一九九八年六月卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略第一章 经营管理理念.10
以理论方面来说，同事之间的调整，应该是归于上层主管的职务，实际 上却是依赖于同事间的关系。调整能够使交流转为良好，在必要时不妨准备迂回管道，如此就能够建立密切的关系。
请职员协助管理范围内的活动只要组织构造牢固，就可以把调整这件事编入公司的权威体系里面，只 要计划化良好，即可在标准营运手续的范围内，决定调整的方法，不过，很多公司却以别的方法增加调整机能。
最为常用的调整方策，就是管理者同时请职员们协助管辖范围内的活 动。
如前面所述，职员们的工作可分为总括性以及专门性两种。那些总括性 的职务担当者，例如经营方面的职员，上级管理者的职员——都会被委以各 种活动的调整工作。
经营性的职员对横向的交流与调整特别有帮助。所谓经营性职员，都是 以上司代理者的方式，接近低位的管理者。因此诸如传递情报、获得回馈、发现问题、处理个人的对立等等，凡是干练经营者所必达到的事情，他都能 够办到。
对于低层管理者的统制力，可根据经营性职员的权限而有所不同。通常， 经营性职员以上司“替身”名义工作，处理问题时，有时固然会很成功，但在大多数的情况下，必须依靠说服力及策略才能够成功。
一般的公司，在组织内比较低的层次，利用具有“整理员”头衔的从业 员，协助管辖之内的许多活动。
不论如何，对于管理得非常良好的公司来说，这种调整乃是属于极为实 质的东西。最好是凭优秀的组织以及统制，在公司里建立调整体系，以使生产线的管制，在不必借重外部的协助之下，进行很完善的调整。
委员会的重要任务时至今日，企业活动往往是被委员会所管理。由中坚管理者所组成的这 种团体，在调整的过程中，往往担负着重要的任务。
只要召开委员会，就可以统一或调整种种不同的意见。同时，亦可以决 定大略的活动方针，并决定必要调整以及协力的程度，不过，参加者必须服从下达的意志决定，否则将接受制裁。
同时，鼓励参加管理，也是委员会的工作，加入委员会讨论的他们，在 决定意志时，将给予发言的机会。如此，他们就会在达到目标方面，加倍的努力。到了这个地步，就可通过委员会，产生密切的协力关系。
凭管理者的能耐，有时也可以把委员会当成最有效的调整武器使用。不 过，有些管理者却认为委员会不仅没有用处，且反会构成障碍。
一旦委员会不理解欲达到之目标，而成员既无能又不擅长于协力的话， 委员会只能浪费全部参加者的时间，不仅不能达到调整的目标，甚至会妨碍 调整的工作。
继续保持均衡给予企业组织影响的环境，不断的在起变化，管理者必须小心警戒外在 的条件、从业员的变化、景气的动向等等，因为它们很可能会使公司的经营 失衡。
以部门单位的管理者异动来说，若其主管是严格的典型，改由温和的管 理者所替代。结果很可能使该部门的力量平衡产生变化。经营者必须防备，使其活动不至于受到那种变化的恶劣影响。
新设工厂开始作业、新制品的发售、大宗的契约取消等等，都会使公司 的活动变化，甚至有破坏均衡的危险。
在这般的环境之下，想保持均衡越来越困难。为了能够接受这种变化， 管理者须不断的检讨其任务与中层以下管理者的关系，以及首席管理者之间的关系，甚至中间管理者之间的横向关系，以时时保持平衡。
为使调整活动与当时的变化互应，并展开最高度的调整起见，管理者须 做以下的事情：（1）不断检讨公司的目标，以及公司的各个构成要素。使公司目标相对的 重要性明确，并且在达到最重要的目标方面，倾注最大的努力。不过，不宜把一切力量都倾注于第一目标的达到上，应该为达到全目标储备力量。
（2）在针对达到主要目标检讨后，再检讨次目标，使次目标与主要目标调 和，以便担当的管理者监视次目标与主要目标的关系。
（3）在企业的任何方面保持平衡。如果管理者不考虑到全体的状况，而只 采用自己中意的计划，那么势必产生很大的问题。如此一搞，不仅主要目标会变得暖昧不清，其他的管理者在发觉上司个人的喜好“跑到”主要目标前 面时，立刻就会丧失干劲。最常见的类似问题有专门领域——担任市场开发，或者担当制品管理者等狭窄的专门领域——升格的部门管理者，或者首席经 理等，在考虑及全体以前，先考虑到自己所谋求的事情。
