疲倦的感觉是生理自然反应出来的警告。提醒我们身体某部位超过负 荷。如果置之不理，将更增加身体的负担。所以，一旦出现了警告讯息，让负担过重的部位恢复正常，才是明智之举。
把休息时间定为 3 分钟，虽然没有什么学理上的依据，但确实有某些程 度的根据。
3 分钟正好是很多事情最小的段落。电话一通、拳赛一回合？？等，都 是以 3 分钟为一单位。因此，只要 3 分钟，就足够使疲惫的身体恢复原本的活力。如果超过 3 分钟，可能会因为中断太久，无法立即继续先前的工作。 这一来，休息反而降低了工作效率。
至于这 3 分钟的使用方法，可就因人而异了。为了使疲惫的身心得到休 息，你可以放下手边工作，听听音乐，或是欣赏自己喜爱的画家的作品。不过，在办公室里，想要听音乐，欣赏名画，似乎有些困难。所以，还是以活 动下一筋骨比较合适。当然，3 分钟不过只是大略估计而已。只要能达到效果，两分半钟或是两分钟也是可以的。
此外，并不是每小时都得休息 3 分钟。只要觉得身心能保持最佳状况， 一点儿也不疲劳的话，继续工作也未尝不可。如果硬性规定每工作 1 小时就得休息，说不定会打断正在进行的工作，不但无法提高工作效率，反而降低 了效率。更何况，做一下就休息一会儿，只算是混水摸鱼，而不是“积极的 休息”了。
午休也是一样。如果无视工作进行情形，只因为时间到了就休息，往往 会打断正进入状况的工作。所以，如果手边工作进行得很顺利，就不妨在告 一段落后才休息。
尽可能在公司内完成工作如果工作压力沉重，紧张万分却无法舒解，则工作效率必定不高。日本 女性肌肤白里透红，颇受外国男士注目，有人认为这全赖日本四季分明的气候所赐。因为有春夏秋冬的变化，肌肤得以保持弹性。同样的道理，生活步 调必须有紧有松，才能保持活力，使效率达到最高点。
家，正是一个人在忙碌工作之后，缓和身心的最好场所。 不过，要求一离开公司就把工作忘得一干二净，实在有些困难，许多人习惯回到家里还要谈些工作上的事情。如果是聊些工作上的成就或趣事，倒 是有助于一家团聚的和乐气氛。如果回到家还要大吐苦水，在精神卫生方面并不好。所以，虽然难免把公司的事情、压力带回家，但是还是避免较好。 至于把公事带回家加班，其实并没有大家想象中的好。甚至，从长远的眼光来看，一个没有适当休息，长时间处于紧张状态的人，其工作效率必定不高。所以，即使是写和公司无关的稿，也尽可能在公司内完成。
将大目标分解成小目标 无论多大的目标，都是可以量力而为，分作好几个阶段，逐步完成。 把这种将大目标分解成若干个小目标的方法，称作“因数分解法”。
愚公移山的故事，大家都知道，虽然我们没有必要做这种事，但是在我 们一生中，想要移动一座小山，的确不是什么困难的事。即使是乍看之下很困难的事情，如果把完成的期限延长为半年、一年，同时将事情细分化，每 天完成一点，就算再大的事情还是可以完成的。
1.使用“因数分解法”，将长篇大论去芜存精 如果采用这种要领，不只长达一两年的长期目标，就连平常一小时、半小时工作或是读书的效率都可以提高。譬如，平常从一些参考书、资料中作 重点摘要时，就可以采用这个方法。一般作者似乎不喜欢以条列式文体写文章。原本以条列式文体写文章，简单明了，却往往加上一些“首先”、“然 后”、“接着”之类的连接词，使得文章乍看之下，并不太容易了解。这时，就可以用“因数分解法”，分解文章内容。
譬如，文章里面有“首先”的地方，注明为（1）：“然后”的部分，注明 为（2）；有“最后”的部分，注明为（3）。如此一来，一篇文章被分为三部分，（1）当然是重点，了解了（1）之后，很快进入（2）的部分，再了解之后，就到（3） 的部分了。
像这样子，把文章或是资料中的不重要部分略去不读，效率可以大幅提 高。无论什么文章或是资料，只有精华的部分才是重要的，其它废话都可以不必理会。然而，如果一一把这些精华部分抄在笔记本上，实在很花时间。 因此，采用“因数分解法”，将重点直接记在书本上，效果也非常好。
