关系的当事人角 色。这里所指的“彼此有关系”，不外是指领班与部下的关系，售货员与顾客的关系等，甚至涉及人与人之间可能会发生的小插曲。以特殊的功用来说， 有面谈评价、谴责等规律上问题的处理，以及劳动交涉等。在扮演完当事人的角色以后，将召开评论会。有时还得彼此交换角色演出，然后，再由集团 检讨及比较演技。
经营管理训练——这也是一种“事例研究”的变形。乃是把具有众多可 变要素的事例，在一定期间内扩大。竞争的各小组可以自己拟订一个计划，调查可以利用的情报，再下达最后一连串的意志决定。意志决定的期间，将 各以时间单位表现出来。有时 10 分钟被当成一天，或者一个星期，或甚至一个月。当最初的意志决定被提出时，指导者必须使用电脑算定该意志决定会 引发什么事情。然后把结果回馈各小组。就这样再度下达意志决定，继续的实行训练。到了最后，指导者才对大家说，各小组的经营管理究竟把公司导 向成功或者导向失败？
书类训练——把典型的一天内之书类交给参加者，由参加者决定书类（备 忘纸、信函、电话留言等）分配的优先次序，以及对各种书类的处置。这件事，对管理者的时间管理训练，以及对管理者生活实态的评价，特别有效果。 对于各参加者，必须说明自己活动的理由，再跟其他参加者活动的理由比较。
欲自我启发的管理者，或被劝接受专门训练的管理者，除接受企业个别实施的训练外，还可以接受通信讲座，或者正规大学的讲义。逢到这种场合， 公司必须负责一切学杂费。
所谓的管理者养成，实质上乃是一种自我启发。因此，有心升迁的人， 为了满足这方面的欲望，除了在公司里面学习必要的技术以外，还必须给他学习各种知识的机会。
妥善处理部下问题尽管对于慎重的选择从业员的管理者，已施以适当的训练，然而在达到 使命时，仍然需要帮助。关于这件事，只要使用下列的四阶段方式，即可获 得实现。
（1）设定明确的目标——如果部下不知道管理者期待他们达到什么目标 的话，他们根本就不可能达到它。所谓的目标，最好与期待达到的部下一起设定。部下参与设定的目标，比起由上司自己设定，再传达给部下更具效果。
（2）制定达到这些目标之际，非遵守不可的原则与限制，并且使它们明确 化——除非部下明确的理解，达到目标的过程可否凭自己的努力成事，否则的话，实在无法订立计划，亦无法采取必要的措施，以便获得预期的成果。
（3）决定并确立目标达到的方法——认为最有效果的选定作业方法，最好 由部下担当。至于专门知识，可由管理小组提供。不过，活动计划必须由部下订立，并且由他们自己负责。关于作业方法，在展开作业以前就得决定好。
（4）追踪及管理方法，在必要时可修改——不能获得预期结果的最大理 由，往往是由于追踪失败。如果不经过检定及管理成果的过程，充其量，只能期待部分性的成功。
为了使采取的措置，确实能够达到预定的目标，管理者与其注意目标达 到的手法，还不如集中一定的注意力于可能的成果。如果这件事涉及成果的期待，以及达到成果之活动的话，那么，管理者必须告诉部下，有何种限制， 以及测定业绩的标准，然后，才可能付诸实行。
很多管理者以指示、命令、通知、方针等监督部下。在这种情况下，管 理者只能告诉部下“如何做”而已，并不告诉部下，创下辉煌的业绩也很重要（不仅对公司，对个人的经历也很重要）。
部下对管理者的协助在业绩标准获得部下协力之情况下，欲达到被设定的目标，可就极为容 易了。只要部下主动协助管理者，后者的工作就会轻松很多。
管理者究竟应该如何着手才能够培育出部下的协力精神呢？协力的热 忱，往往会受到情绪的左右，关键在于部下对上司以及对公司是否有感情。
如果部下在公司有着良好的职位，管理者对他很公平，他的意见及目标受到 重视的话，那么，随时随地都可以获得他的协力。