（4）不懈于方法的改善——如果说，这以前的东西已经不堪使用，崭新的 构想又在研究或者检讨中的话，这家公司就会赶不上时代。甚至只要一个部门陷入这种状态，平衡就会崩溃，而使公司全体的力量衰退。
（5）为了保持平衡的经营，必须建立时时都能进行分析的制度。使用电脑 的公司，只要使用目前的经营情报系统，就能够达到这个目的。
（6）不仅在管理者直接管理的领域，就是在下层的生产线，仍然要保持平 衡。
（7）利用控制系统，监视各职务产生预期的成果，如非达到这种境地的 话，则必须采取矫正措施。
（8）使从业员把时间用在工作的重要部分，勿浪费于无聊的事情上。 管理者非明确的理解自己之义务与权限的界限不可。管理者时常会碰到的烦恼之一，就是涉及义务与权限的对立。关于这两件事，必须明示于文书 等上面，使关系者都能够看到。而且，必须建立协力体制（没有协力之处，就没有调整）。有时，还得排除内部的对立。至少得避免它的发生。一旦形 成对立，不仅无法达到协力的目标，甚至会使努力的结果变成泡影。
同时，必须使协力的气氛维持下去。只要上级能够本着诚实之心，跟下 级的全部管理者协力，这个目的就可以实现。这种紧密的协力，不仅能给予部下参加意志决定，以及使构想、烦恼等明显地表现的机会，甚至还可以做 到对部下公平的待遇，以及维持高昂的士气等。
产生协力气氛的最重要部分之一，乃是使部下对达到目标的理解固定下 来，并且继续维持下去。
很多公司，尤其是举行分权经营者，由于对各部门太过度强调“目标额”， 以致产生了一种自私的倾向。那就是为了图谋自己部门的利益，而不惜牺牲 其他的部门。
任何管理者，不可只看到目前的利益，而要不断地接受站在公司立场思 考的训练。逢到某部门对公司全体的目标达到有所贡献时，就应该夸奖他们。
例如引擎制造部门的经理，对制造部的利益虽然没有贡献，但是，由于制法 改良（成了赶过自己部门预算的原因）而对公司有巨大的贡献，在这种情形之下，应该极力的奖励他。否则制造部的经理将对自己部门的预算甚为痛心， 就再也不会去顾忌公司长期的利益。
对于部门管理者以及上层的经理人员，必须使他们明白其部门跟所有专 门部门的相互关系，以及应该如何的协力。关于这一点，不妨频繁地召集经理会议，针对所有的目标研讨。如此一来，凭着职务记述书以及组织图，即 可弄清楚每一部门应该担任的工作，自然就可以防止误解及对立。
总而言之，最重要的一件事，莫过于使各管理者明了其被期待的成果， 并且使他们牢记那成果也需要企业其他方面的援助以及支持，否则根本就无 法达到。
凭借外力实行调整当管理者下意志决定时，往往必须考虑到公司以外的条件，以及公司以 外的活动。以今日的社会来说，无视于经济变动、法律及规则，以及地域社会各种团体压力的话，任何公司都无法下达意志决定。
换句话说，管理者非精通那些问题不可。当防止公害的法律跟意志决定 有关连，成为一个主要影响时，非弄懂那方面的法律不可，如果处理的是劳务问题的话，必须熟悉所谓的雇用均等法。 影响意志决定者，并非只有这些压力而已。像国内经济、世界经济、技术的进步、供给业者、竞争对手、顾客的活动等，都会影响到意志的决定。 用于调整公司外力量的方法，可依状况而异。例如涉及国家的工作时，管理者不仅要弄懂商业行为非遵守不可的法律，也得明白该法律的解释及判 决。管理者又得预测变化，甚至不能遗漏政府以及压力团体的任何行动。很多管理者积极的参加业界各种团体，以便商谈自己业界的各种问题。 消费者团体影响管理者意志决定最好的例子，莫过于汽车产业。汽车制造业的管理者们，在见到消费者所搞的反宣传运动之后，不得不改变汽车设 计及安全性等方面的想法。管理者采取与各种压力团体交涉的方式，调整他们自己的计划，虽然并非出自他们的本意，然而，法律既然有那种强制，那 就只好自主地实行。管理不能无视于这种压力，而且，那种压力也不可能消失。因涉及公司的问题，以致跟地方团体发生积极的关系。这件事对公司来 说是有益处的，因为可以跟该团体、顾客们、潜在消费者，甚至跟政府等建立起更良好的关系。