2.采用系统式思考，可以很快了解全部状况 无论什么事情，如果想要了解得透彻一点，必须先知道这件事在整个事件占有什么位置？有什么关连？譬如说，研究一件历史事件，如果不着眼于 整体时代，寻求其关联性，就很难掌握其意义及价值。
譬如，研究第一次世界大战，与其单纯研究该事件，倒不如从 20 世纪初 帝国主义时代的形成背景着手，较容易了解。第一次世界大战如此，日本大化革新，俄国大革命也都是如此。
为了了解一个个案、二件事件，必须全盘考虑其背景及关联性。这道理 不单通用于读历史，在其他方面也是如此。譬如，进行一项工作也要知道这个道理。然而，要把每一个单一事项串联成一体，并不是件容易的事。譬如 读书，虽然想要融会贯通，但由于书中内容只是白纸黑字死板地印在书上，不作整理，很难全盘了解。
为了可以融会贯通整体和个体的连带关系，可采用“系统树”的方式。 将整体的关系做成树状分布，所有的连带关系自然可以一目了然。起初是最基本的树干，再由树干分成两个支干，然后每个支干又各分出两个旁支。
不只读书，处理一件工作，一样可以用这种“系统树”的方式。譬如， 拟定一项计划时，先想想什么是非做不可的？接着，需要多少人手？多少器材？多少预算？然后，决定如何保有必要的人手，器材？如何和经理交涉， 以获得足够的预算？人手如果不够，是不是要雇兼职人员？如何聘雇？？？
像这样，把每一个环节一一列为工作的“分支”。然后，掌握全盘状况，考 虑在推行计划时，会遇到什么问题？如何处理？能够这样设想，整件工作计划自然可以完成。
在贺年卡上公布抱负及目标
所谓人的潜力，往往超越人所能预测的范围。某大学橄榄球队教练在接受杂志访问时曾说：“在平常练习中，即使你把球员练个半死，他所发挥的， 也不过七成的实力而已。”至于剩下的三成，往往要在紧急的时候，才发挥 得出来。
不只运动，就连读书或是工作，情形也是—样的。虽说全力以赴，但只 要未到最后关头，没有人会用上 100%的气力，最多不过 70%而已。那么，不 要100%，只要 80%，不！就连 75%都可以，难道真的没有办法再多发挥一点 实力吗？关于这一点，倒是有一个方法，可以把自己置身于绝无退路的压力中，激发自己的潜能。
那就是在贺年卡上公布自己今年的抱负及目标。譬如，“今年我决心向 司法官考试挑战”、“我准备今年把法文读好”等等，将自己的计划昭告众亲友。坦白说，这样做需要一点勇气，但却也可以从中得到紧张的快感。而 且，说不定有许多亲友会拍着你的肩膀说：“加油！祝你成功！”无形中更加添了许多压力。
古来就以“少说多做”为美德。的确，自己先默默耕耘，等到有结果再 告诉别人，比较不会被人取笑。但相对的，这做法似乎另外有一种意思：“没做成的话，只要假装什么都没发生就可以了”未免有些懦弱，而且，如果可 以不动声色完成一件事，不就代表自己原本就有完成的实力，那么完成也是必然的，没有什么了不起的啊！
相反地，如果采用“先说再做”的方式，先放出风声，告诉大家自己的 目标。这样万一不能达成，必然颜面大损。所以，一定会全力以赴，不论有什么困难都会克服，以免受人耻笑。而且，别人知道你的目标之后，也许会 提供一些宝贵意见，使你更容易达成目标。
无论工作或是读书，最怕没有必成的决心。如果自己觉得半途而废也没 关系，则实力必然连半分都发挥不出来。因此，利用周围的压力，应该是一 个可许的方法。
在午餐时间拓宽情报网上班族的午餐，多半是公司同事三五成群一同出外解决的。所以，在公 司密集的商业街上，常会看见一位上司后面跟着一大群部属，仿佛带着一大批订单似的杀进餐馆。其实，这也是一种增进公司内部和谐的方式，不能说 是不好。不过，就建立自己人际关系而言，这种方式似乎糟蹋了宝贵的午餐时间。饿，并不只是肉体上的反应，精神层面的饥渴同样需要补充。所以， 如果每天接触的都是上司、同事之类的熟面孔，谈的都是一成不变的话题，则在精神方面永远都无法获得满足。