必要条件 整体组织有再度相关之职务。职务相关职员，有健全目标的传达网。在政策与计划和计算规范的具体性。 管理者主要之领导能力活动 制作协助体制 传达指示，行使训练。 两方面之传达管理者主要领导能力之机能 附加指导与动机之行使。 获得理解使附随于职务的义务，以及相应的权限明确化——只要做到这种地步， 他就会对自己的工作感到骄傲，并且会对工作竭尽全力。换句话说，一旦知道大家都指望他的工作成果时，他不仅会感到骄傲，同时也可以感到安心， 觉得自己的职务受到众人的期待，自然就能够提高士气。
良好的传播网绝对必要。为了使从业人员顺利的进行工作，圆满的达到 目的，必须迅速而正确的提供情报——一旦传播方面不理想，将产生混乱及欲求不满，对企业的目标达到来说，等于在开倒车。
健全的目标——这也是绝对必要的一件事。幅度太大的目标，将使从业 员转向没有特别意义的目标。为了达到妥当的达到水准，非获得部下的同意不可。因为有限定的目标才能成为团结的基础。达到目标这件事，可以使从 业员产生一种被重视的感觉。
政策与预定表——必须以处理反复的问题为对象制成。如前所述，只要 有标准的营运手续，对于细微的问题就不必一一的决定意志。这么一来，政策的实行会变得容易，也能给从业员安心感，在游刃有余之下，甚至可以从 事公司外的工作。
平衡的管理方式——只要具备这种管理方式，就能够展开建设性的援 助，削弱那些一心想达到自己目标的从业员之否定性反应。为了达到这个目的，管理者必须选择适当的业绩标准，设定妥当的标准，再根据这些标准译 价，以展开迅速而直接的回馈。至于不完全的管理方式，只会招致不满，并且摘掉自主性协力的嫩芽。
为了在部下之间培养良好的气氛以及高昂的士气，管理者应该采取何种 态度呢？关于这一点，经营方面的文献有种种的说法。为了在经营方面活用人才，管理者必须弄清楚部下所期待的是什么？因为这一章叙述的是“部下 的问题”，为了提供做为参考，先把旧话稍微提起一些。
（1）真诚地表示亲密，重视部下——通常，部下都在依赖上司的情况下， 展开组织里的每一项活动，同时，他也在求取上司重视他的证据。这种所谓的证据，也就是上司对部下表示关心，时常询问部下家族的状况，以及部下 在公司以外的活动。为了对部下表示亲密，不宜把他看成公司里面的机械齿轮，而应该把他当成一个人，并且时时对他表示关心。如此，部下就会感激 你。
（2）首尾必须一贯——首尾不一贯的上司会给部下不安感，但有时由于状 况的改变，行动的方式也非跟着改变不可。逢到必要变化时，必须对部下说明不得不改变的理由。
（3）必须公平——为了培养部下协力的精神，公平的做法，有时比首尾一 贯更为重要。对部下有所偏心的管理者，不可能获得被忽略的部下之协助。
所谓的公平，并非指以同样的方式对待部下，而是指下达有关部下个人的意 志决定时，对问题全部的原因，必须正确的判断，并且下达公正的决定。
例如比尔跟杰特同时因车祸而重伤，两人至少在半年之内不能重返工作 岗位。公司解雇了比尔，却保留了杰特的职位，给他无限期的病假，如此的 做法公平吗？
只要调查一切事实，就可以消除不公平的愤慨。
原来，比尔进入公司才半年，而杰特却已经服务了 20 年之久。只要弄清 楚这一件事，相信没有一个从业人员会说这种处置不公平。反倒是给予两人相同待遇的情况，方才会叫人感到不公平呢！
（4）强调符合心愿的活动——必须强调正的一面。不宜老是提起部下的 缺陷，应该夸奖部下的业绩。那些支持“强化疗法”的心理学者都说，夸奖部下的业绩，比起责备他们的过失，更能达到提高效率的效果。明白公司期 待部下达到什么目的，而当部下满足了公司的期待时，管理者就应该夸奖他们。如果部下达到了期待以上的事情，那就应该给予特别表彰。
（5）援助部下——部下在推展工作的阶段，如对管理者有所要求，管理者 就应该予以援助。只要能够做到这一点，部下自然对其产生安心感，以及信 赖感。