对管理者的努力来说，技术的变化也具有外在的重大影响力。因为，企 业是否能够继续生存，唯有看是否能追上最新技术。关于最新技术的追求，只要参加各种技术团体，再调整公司的活动，即可达到某种程度的成就。因 此，很多公司奖励管理者积极参加技术团体。同时，大学及政府后援的计划——各企业援助资金，或者提供人才及设备——也有很多企业参加。 事业是否会成功，受到其他企业活动的影响很大。理由是：企业间的调整不仅常识化，而为了成长及续存，调整更成为不可缺的因素。例如：制造 部门非与提供业者、资材者保持密切的关系不可，发送部门也非了解运输产业的现况不可。关于这种必要的调整，只要活用有关产业及公司的情报—— 工商方面的记录、报告书、目录等情报、同业工会开会时所得之情报、个人接触所获得之情报，即可达到目的。
并非从业员在一起工作，才要实行调整。能给予公司活动影响的外部之 力，以及意志决定时需要的努力与考虑，对构成企业的团体间调整来说，是 非常必要的。
调整并非强制，又如：一味用口头提起活动的协力与调整根本就没有什 么用处，终必以失败收场。
从组织的顶点到底边为止，都必须使调整变成可能的计划。为此，必须 从计划化开始，再渗透到管理过程的每一方面。
为了做到这个地步，组织全体必须有缜密的情报自由流动，对欲达到的 目标必须完全理解，以及有委任的管理者，熟知被期望的成果，以及一群为了得到成果而互相协力，并富有干劲的从业员才行。
统制管理者的责任之最后阶段是统制，即是字头语：PLORDICOCO 最后音节的 CO.统制过程的第一个目的是，确定实际上所发生的事，在可能的范围内忠实地遵从已计划者。
在组织的统制过程上，必须包含（1）业绩基准；（2）业绩基准和实际 成果的比较；（3）矫正措施。
设定有意义的业绩基准业绩基准是所有的管理者必须如正确了解般地设定他所期待的事，以及 达到基准的测定方法。
欲设定有意义的业绩基准，必须经由以下 10 个阶段：（1）基准所设定的责任，是遵守基准工作的从业员和监督工作的管理者 之共同责任。
（2）设定基准时，首先管理者在纸上写着：“从此，成为设定基准对象 之从业员，要尽自己的义务，若要达到能完全满意的业绩，期限到时，必须达到何种状态呢？”这样用文书问答的方式最好。部下也同样地必须从问的 地方开始考虑：“若要达到自己和上司能满意的程度，期限到时，必须达到什么样的状态呢？”
（3）最后的形式是，根据业绩基准，大致上从业员负起个人责任问题的 最重要部分，也就是应该区别必须集中注意力的部分。这是叙述“事实”的状况，有助于在各种状况中指示一般的目标。
（4）从此之后，管理者和部下必须各尽其责，为了早一点达到目标，甚 至必须将进度记下来。最终成果为被期待的业绩基准。
（5）不可以把最终成果变为抽象的东西。最终成果和完全可以实施的特 定事务、可以确定的计划、必须开始的活动、该决定或该改善的其他最终成果等等的关系，是非达到不可及非进步不可。因为这些通过质、量、经验、 时间、服务等，可以显示出来。所以期限终了时，计划是否达到，马上可以 确定。
（6）最终成果简洁地显示下例事项：。特别非做不可的事是什么？。各职务应如何完成？。工作应如何分割？。必须做到什么程度？。各职务的开始和终结之划定。
（7）因为业绩基准是用于评估各社员的工作及贡献度，及实际上是否照 计划实行，所以业绩基准要慎重地考虑及制作，必须得到管理者与部下的同 意。
（8）在能够管理的范围内遵守业绩基准，尽量使它发挥效用，在最终成 果记述书的检讨与期限内，规定该达到的最重要部分。
（9）在业绩基准上，不只仅有生产、经费、贩卖等确定的要素，也必须 包含部下的培养、社员关系的互相改善、自我开发等不确定的因素。
（10）最后，在测定对象的各领域，必须让他们看见当初所看到的“事 实”状况，和预定期间终了时状况的比较。
战略性地控制重点管理者等到期限终了才确定是否照计划行事是不行的。无论什么问题， 在不拘于形式中，必须要战略性地控制重点。
控制重点是在很多进行的工作和已完成的工作中，整理出很具体的结 果。此外，像能确定已完了的工作般地，在下一个工作开始之前就控制重点 也可以。
设立品质管理的范围内之控制重点如下：有些制造工程开始之前，会订立确定制造是否能正常运作的控制重点。与其产品完成后知道不良再求改 善，不如在构成之前，先矫正其不良的原因。
较高阶层之管理，在控制重点订立期间（譬如一个月）终了时，可以在 下一个期间开始之前，确定工作各方面的状态。若在时间及品质方面有问题，就能够及时地采取矫正措施。
已叙述过的例外原则，特别对于控制重点有效，管理者只要在脱离基准 的例外时，采取适当的措施就可以。