和许多不同岗位的朋友接触，常能得到许多以前不知道的情报及知识， 非常新鲜。如果是一年才见一次面的朋友，聊起来更是起劲。由于话题丰富，常常可以引发许多灵感，找到解决问题的线索，同时，更能扩展自己的情报 网。
由于彼此都很忙，要找其他时间也很难，所以和朋友聊天还是午餐时间 最适合。因为再忙还是得吃午饭，而且和大学同学碰面也不是什么坏事。如果彼此都早一点出来，或是预先定个位子，则足足有一小时可以聊一聊。由 于这种午餐习惯，情报网能够越来越广。
人的注意力是有限度的日本“龙角散”的老板藤井康男，写了一本“90 分钟专心术”。他说“一 天能专心工作的时间大约是 90 分钟”。诸如开会、洽谈生意、写稿、演讲等等，能够真正集中精神完全投入的，大约是一两个小时，平均的话差不多是90 分钟。的确，一般演讲或是电影长度，通常都是订为 90 分钟，显示人的 注意力差不多是这样的限度。
不过，并不是说所有的人都只能专心 90 分钟，如果有人做事很容易疲 累，自然也会有人能够长久专注工作。而且，工作内容不同，能够集中精神的时间也会不同。譬如，如果给小学生一个电视游乐器，他会整天守在电视 机前，发挥平常在学校看不到的注意力，连父母也会大吃一惊。即使是大人，只要是自己感兴趣的，专注二三个小时都没问题。只要是有意思的，有兴趣 的事情，无论是谁都能够比以往专注得久一点。此外，能不能专心工作，和所处环境也有关系。如果不时有电话打忧，或是环境嘈杂，即使想尽办法集 中精神，还是很容易受到外界影响而中断工作。
换句话说，人的注意力除了和本身能力有关之外，工作内容、环境也会 有极大影响。所以，人究竟能够专心多久？并不能一概而论。
唯一可以确定的就是，人无法长期持续注意力。不论娱乐或是工作，人 可以集中精神的时间，总是有一定限度。因此，像藤井康男把自己能够专注 的时间设定为 90分钟，的确颇为实际。
如果能找出自己能够专注的限度，应该可以提高工作效率。由于人无法 永远保持良好的注意力，勉强把专注时间延长到三四个小时，不会有什么好处的。而且，这样一来，身体更疲累，反而影响工作效率。如果能够设定自 己集中注意力的时间，90 分钟就 90 分钟，达成之后就休息，等到休息足够后再工作，这样效果反而较好。即使无法持续 90 分钟，只能 20 分钟也没关 系，人的体质原本就不同嘛！此外，有时也可以变换工作内容，以提高注意力。数学读累了，可以改读历史；文章写累了，不妨看看书，借由内容的转 换，可以提高注意力。而重要的是，你必须知道，人无法永远持续注意力。
心情紧张是下一步行动之前的准备霍洛维兹是世界知名的钢琴家，不过，很少人知道他很容易紧张。照理 说，这么有名的钢琴家，对于舞台表演，应该胸有成竹。然而，一有表演，他就会非常紧张，不断发抖。不过，原本一直发抖的他，只要一坐在钢琴前 面，就能弹出令人陶醉的绝妙乐章。这大概是因为霍洛维兹借由紧张，而发挥出浑然忘我的集中力吧！
紧张，就另一种解释来说，其实是集中精神。原始时代的人类，一旦被 猛兽追捕，心脏噗通噗通地跳，血液急速循环，然后，使出全力逃命。换句话说，心情紧张是下一步行动之前的准备，不这样，可能就没办法使出全力， 搞不好就会被野兽吃掉。所以，心情紧张，是当时人类求生所不可欠缺的要 素。
紧张的效果，不只适用于原始时代，也适用于现代人类生活。想要提高 工作或读书效率，这种紧张感是不可欠缺的，怀抱紧张心情面对工作，能够使精神集中，头脑也会变得灵活、清楚。因为，紧张正是精神对所处状况的 正确反应。只要充分了解这件事情对自己一生的重要性，心脏自然会噗通噗 通地跳的。