然而所谓的援助，并非指在部下有必要时助他一臂之力就行。必须做到——时常告诉他如何才能获得顶尖上司的赏识，在部下间发生争执时，为他 们扮演和事佬的角色，以及告诉部下有效处理周围问题的方法等等。务必使部下感觉到你很可靠才行。
除此之外，能干的管理者在情报方面也能够援助部下。关于计划中的事 情，对于部下有影响的变化等等，必须不时地向他们提起。
（6）关于意志决定方面，最好跟部下商量——不要老凭着管理者的权力， 自定解决方策，命令部下去实行。最好是基于事实跟部下商量，然后再下决定。贤明而肯奋斗的部下们，一旦面临重大问题时，通常都能提出解决的方 策。
（7）拟订标准的诉苦处理手续——如果善用优秀的管理技术，就很少有部 下诉苦的情况。不过依着状况，部下难免会产生一些苦恼的问题，而优秀的管理者应该使部下一吐为快，否则等到这种苦恼在内心形成疙瘩以后，部下 就会丧失协力的热忱。如果拟定一种手续，使得部下遇有苦恼的问题时，即可找管理者一吐为快，并能获得公平处置的话，这个问题就可以获得某种程 度的解决。如果苦恼之事跟直属上司有关的话，那么，直接上司就应该让部 下畅所欲言。
有些公司由人事部的专家处理这一类问题。也有一些公司使用正规的诉 苦处理手续。总而言之，优秀的管理者在采取正规的措置以前，就会试着把这个问题解决。为了有效处理部下的诉苦，不使公司里的士气降低起见，有 时不得不采取违反意志的决定，不过，对于实施决策的人，不能表露出这种态度。关于这一点，管理者必须认识清楚。
（8）保持部下与管理者之间的交流通畅——管理者必须使部下明了，你期 待他们做些什么及部下期待你做些什么。
评估业绩有时很遗憾，因为部下的业绩并没有达到被期待的水准。这时管理者必 须找出原因，采取矫正的措施。
或许，最简单的方法就是把该部下解雇，再找一个更有工作能力的人。 不过，以人事问题的解决来说，这种原因的解雇未免太单纯。因为，这一类的事情说不定会频繁地发生。所谓的解雇，乃是资本家加诸于劳动者身上的 刑罚。像这一类的事情应该尽量避免，在可能的范围内，谋求解决的方法。
而且，解雇的代价未免太高。诸如征用另外的作业员时，选择与训练都耗费相当的金钱。有时，纵然很快找到可以替代的人，可是必须耗费一段时 间，才能够参加生产的行列。在这个期间只好暂停作业，或者叫其他从业员兼那一份工作。假如大量地解雇的话，失业保险金也会跟着增加。
同时，所谓的解雇也会影响到从业员的士气。尤其当被解雇的是同事间 的佼佼者的话，影响将更为显著。如果再涉及劳动工会的话，将使部下大发牢骚，或甚至怠工。如果从业员属于少数人种，他们又会主张解雇是差别待 遇，此时公司就得提出“并非如此”的证明，最好调查业绩不振的理由，与其解雇从业员，不如图谋状况的矫正。
招致业绩不振的原因并不少。像个人的问题（就是关系者内部的问题）， 组织上的问题（公司或管理者本身活动或态度所产生的问题），都可能成为 问题。
1.个人的原因（1）能力不足——为了创出良好的业绩，必须拥有交流的能力、事务能 力、善于使用机械的能力。如果没有这方面的能力，就会事倍功半。这一点，往往会误了从业员的选择及配置。最好的解决之策是，把该从业员分配到他 擅长的区域。
（2）缺乏相关工作的知识——有时，虽然具有学习工作的能力，但是并不 会受到适当的训练。如果是这个原因的话，只要给予适切的训练，即可提高 他的能力。
（3）情绪方面的问题——有着情绪问题的从业员，工作起来不怎么起劲。 所谓的情绪问题，有一时性的精神混乱状态，严重的神经症，以至精神异常等等。管理者必须特别注意这件事。因为情绪方面的问题，将大幅度的左右 作业水准，过失会增加。集中也会跟着消失，生产力低落，甚至会不停的跟同事争论，以致对工作的不平与不满会增多。