显现在量的方面，必要时应控制重点之数，把一年期间分割成若干个能 够决定实行季节性调整的控制重点。但是，在最终成果不确定的情形下，在中间点要设定成果的重点是很困难的。
决定评估业绩的方法决定了基准及控制重点，管理者必须决定评估业绩与所预定者是否相近 的最好方法。
以下介绍的是其技巧之一：（1）个人的观察大部分企业的上级管理者经常到自己管辖下的各部门去 探访或现场视察，检查工作的质与量、社员的态度以及部门一般的营运状况。
亲眼所见，则能以管理者的身分，迅速采取矫正问题的措施。个人的观察还 能给部下比其他统制方法更好的“感觉”。不论是下层管理者或一般从业员，在现场遇到上级管理者时，若上级管理者对他们所做之事有兴趣，同时知道 他们所注意的事情，就会提高士气。
个人的观察，对不确定要素的检查特别有用。或许没有比视察集团的士 气、观察公司员工的训练和采取的态度等，更能与部下保持紧密的联系了。
然而，个人的观察有很多缺点，例如，在数量方面很难得到正确的资料， 不能得到大略而正确的情报而浪费很多时间、没完成其他工作的负面影响以及从业员们不接受个人现场观察的关心而视之为“侦察行为”认为或有不被 信任感。此外，虽说是现场直接接触，也只能会晤自己管辖下的一部分从业员，只能看到营运状况的一部分。这也是缺点之一。
（2）统计资料的利用个人绝对不可能视察所有的事情，所以管理上要利 用可掌握实情的统计资料。这种方法是采取抽样方式，也有采取电脑打出来的资料等数学解析方式的。
样本经常被利用在品质管理、生产管理等容易量化的管理上。例如，西 武。阿华特电机公司的检查员把每天所生产的跳动式小开关及跳动个数，详确地记载下来。若要将每一个制成的小开关加以检查，在经济上是不允许的， 所以他们用数学的方法来计算出不良品的比例。在 100 个当中挑选 1 个检查，若此基准不合格，则每隔一段时间，便从每一机器中抽样检查，约抽出 1％ 来检查即可。若是样本中所含的不良产品数超过想像，则要进行更慎重的检 查。
统计的确定率可被使用在处理大量的资料时。在大量生产时，若一般的 不良产品数量太多，而不得不停止生产，则使用统计的确定率最好。若要对每一个成品都进行检查，那得花费相当多的金钱，所以通常不这么做。但是， 如果产品的缺点严重到影响或危及人体机能时，则另当别论。例如，有一种电子式的起动器，故障时会导致患者死亡。
资讯情报的经营系统（M—S）这是在各种状况发生时，使用统计方法的一个方式。管理者在他的座位上就可得到电脑讯息，并且在电脑上对这个数 值做较短时间的检查，就可知道他所管理的那部分，有比他想像的还要多的 不良产品。
探得暗示的迹象在无法直接接触特定的问题时，管理者可以在明显的问题中探得其所暗 示的迹象。例如，将公司人员中补充员工的部分数目、迟到或缺席的次数、抱怨或提案数、意见调查等，做有关的统计，就可知道这群体的士气之征兆 了。若补充员工数目、缺席、诉苦抱怨增多或提案减少之时，皆要更详细调查说明士气低落的理由何在。
各种报告书许多大公司以各种报告书作为与业绩有关的评估。报告书通常用在下面 两种情形中：（1）定期报告书这经常被广泛使用在日报表、周报表、月报表上，几乎 是企业、公司中不可欠缺之物。这种报告书本来就是一种统计，做成标准书写形式。下层的管理者定期把这些交给上司。因为报告书已标准化，所以对 各种工作进行各方面的状况调查，比想像中容易多了。报告书的格式似乎大部分是用来做备考，所以上级管理者一看就可知道估计错误的理由。定期报 告书是数量式的报告，平常的要点是其报告对象。但是，有时某些工作要做成数量式报表很难，因此必要时得使用叙述式定期报告书。
定期报告书最大的缺点是，资料若太多，则无法全部读完且加以吸收。 要解决这难题，必须要求部下把报告书的重点——好坏两方面——予以指 出。
但无论利用哪种报告书来做业绩评估，不失时机是相当重要的。若消息 知道得太慢，对问题提出精当的矫正方法可就难了。
管理者面对太多的报告书时，容易产生注意力分散的倾向。而且许多报 告书实际上是没必要的，或已经没用了，但还是得继续完成。对所有的报告书做定期检查，应该分辨得出何者尚有价值。做周报应该还来得及，但大多 数都是做日报表。