所以，如果面临大考，却一点也不紧张，仍然像平常一样打混的话，考试成绩一定不会理想。当然，一味紧张却不知道怎么办，也不是理想的情况。 面对工作或读书，重要的是适度紧张。如果一点都不紧张，那多半因为精神一点都不集中的缘故。
训练自己的专注力横越南极大陆的日本登山家西堀荣三郎。在他中学时代，采用一种锻炼 精神集中的方法。那就是从二楼的教室跳下来。当然，他不光是跳下来而已，而是把握起跳的这一瞬间，思考许多事情。这是训练他能在瞬间集中精神， 思考许多问题的方法。这训练的起因，是由于西堀荣三郎想要逃课，而从二楼的教室跳下来。最初，感觉一下子就到地面。然后，反复跳了十几二十几 次之后，感觉起跳到着地的这段时间越来越长，于是，原本以为很短的时间，却能够思考很多事情。
这可以说是，借由从二楼跳下来的异常行为，使心情紧张，而发挥平常 意想不到的专注力。这好像被猛兽追赶的原始人，由于心情紧张，发挥平日意想不到的力量，变得像超人一样，而头脑也变为超级头脑。日后，西堀荣 三郎还曾因为这样的训练，捡回宝贵的性命。那时，他攀登雪山，没想到脚一踏空，人就从斜坡滚了下来，就在这一瞬间，他冷静地判断种种情况，最 后采取最安稳的姿势跌落，保住了生命。他所以能发挥这种超人般的能力，我想多半归功于他平日就训练自己在瞬间集中精神思考的缘故吧！
其实，我们平常不必像西堀荣三郎这样极端地训练，就能借由“紧张效 果”，发挥专注力。譬如，在书店看看，这是谁都有过的经验，在书店翻书，特别容易记住书中内容。这是因为担心看书看太久，会招来店员白眼，结果， 意外地发挥了料想不到的专注力。
四、激发员工的活力
时髦、成熟的企业家，应该兼具科学及人性管理的双重思维和高效率的 领导技巧。不但应有系统设立经营战略与目标并掌握企业组织的测量、评估和有效控制的一整套方略，更为关键的是应具创造员工活力的帅才、将兵的 智慧与谋略，而胸存雄兵百万，运筹帷幄，决胜千里。
如何发现和运用能力谁都拥有一些钱财，有些是承继遗产来的，有的是一滴汗、一滴血，辛 苦储蓄的。如何运用它，方法也是因人而异，从他使用的方式，我们多少可以看出一个人的性格。
同样的道理，有什么能力和如何运用这种能力，决定了“我”的价值。
（1）应具备什么能力？
（2）因什么目的使用这种能力？
（3）为某种目的，如何使用这种能力？ 我们来分析这三个问题吧！ 具备什么能力？
健康、体力、运动能力，主要是显示肉体的力度和适应性。体格要好， 但必须健康，身体虽然健康，若不磨炼技术，运动也好，工作也好，都不可 能做得理想。
感觉、知觉、智能是指有关精神活动的能力。 要培养这些能力，你必须在工作上或生活上，累积各种各样的经验来增加知识，脑海里，更得牢记种种原理或方法。无法记忆的就动手做笔记。理 解、判断、推理的过程；归纳或演绎、综合的过程；计数的过程；使用语言应付，说明的过程等，如能养成凡事都写在纸上的科学习惯，工作必能顺畅。 这与慎重性、周全性、绵密性大有关系。
对工作高超的见识、才干、指导力、统御力，都是有成长性的员工必备 的条件。
因什么目的使用这种能力？ 这个问题涉及目的和能力的关系，牵连到表中左边的责任感、诚实度。
我们纵然拥有能力，如果不是正确把握方向，使用在达成公司的目的上，或使用在人生的效用上，这种能力便是白费了。利用体力和智力，可以行善， 也可以行恶；研究细菌可以有助于人类，但也可以将细菌涂抹在食物上，伤及人类。为了自己的幸福，使用体力、智能，或为大众、为顾客、为社会、 为家人而发挥能力，这时候，能力才有它的价值和意义存在。
能力如不蕴含着责任感和诚意，纵然使用了，也无法推动别人。当我们 的诚意，感动了对方的心，顾客或有关人士的支持，就会紧跟着而来。指导力与统御力等，亦莫不如此。只凭金钱、权势或理论，是无法让人衷心悦服、 长久跟随的。