（4）促进对工作的个人动机——以引起动机为原因，犯错最多的一件事， 莫过于对工作有所求，而偏偏又得不到的情形。那就是：希望获得上司的重视。或者能够获得社会接受的需求。一旦不能在工作方面满足这种需求，立 刻就会丧失干劲，或者不再想好好的工作。像这种从业员，通常都会辞职，重新寻找能满足自己要求的工作场所，就算勉强留下来，也不会太长久，工 作态度也会变成马马虎虎。
其中也有动机的起因很弱，自己设置非常低劣之劳动水准的从业员。在 这种情况下，虽然能够在自己的职务内达到自己的目标，但是目标较低，根本就达不到公司所定的标准。这种从业员，有些会借着公司以外的工作，实 质地满足自己的要求。在公司里面，他们只从事维持自己职务最低限度的工作，把自己投注于外部的活动。
（5）个人的问题——不管是哪一个人，都很在意自己家庭或私生活方面引 起的问题。诸如：亲人的死亡、疾病、孩子们的烦恼等问题，几乎每一个人都会碰到。虽然这些问题都是暂时性的，但有时也会长期地影响一个优秀从 业员的工作。管理者必须注意这些问题，使用温暖的眼光抚慰他们，伴着他们度过危机，以便恢复到正常的活动。
2.企业方面的主要原因（1）无能的管理者——凡是不能整顿组织，以及对部下漫不经心的管理 者，其所管理的部分，生产力必定很低。偶尔也会碰到管理者无能，但其部下的效率却很高的，然而，这毕竟是少数中的少数。通常，管理者的能力都会影响到部下的工作。
（2）非现实的标准——有时，管理者所订的标准，距离现实所能期待者甚 远。这种情形下，吃瘪的是贪心的管理者，而非离开目标甚远的部下。
（3）不完全的矫正措施——有时，工作方面的失败，乃是公司不采取适切 的矫正措施所使然。管理者所以不采取适切的矫正措施，乃因其费用太大的缘故。不然的话，就是必须隔一段相当久的时间，始能够在工作方面产生效 果。以成管理者认为不如把手续全面地改变，如此的话，可能更会产生效率。
（4）人员安排的错误——一旦人员配置错误，失败的可能性会更为增高。 在多数的企业里，管理者往往在不考虑从业员的适性之下作职务分配。那是因为分配之际，监督者重视所谓的先任权，以致胡乱而独断地选择部下，造 成恶劣的结果。或者，管理者在分配职场时，一面重视技术适性，一面却又忽略了决定成败的重大要素——智力、情绪、动机起因、身体条件等，以致 造成了人员安排的错误。
（5）太过于松懈——公司一旦在方针及手续方面不够彻底，从业员就会懒 散起来。
（6）统制范围太大——直接指挥的部下太多的话，管理者就不能很周到地 照顾部下。组织构造方面应该注意到，管理者应能够跟每一个部下彼此协力地工作。并且，使他能够评估所有部下的业绩，并给予指导以及援助。
矫正工作过失
以下，乃是管理员在矫正工作过失时所使用的一部分方法——（1）转换配置——所谓配置转换，就是把相同水准的从业员，从某一个职 务调到另外一个职务。在这种情形之下，通常都不变更职位，也不停止薪水跟升迁的机会。对不具有特定职务所必要的技术及经历，但是能够尽责的从 业员或者准管理者，应该给他更合适的职务。如此做，不仅对公司有帮助，同时，亦能够给他们满足自我要求的机会。
（2）升迁——很多从业员处于自己能力以下的职位，以致始终没有机会发 挥自己的能力。对于拥有高度潜力，充满了升迁欲望以及想提高业绩的部下，不妨把他降级到更能发挥能力的职务上，使他重新站立起来。
（3）降落——对于处于自己能力以上职位的从业员，不妨把他降级到更能 发挥能力的职务。但是绝大多数的管理者都认为——一旦如此，将使降级的人产生抱怨，以致不能获得他的协力。正因为有这一层的顾虑，极少有人会 如此做。但是，在以前的职务创下好成绩，来不及准备，就被升迁到高职务的人，却为数不少。如果升到新职务之后成绩不理想的话，那就不如再度回 到以前的职位。如此一来，对本人或对公司都有好处。