（2）特别报告书通常除了做定期报告书外，也有许多非做特别报告书不 能弥补的状况。特别报告书通常是用在请求上级变更方法、买新机械、实施新的人事政策等，有关的特殊报告书上，对于与日常问题无关的后续报告书， 则必须特别的调查形式。关于有效的报告书，我们将在本书的其他章节详细 讨论。
将业绩及基准做比较定期报告书的格式，是可以把大约的基准（例如预想的成绩）与实际上 的业绩做一个比较。大部分的管理者，对于基准的差幅之容忍度都有一个确切的概念。这是管理者判断力的问题，只有清楚了解状况者才知道。有些情 形是，与生产预算量差 5 个百分比也没有关系，但有些是连差 1 个百分比都有问题，没有一定的标准。这尚涉及当时的环境及要因，依其不同而有所改 变。所以，管理者要对一部分统制过程做成果分析、评估及判断时，其权限及弹性非放宽不可。
以上各事项对报告书也有很大的助益。若在报告书上指出预想基准有何 不合，且很详细地说明理由，要求上级协助矫正，则上级管理者必须同部下通力合作，鼓励下层管理者检讨问题所在，并提出具体的建言。
以基准及业绩做比较的调整，应该尽可能以调至接近业绩为主。矫正措 施是负责部门的直接责任之管理者应该尽可能去做的事（仅劝告也要做）。
若有更高的决定者时，应尽速把消息传给上级。尽早下决定对策，是经营管 理者所需具备的基本条件。
矫正措施及实施与其对全体的问题加以关注，不如从基准上的差异去关注，这是管理者 所使用的例外原则。管理者应尽速调查出差异的理由，以找出适当的对策。
此时，将计划本身及实行时有何不顺，都提出来检讨是很好的。例如， 有一著名的男性化妆用品制造业，想销售新开发的刮胡剂。为配合圣诞季节而订立生产计划，在最初传来的报告信息是，销售量比原本预定的销量少多 了。其原因是在销售方面努力不够？或是流通量不够？或是产品本身出问题呢？调查的结果是当初订计划时，是以畅销品而订的基准。 矫正措施应该由对实际业绩拥有管理实权的主管实施，而重要职员则必须给予必要的支持。没有这层支持，下层主管在实施矫正措施时，就很难进 行一些必要的变更。
矫正缺点最好的方法是委以个人责任。让预期成果的达到成为某一特定 主管的责任，是达到成果的一种有效手段。要获得良好成果，与其强调过失的处分，倒不如强调表现良好的报酬和表彰来得好。只是诃责经常比褒扬更 易于与责任结合。
矫正措施的目标，应放置在预期的成果上，并依据成果达到的程度来判 定成功与否。
修正估计错误的最后阶段，除了企求症候的缓和外，更要想出针对问题 的解决方策。实施矫正措施后，必须尽早打通各管道，根据预期成果来评论获得结果的新资料价值，不能等到下一次报告才进行。未能达到预期成果之 时，一个有能力的主管一定会重新加以更正，直 至找到满意的解决方法为止。
预算，统制上的重要技巧主管在统制上经常使用的一个技巧就是预算。在有关预算的单元中，已 对预算的编列方法做过分析。预算的用途这一是计划性——也就是列出每一则活动的目标，并订以一定期限。如此在统制上运用预算目标，可以达到掩 护效果。
预算统制，是指找出可将其成果与预算资料做比较的过程而言。其意义 是：预算具有控制系统中“基准”的作用。
实际的业绩定期作为基准的预算而审查之，就与预算脱节的事项加以分 析。将结果与各部门主管共同审查，运用各情报找出问题症结，是担当预算重任，合力编列预算的主管之责任。
这与前面之叙述中所使用的报告书一样，但不以各种形式来表示目标， 只用预算的方式来表示。
要顺利进行预算统制，负责的主管应利用易于获得平时情报的组织性报 告体系。报告定期进行，在许可的范围内经常提出。若能在报告中列入前期目标与现今特定目标的比较，则会非常有效果。 预算可以由各部门个别编订，也可以整体组织性地编订。另外，可以补足如贩卖部或制造部等单一部门之不足，也可补足公司全体收支的不足。 主管依据预算统制可以俯视全体，并对组织有概括性的认识。由于具有可以对整个工作加以正确体认的效果，主管可以由经管的一角延伸到其他各 角，并晓得如何与各角取得联系。
统制上运用预算的好处，在于可根据特别的支出，集中焦点，以了解金 钱使用的途径。亦即何种支出额过高，又何种支出额过低。预算因目标量化而成立，使主管更易于了解预期的成果。此好更可因预算而使结构上的缺陷、 管理者之无效率、计划上之失败等组织上的弱点，一一显现。