“至诚通天”，这是说，你的诚意足以推动多少不定的第三者。 为某种目的，如何使用这种能力？
这个问题也和表中左边的各类要素有关。为了达成公司的目的，必须与上司、同事或有关人士协调。服从上司的指示，与同事合作无间——能力， 在这时候是必不可缺的条件。
企划或洽商时，要进行得紧密、周全，一步步追踪，不时做适切的调整， 以免方向有了偏差。跟人接触或执行某一件事，忍耐力是很重要的。战胜自己，必须强化抵拒不满的耐性——这是说来容易，做来不易的问题。
勤勉度和积极性，是与意愿有关，尤其是积极性，特别和自我的欲求有 密切的关系。
意愿是一种性格，受世界观、人生观、思考方式左右。意愿不仅能够增 进表中所列“客观的能力”，更能使意愿本身变得愈益昂扬。
决断与实行为了达成某种目的而活用能力时，你必须能够下正确的判断。有时，你 会遇到把整个财产和生命孤注一掷的局面，势必毅然来一次大决断。决断贵在事后的坚持到底，执行到底。这种韧力，决定了一个员工和一个“人”的 价值。
决断就是从人、物、财、方法中做一个选择，也决定了你的态度是消极 或是积极。
要决断得又快又准，就必须懂得自己能力的界限、对方与环境的状况， 以及相互关系的价值，具备这些事的直觉力，你才能无往不胜。
怎样的公司才算有活力有些人活力十足，有些人却要死不活的。企业也是这样，有些公司士气 高，力道够；有些公司士气低，要倒不倒的，经常令人捏一把汗。
怎样的公司才算是有活力？换句话说，具备怎样的条件，才有活力呢？ 员工跟这件事又有什么相关？
先想想，有活力的公司，必须具备哪些条件呢？
（1）积极的经营。
（2）不断革新技术。
（3）方针和计划四平八稳。
（4）员工都能自动学习，增进效率，全力工作。
（5）内部的协调工作做得好。
（6）受顾客和社会的支持。
（7）资金充足，管理也到家。 的确，企业个个是需要活力的，简单地说，就是好好运用经营的要素——人、物、财、场地、组织、作业方法。人才聚集，就成了动员及活用其他 各种因素的驱动力，而企业的活力，就与每一个员工的活力和自我成长，结为一体。这么一来，业绩自然就不断上升了。
员工的工作态度员工和外面的人接触时，以公司为荣，以自己的工作为荣，这种态度， 就以外界的信赖、协助、合作等形式，回报到公司来。在公司内部来说，对上司、同事的良好态度，同样也会以信赖、协助、合作的形式，回报到你身 上来。
所谓态度，就是一种架势，是指综合个人的能力、意愿、想法、感情、 价值等的感觉，对别人或工作所摆出来的架势而言。所以，有能力的组织成员，个个显出良好的工作态度，集团的效率，自然而然就提升了。
集团效率的真义所谓效率，一般性的解释是：活用达到工作目标的经营要素时，在作业 过程中，消灭一切浪费所产生的现象。
通过好多“个人”的工作分摊，集合成统一的工作目标——这就是集团 效率的真义所在。
每个成员，全力以赴。藉此填补别人的缺点，体谅别人的失败，大家都 以热忱和友爱，提高团体的向心力。组成团体的每一分子，都热爱团体，而这种凝结了意志力和实践力的精神，不但使团体的基础稳如泰山，且这种局 面一经造成，团体的效率也随着高昂起来。
内部员工的相互关系使企业的活力旺盛的另一种因素是：内部员工包括横的、直的各种联络 线，都能沟通得好，协调得顺。要做到这种地步，你得谅解对方的立场和想法。情报的传递，人际关系的“表里如一”是维持这种局面万不可缺的，把 好多不同的个体联结起来，才有办法成为“血脉相连”的整体，庞大的组织力，就能发挥它强大的功能了。
一篇值得研习的“向新员工致词”
（假设情况：为期三周的新人讲习会结束后，派来本单位——汽车分销 处服务。高中毕业和大专毕业的各数个，致词者是分销处主管。）
大家早！怎么样？ 20 天的讲习会，苦是苦，总算透一口气了吧？看来 精神都很饱满，这是好现象。过宿舍生活的人，是不是习惯了？有什么问题尽管提出来商量，别客气。××君是不是开始患思乡病了？