（4）处罚——不管是哪一种劳资关系，都暗中默认对工作失败者有处罚的 权利。此种消极的处罚，屡次被滥用，结果使士气更为低落。这样一来，不仅不能改善状况，反而会使状况恶化。如果利用积极的措置改善状况的话， 处罚的效果才可以提高。
处罚的恐怖——尤其是实施粗暴的处罚时——不仅不能提高从业员的生 产力，反而会使生产力降低。管理者最好分析生产力降低的原因。如果生产力降低的原因在于部下的偷懒，以处罚恫吓可能会产生效果，如果是其他原 因，那就以矫正为手段比较合理。
如果监督者要求从业员改变态度，而从业员不理不睬的话，那就对他们说，你会采取某种措施，以为今后管理方面的参考。 个人（或者群体）不改态度的话，管理者就得采取某种处置，然而，手段并非只有恫吓一途。一旦被部下看穿你内心深处的话，恫吓式的处罚就无 法产生效果。
（5）正规的处分——多数的公司在关于规定的处分方面，都订有明确的方 针记载于劳务小册子，或者劳动工会的条款里面。这种处分的执行，往往是基于诉苦的处理，即对不公平的申诉下判决。
以正规的处分来说，最轻微者为职员训诫。这一项处罚适用于——在没 有正当理由下不上班，无故离开工作场所，以及初期的怠工等。训诫常使用文字表示，从业员必须弄清楚才行。
更为严厉的手段是停职。这种处分，适于——引发管理上的混乱，违反 安全，以及受过训诫后又重犯的员工。原则上，几乎所有的公司都把停职定 在一个星期以内。
最严重的处罚是解雇。这一项处分，只适用于盗窃、不服从等重大事件， 或者违反其他规律以致时常受到训诫以及停职处分者。
那么，这种规律又具有何种程度的效果呢？对于需要矫正的问题，是不 是在接受过处罚以后，就能够实际的矫正过来呢？关于这一点，目前正引起热烈的争论。根据调查，凡是接受过训诫以及停职处分的从业员，再度违反 规律的频率很高。那些由裁决者取消处罚的从业员，会屡次重犯相同的错误；另外的一项调查却获得相反的结果。调查这种问题的大多数人，只获得两种 暧昧的结果，那就是——处罚对于某些从业员，以及违反规则者有效，但是对其他的从业员，以及犯其他种错误者，根本就没有什么效果。
（6）心理方面的顾问——一部分的公司，为了援助心理方面有问题的从业 员，计划建立所谓的心理顾问。关于深刻的感情方面的问题，只好委任给外面的心理治疗专家，至于公司里面的心理学者，专门负责协助从业员情绪障 碍的克服。大多数的公司，并不把自己的心理学者当成职员使用，因为他们认为那样做会侵害从业员的隐私权，而且治疗也并非公司的事业之故。
近来，有很多公司想拯救跟酒及药具有不解之缘的从业员。像这一类人 根本就不能雇用，但是在事前很难以看出来，往往在就职后才会露出“马脚”，所以每个公司都有这类的从业员。站在公司的立场来说，只有两条路可走。 一条是把他们解雇，另外一条则是给他们更生的机会。有些公司认为——优秀的从业员只要肯努力，当可摆脱酒精或麻药中毒，故把他们送到戒毒中心 或医院更生。
一般从业员以及管理者，为了解决工作方面的问题，可向直属上司或者 人事专员申诉，当可获得充分的协助。管理者跟部下间的恳谈，可以解决工作方面的问题，并改善两者之间的关系。
处理自己管理区内的人事问题管理者的主要任务之一，就是处理自己管区内的问题。当产生人事问题 时，管理者必须如同处理交易上的问题一般，用心而仔细的处理，必须利用 组织的分析技术。
其过程大致上可分为三个阶段——（1）认识问题——必须看看：问题在哪儿？它的本来面目是什么？以何种 形态出现？士气是否降低？违规的处分是否异常的多？生产是否降低到标准以下等等。反正，有了问题就要严密的正视它。
（2）把握状况——例如：关系者是谁？问题在何时何地发生等等，必须使 原因明确。并调查实情，确定事实。考虑所有可能的解决方策。再看看是否有许多的选择对象，以便有所选择的余地。
（3）评价——比较各案的长短处，再选择最善的解决方案，然后考虑付诸 实行的措置。