但反过来说，预算也有强调简单的因素——确定因素——而未顾及不确 定问题的倾向，此点就统制手段而言，有其危机。例如，顾客服务的费用可以在预算中显现出来，却无法将服务的品质列入预算。
还有一项危机，就是把预算的焦点放在错误的基本问题症候上，一味跟 着数字走，结果却忽视了数字背后的东西。广告费与销售量的比率一旦超过预算，往往在调查广告实际状况时，就确认问题出自费用超出，而在广告的 内容或设计决定之前，就一味削减了广告费用。
公司施行没有意义、徒具形式的预算统制，也是一种危机。根据形式， 预算编列机械化地进行，就经营改善而言，绝非认真的考量。如前所述，预算若只是形同废纸，不但不能收到统制效应，反而阻碍了统制，变得毫无价 值。
无论多小的公司，就统制手段之计划性而言，运用预算是有益的。站在 某一定点上审查预定的事务，并比较预定与实际所发生的情形，是所有阶层的主管之责任。预算并不是图表上一些没有意义的数字，它是有生命、有活 力的工具，也是经营上求取平衡，提高收益不可或缺的一种手段。
统制系统是机械怪物吗？ 经营者不得不经常留意部下对于管理者行动之反应，因为对统制非常敏感，接受统制的部下，往往会产生过于强烈的反应。 统制如欲达到效果，则关系者的态度非改变不可。统制之唯一目的，是使“不可能”达到的目标，成为“可能”。总之，使不热衷于达到目标的从 业人员（不是管理者的一般从业人员）之态度改善，并使他完成任务。
从业员之反应为影响统制的主要因素。譬如，在公司里表现出自己对工 作的喜恶感受，特别是对直属上司的“感觉”，参加经营的程度等等。
对人类而言，统制是不很令人喜欢的。听到限制自己行动的措施，任谁 都觉得讨厌。这样的措施会产生规律化，在组织中左右自己的将来，更恐怖的是改变自己前进的方向。
大多数的人对“统制”含有否定的意味。受统制的部下觉得，与其说是 管理者对部下的帮助，不如说是管理者的高压专制行动。而为统制所使用的记录，与其说是激发动力的手段，不如说是斥责不履行职务的方式。
关于统制系统，常被抱怨为机械化的统制。他们觉得统制系统像是监视 工作的机械怪物。无论什么过失都被报告，而这报告书是负面的证据，从限定的规范中脱离，被送到双眼布满血丝之上司处。
业绩的基准，若以一个不了解部下直接问题的管理者来设定，必定不明 确及不公正。部下不懂此统制系统，且不认为这种手段对成功会有什么帮助。
部下为什么会反抗统制呢？且让我们来探讨各种理由。
不能认同目标管理者共同的任务，是找出任职的部下们为什么对达到他们的目标不感 兴趣。他们或许不认同目标的真正价值，或者不认为非尽力不可。
芭芭拉。格林丝是“甜蜜十六”化妆品公司亚特兰大的营业所长。她接 获来自纽约上司的备忘录，将销售目标从百货公司改为以杂货店为中心。她花费一番心血和百货公司建立关系，而且是从头开始。现在以她经手的一贯 商品之贩卖路线而言，她不能同意经营杂货店商品会较畅销的判断。公司的这个决定对她而言是反复无常、不合理、且本质上是不公平的。
公司期待她的协助，她因不能接受目标而导致成果低落。业绩远低于预 期目标之下，格林丝的上司对她表示不满。如果格林丝要求参与变更目标计划，而且公司对其说明变更目标的理由，则格林丝基于可能性的提案，应该 可以避免这样的事情。
在这事件中，上级管理人员对营业负责人的想法、情绪、要求更敏感些， 或许能有进一步的沟通。格林丝深信自己受到不公平的待遇，公司不仅没和她商量过，也无视于她和百货店公司采购课所建立的关系。她花费的时间和 精力全白费了。她将全部的心力投入此计划。在百货公司贩卖名品，能满足她的自尊心，而今却眼看着要降低格调。管理者应考虑她的情绪，告诉她“我 们所卖的商品，与其当百货的廉价商品，不如成为杂货店的高级品”的观念，以协助她从消极中解脱出来。
担任设定目标及统制的管理者，不能无视干部下的个人要求及社会的压 力。有关部下的问题，必须将部下的感情及想法列入考虑。至此再三地反复叙述，由部下参与设定，理解并接受目标，才能增加达到的可能性。
对业绩基准不满有很多人认为业绩基准过高，即使同意了，也会有所不满。这是频频更 改基准最常见的例子。约翰。彼德去年一整年遭到三次职务上的再评估。每次管理者都增加他的工作量。最初，增加的程度尚能勉强接受，到了第二三 次就不能理解了。彼德因此对于“提高效率”感到不满。