我们就把这种方式比照公司里的状况，详细的来检讨一下。阿力士。巴 卡每天上班的情形，可用“临深渊，履薄冰”来形容。在 5 天之内的前 4 天，他在上班铃响的几秒钟前打卡。到了第五天，他迟到了数秒钟。于是，同事 们为他起了“迟到先生”的绰号。
阿力士的上司警告他，要按时来上班。在前两个星期，阿力士按照上司 的警告进行，可是到两星期以后他又故态复萌，在上班铃响后 5 分钟，方才慌忙地奔进办公室。他的上司在怒不可遏之下，给了他 3 天的停职处分。
后来才得知，原来阿力士的妻子卧病，使得他不得不照顾孩子上学，所 以才影响了他的上班时间。阿力士在受到警告之后，拜托邻居把他的孩子带到学校。这以后，他所以又再度的迟到，乃是该邻居也生病的缘故。
这名上司不曾把问题有组织地处置，以致下达害惨阿力士的意志决定， 同办公室的部属听到阿力士受到不公平的待遇，士气很显著的降低，并且对他们的上司起了反感。
当部下发生了违反规则的事情，或者在工作的某一方面必须修正时，管 理者非采取某种措施不可，否则就等于不重视违反规则这回事，或者意味着 不懂得管理部下。
以下的注意事项，对管理者在处理规定问题时，或许很有帮助。
1.非做不可的事情：（1）管理者工作的一部分，就是正确地维持公司里的规定。这一点，绝对 不能忘记。
（2）在做措置以前，非但要考虑到问题的关键，同时也要探求何以会引起 那种问题。
（3）对于违反规定的从业员，必须给他解释自己行为的机会。然后再展开 调查，看看他或她所说的是否是事实。
（4）对于违反规定者，在接受处分以前，必须给予适当补偿的机会。
（5）处分必须迅速地施行。如果违反事件的调查，以及意志决定延后的 话，处分的效果就会不彰。
（6）必须利用证据证明处分的正当性，使关系人知道受处分的理由。
2.不能做的事：（1）绝对不能无视于规定，或认为在不积极的态度下，即能够把它解决。
（2）不论是管理者，或者是违反规定者，当情绪激动时，不宜有所行动， 非等到情绪平静不可。
（3）不要试图去改变业已无法矫正的部下。不过，当管理者感觉到那些情 绪问题，可由顾问解决一部分时，那就应该把它转到人事部门。
（4）除非对本人或者对公司来说，转换职位为最佳的手段之外，对于不善 工作的从业员，或者在人格方面有问题的从业员，不宜随便的转换职位。
（5）不宜在第三者面前责骂部下。在第三者面前责骂部下，将伤及对方的 自尊心，使他产生反感，甚至使状况恶化。如果非责骂部下不可的话，也得在私底下进行。 只要监督者牢记一个原则，那就是解决“部下的问题”时，不能受到一时的情绪所左右，必须理智地解决。只要牢记这一点，部下的士气就会提高， 人事异动也可以减少，生产力则可以提高。
为了获得充分的协力以及团结，不妨在组织方面下功夫。以下所介绍者， 就是一部分的方法。
在职务方面，使其获得满足感——借着强化职务，职务扩大，也就是借 提高能力的利用度，可直接使部下个人感到满足。这个成果，可以凭委员会或作业小组的设置，权限的分散，以及委让获得。
为从业员分配职务时，必须注意到均衡——只要注意到这一点，就可以 使你的部下发挥最大的能力。那些被分配到自己能力以上职务的部下，不仅不能完成他的使命，反而会因此失去干劲而变得消极。至于被分配到在自己 能力以下之职务者，更会陷入欲求不满的境地，而对自己的工作感到烦厌。
五、把适合的人才安排于适合的职位
所谓的经营能力，乃是把适合的人才安排于适合的职位，再积极的维持它的能力于最佳状态。
——哈巴。G.史多库 实施调整 欲使目标很顺利地达到，组织必须保持良好的平衡性。如非在组织的各种成员之间实施调整的话，在每一个单位获得良好结果的机会，将几乎等于 零。
管理者的责任是：保持工作方面的平衡，调整自己管辖部门及公司的目 标之达到，更进一步调整公司全体人员的努力，以便作出最大的贡献。