从业人员总是舍弃他认为是强迫性的工作目标，或他觉得尽力也达不到 的工作目标。这是否为事实另当别论，但工作不合理的增加，将使从业人员感到不受尊重。有工厂水准，有贩卖领域，有组织单位的管理者之利益目标。 不合理基准的设定，不仅会产生不满，且会使达到目标的意欲丧失，结果使得生产力降低，这是不值得的。设定业绩基准之时，管理者应和部下密切合 作。在设定上利用目标基准设定业绩基准的情况下，明确地决定关系者全部人员的目标基础时，必须给予他们叙述想法或印象的机会。
社会压力集团压力对管理者有正面和负面的作用。集团成员之归属于集团，经常 比管理者更费神去让人接受及认同。有能力的管理者借由管理上的目标，能够完成意欲集团上被认同的这种要求。在这里，优秀的手腕和理解是必要的， 但这也应该是成功的关键。
集团压力和管理者之间的争论，在下级阶层中完全被表现出来。工厂的劳工对领班较倾向于不拘小节者，事务员在集团中与办公室的经理对立。但 是，专家及管理者的集团压力，成为经营者的支柱之可能性是很大的。如果相信他们的统制系统是公正的话，则欲达到目标的部门管理者将会受到集团 的压力。
组织之外的集团，对统制系统采取中立或不确切的态度。管理者得到集 团的支持时会采取必要的措施。为了集团的想法、态度等，必须不断地加以 注意。
接纳统制统制之真正目的是达到业务的目标，因为密不可分的从业员的援助也被 包含在内，所以关系者数不完。始终守着经营目标，若不知利益有多少是不行的，管理者不考虑这个问题是不行的，我们再谈谈其中的一部分。
（1）了解社员的要求和集团的压力相当优秀的统制会防加动机之力量。 为了达到社员的业绩基准，必须刺激欲望。管理者认识这些，和部下同心协助于预订的目标，以满足他们自身的要求，是有帮助的。关系从业人员若相 信统制基准是公正的，则为了满足这个基准的援助是必要的。
（2）目标达到的共同利益实施统制时，须知组织的各成员的主要目标， 若能理解自己在部、课之间的目标，共同目标就能被促进。无论哪个从业人员都能知道被期待些什么，若能知道理由并达到目标，就全面地支持目标， 而管理者遵从统制的可能性将更为加强。
（3）用统制的尺度说明不仅一般从业人员，连管理者也被设定业绩基 准。决定如何达到、基准用何种尺度，不理解这些是不行的。基准若由两者协力设定则是最好的。若不将机会给予决意参加的关系者，则必须改变业绩 基准。
（4）考虑特别的重要因素结合地方的条件和特殊状况而产生特殊问题 时，统制多少要有些弹性。但是，必须把统制系统当成意义深远的事。基准容易变更而不能有效进行是不行的。完全、公平、优良的统制系统，因状况 而产生特定的变化时，基准也随之改变了。例如贩卖分配借由季节能自动地增减，生产基准、原料借由供给状况而改变。若是引起问题，一定要出来缓 和关系者的基准变更要求。因为在基准变更时，与其战斗，不如公正些比较好。更进一步而言，无论何种基准，从业人员或公司的利益——尽可能两者 的利益都有——为了决定基准变更，是否需要变更关系者，应该定期审查。
下列归纳事项，是为了完全活用统制系统的 11 个方法：（1）可能让受统制系统的人也参与统制的设计。
（2）让每个人都知道预订之目标的达到是可能的。欲提高受统制的从业 人员之预订成果，必须抱有这种想法。
（3）业绩基准乃是基于这些预计成果而设定的，因此受统制的从业人员 必须考虑这种基准的公正性。
（4）使用指标法传达最近的情报。
（5）受统制的从业员，在达到目标时，其成就感能使其从统制系统中得 到纾解感！
（6）受统制的从业员之自我界定，如意志决定、资金、大的过失、无数 的过失、业务时间等，必须明确。
（7）必须加入统治责任体制系统。
（8）借由统制系统赋予职务目的。
（9）原则之外有例外，此时要避免欲求过度。
（10）统制系统不只通过管理者的眼睛，更可通过受统制的从业人员之 眼睛。
（11）统制系统的终极目标并不是自我统制。
变革抵抗欲解决统制行为所引起的问题，业务技术方面的反常关系者之作业方法 不能不改变。机械的调整很简单，但结果大家都做特定的事。欲求想法完全改变，则管理者不得不超越障碍。
部下一有自己的习惯之后，就很难改变了；若企图改变则往往会产生反 感及抵抗。