管理员为了完成这种责任，必须考虑到互相关连的各种活动，以便下达 适切的意志决定。同时，为了创下辉煌的成果，更应该图谋意志决定的调整。
因为，管理者的职务在于——监视一切阻碍目标达到的工作。
我们称此管理员的全体职务范围为“调整”——就是等于管理者机能略 称的 PLORDICOCO 中最初的 CO.调整的定义是——为了达到预计的工作要求，群体的努力适宜地被活用 及矫正，也就是说，群体努力的步调一致。除此之外，所谓的“调整”还有一个含义，那就是——群体的努力统一化，以便有效的达到目标，或者为了 达到目标，指示从业员如何去努力。
管理者时时不能忘怀的调整有下述三个层面：（1）群体内的个人调整——加入交响乐团的演奏者，只要完全按照乐谱演 奏，即可达到职务。然而，结果却很可能会是一片杂音，但只要有指挥作协调则不难产生美妙的音乐。这也就是群体内调整的一个例子。从现场的领班 到最高指挥为止，管理者都必须调整属下的工作。
（2）形成组织的群体间的调整——公司的每一部门，必须知道其他部门在 做些什么，以便调整自己部门与其他部门的活动。当贩卖部想增加某商品的销售额时，制造部门必须因应其需求准备生产，批货部门须购入必要的原料， 经理部则必须准备必要的资金，人事部则要征集制造的人员。
（3）各企业之间的调整——像今日一般经济复杂化以后，各种企业将彼此 依赖，因此经营者必须熟悉世界的现状，并且判断对自己的公司有什么影响。
一旦发生能源危机或者原料不足时，受到其影响的各公司经营者，将使用相 同的原料，并且必须调整跟其他公司之间的需求关系。
所谓的调整，乃是管理者为了执行职务的一种手段。只要计划化、组织 化、命令、统制等管理者的各种机能正确地发挥作用，并且充分注意到相互关系，即可产生协调一致的强力作用。
调整从计划开始。不管哪一个计划都要互相的关连，同时又必须使短期 计划与长期计划具有一惯性，并且使各个目标调和。有时，往往会订立跟长期目标相互矛盾的短期计划，甚至与长期目标对照，慎重地分析概念的结果， 在特殊的状况下，仍然会订立短期计划。上级主管对于只考虑到自己的部门而忘记全体目标，或者故意无视于公司整体目标的下层管理者，应特别注意。 对于计划实施的调整，只要计划实施的担当者，在计划化的初期阶段就参加，就更能够顺利的进行。一旦全体知道计划的内容并参加计划立案的话，欲调整组织内的从业员之运作就不难达到。
在成立一个部门时，就应该确立将来调整基础的命令系统，以及生产线 人员之间的关系。如果分配活动及机能的场所在组织构造里面的话，它就可以成为调整的原点。同时，它还可以决定各单位组织受到调整的程度以及范 围。
管理者对“命令”调整的重要性，不言可喻。以中小企业来说，管理者 的个性在调整能力方面，将发挥很大的作用。就是以大企业来说，只要管理者详知状况，交流的线路比较短的话，艰难的调整也会变得容易。同时，全 体关系者如能互相的认识，密切的协力，即可发挥调整的力量。如果因为组织的规模复杂，而不能建立这种关系的话，那就只好运用更为正式的调整法。 统制方面，为了获得构成组织之全体的同心协力，必须利用关于工作进行状况的评价，因此其与调整具有直接的关系。 调整由管理者进行，它具有润滑油一般的作用，能够把部分性的工作，很圆满地统合。
调整的分类纵向的调整——这意味着组织构造内各种程度的调整。而且，时常通过 命令的管道进行。调整行为从金字塔的顶点开始。也就是说，管理者 M1 直接调整其属下的管理者。M2 与 M3 的工作，也等于间接调整 M2 与 M3 的部下工作。 就这样一直调整到最下面的工作为止。
横向的调整——这是关于组织内某种水准的活动。以上图来说，乃是指 M2 与 M3 的调整，领班 S1、S2、S3 以及 S4 的调整。