工作的技术方面所带来的变化层次，往往产生矛盾。变化比劳动者的工 作更早发生，或比较不严格。学好困难的新技术是必要的。更进一步而言，“现在拥有的技术在何种情况下将价值降低”，是引起不安的起因。 和这些不同形式的改变也会遭到反抗，例如组织构造、作业条件等的变化。 对于变革的抵抗有各种不同的表现方式。最常见的就是缺席、辞职、要求调换工作岗位，以及工作上的抱怨和不满等。当然，这是显示更根本问题 的症候——亦即怀疑变革在实际上具有何种意义而感到不安。
抵抗变革的原因在抵抗的各种原因中，最显而易见的就是经济的原因。 劳动们担心由于变革而失去职位，自己所持有的技术会降低价值，或者加班费和奖金将减少等等。这是随着自动化等技术改革而来的最常见的抵抗。
此外，变革会在已安定的状态中引起某种程度的不安。如果公司在事务 作业上导入新体系，则晓得原本公司对自己的期望以及将来有何种晋升机会的事务员，就会明白届时在新体系下未来的一切都是难以掌握的，所以他们 不得不抗拒变革，因而也就不会全力支持新体系。
对管理者而言，重要的是理解此变革对有关的当事者之心理影响。变革 在他们的地位和个人的人际关系上会造成什么样的影响呢？某经营顾问这样劝道：在某公司中作数量和价格的变化，强化和批发商交涉的立场，达到更 有效的管理而集中采购活动。在此之前，各工厂的厂长一直一手包办采购活动。厂长与其参谋反对这个变革。试以他们的立场来看，他们对效率的提升 并无异议，但是在此变革中，他们的部下发现，即使是工厂负责人也失去了最高领导干部的信赖。
经营原则不论如何改变，对不实行改变的部下下命令的次数总是一直在 增加，而部下也一直在抗拒命令，也就是说在某种程度内允许可以为常的自立性，使他们会抗拒新的统制。统制减弱了独立感，而且在从前可以自由下 决定的领域内接受命令，此事伤了他们的自尊心。
削弱对变革的抵抗克服对变革的抵抗，未必是件容易的事——由于太过 深入人心——欲成功地削弱抵抗，以产生变革的机会，有下列几项措施：（1）采用金钱的奖励政策许多的抵抗是加上经济动机的——因为不安于 是否会失去工作或没了薪水，所以简单（却花钱）的解决方针是，要保证在转换期间不会有损及他们利益的事发生。一部分公司在导入新机器时采用这 个方法。在学习新机器的操作期间，即使职员的生产力下降或生产减少也支付和以前相同的薪水。
（2）做好沟通职员之所以抗拒变革是因为对未知深感不安，这种情况很 多，这可以用提供适当资讯的方式来加以平息。此时不仅要说明变革的内容，最好也要说明变革的理由。关于沟通的实际效果，不只是该不该让管理者理 解这资讯的问题，而是让他们了解该不该接受变革的问题，而了解却不实行自动控制系统是不行的。计划大改变时，监督者和部下公开表明所发生的问 题。为了能够检讨在发生抗拒前就能排除抗拒的计划，两方面必须确实建立起思想上的沟通网。
（3）以全部人员参加的意志决定如果使用奖励全员参加有关意志决定之 领导模式，则容易实施变革，加强他们被接受的感受。
尽管一切证明反对事实的证据齐全，但有些顽固的人固执着抗拒变革。 像这样的部下，使他参加改变之意志决定，就可软化强硬的态度。这以全部员工参与的意志决定，能够增进全体人员奋力施行的努力，成为一种为了赢 取成功而采用的刺激。
（4）交易不能集体决定意志时，为认同管理者的想法，经常采用和团体 交易的方法。管理者刚开始时不能同意接受团体制定的意志决定，必须倾听团体的提案，吸引可能实行的独创计划之变化。
（5）试着改变在决定采用改变提案之前，最好先测试看看。以 对新状况 的应对方法作为社员的测验，因为知道了许多的事实，就能理解提案的理由。
工作上发生了某些状况时，深知自己是否该做什么。当然，测试期间会发现 许多负面性的要因，于是否定采用改变的功能。管理者指导参与意志决定者从新状况中去预测好及不好的事情，借此而注意他们的真实心态。纵使猜测 发生某种程度的负面因素，在补救之余，清楚地提出正面性的事情，则采用变化的成功率很大。
（6）提拔新的管理者部门经理的交替是大问题性质的改变，对部下而 言，新的部门经理是个未知数，因此他们常有很严重的不安及不确定之感。
新的领导人对自己未来的改变有不良影响吗？或能使工作成为一种快乐呢？ 或比前任者之工作更难？这变化对他们的将来会有什么影响呢？要解除这些不安，在前任准备者将权利委托给新的主管和幕僚时要很慎重。新上任者对 于内部的状况，如现况、目标、前任者的成败等有关之事都应该详细地请教。