言归正传。今天起，各位都是本分销处的正式职员了，我以主管的身份， 跟各位讲几句话。
我们××汽车公司销售的是全国最好的车子，在本地区的市场占有率高 达五成。
以如此优秀产品开创辉煌业绩的本单位，现在又加入了你们这一批生力 军，同事们都信心百倍。
可是，别忘了业界的竞争一天比一天白热化，实在一刻也不能放松。我 们期待各位，在销售的第一线也好，或在内部做管理性作业也好，都能把前辈们建立的业绩和传统，更加发扬光大。
“顾客至上”，这是本处的传统。 让有意买车的市民，都能买我们牌子的车——这是本处的理想目标。
在本处进出的来宾和顾客，一定要笑容相向，这是实现理想的第一步骤。 对任何人这样笑一笑（表演一下），打招呼，这种事谁都会做，可是就有很多公司没法做得彻底。这就是忘记了“有顾客才有我们”的道理，忘记 了作为一个生意人或一个人最重要的“感谢之忱”。本处的成员，若不牢记这一点，他一定干不下去。我要请各位马上摆出“顾客至上”、“有顾客才 有我们”的架势，来应付各种工作。
然后，我要求各位的是，工作要自动自发，不但做得好，也要做得快。 旁人一催再催，才懒洋洋地工作，那副德性看了真叫人作呕，份内的工作，不等别人提醒，就要干脆利落地完成。
最后，希望大家怀着热忱做事，马上实践，不能拖拉。 心中不可忘，“顾客至上”、“自动、迅速地做”、“怀着热忱”，这三件事，我们一定要贯彻始终。公司的繁荣，各位的成功，全赖起而行这一 点。谢谢大家！
激励行为的十要和十不要当今企业领导不够成功的最大的、也是唯一的症结所在就是：我们所需 要的行为和我们所激励的行为之间的巨大脱节。而另一方面，在工作成绩和激励之间建立起恰当的联系，是提高企业工作效率的唯一的、也是最大的关 键所在。一提到业务的成功，我们大多数人首先想到的都是金钱、统计数据、事实和数字，但是，所有这些材料和图表，仅仅象征着人们的集体努力。激 励人们去做好的行为，你就会得到好的结果；不激励好的行为，你便很可能得到不好的结果，这便是“世界上最伟大的管理原则”——激励——所传达 的简单信息。因为“能得到激励的事才会有人做”。
那么应该激励的行为是什么呢？下面我们列举 10 种应该受到激励的重 要行为，同时还列举 10 种相反的、不应受到激励，恰恰又是大多数企业领导惯于激励的行为。
（1）激励解决问题的坚定方案，不激励见效快的敷衍。
（2）激励冒险精神，不激励随遇而安。
（3）激励行动果断，不激励循规蹈距，行动迟缓。
（4）激励独创精神，不激励亦步亦趋。
（5）激励使工作简单化，不激励不必要的复杂化。
（6）激励默默无闻而又见实效的行动，不激励无是生非吵吵嚷嚷。
（7）激励工作质量，不激励求速而不顾质。
（8）激励忠心耿耿尽职尽责，不激励得过且过碌碌无为。
（9）激励团结合作，不激励互相拆台，勾心斗角。
（10）激励聪明灵巧的工作，不激励杂乱无章的工作。
激励操作应注意的问题激励原则分析的是激励活动本身应遵循的一般规律，激励操作的要则是 指进行激励操作时应该注意的一系列问题。
（1）愈少用恐惧愈好。虽然恐惧是使下属服从的有效手段，但是群体成员 会觉得没有安全感，从而带来负作用。
（2）帮助下属建立安全感。在社会主义市场经济条件下，竞争日趋激烈， 大多数人都不同程度地缺乏安全感。他们担心失去什么，又担心得到什么，在这方面耗费了很大精力。如果帮助下属建立安全感，会大大解放下属的生 产力。
（3）善于开发下属的创造性。如果说，下属不愿接受某些困难工作部分地 源于缺乏勇气和热情，那是有一定道理的。但有时是因为缺乏解决困难的创造力。这时，成功的企业领导所要做的，莫过于开发他的创造力，使他获得 解决困难的方式和方法。
（4）注意强化下属的优点，弱化其缺点。在使能力超群的下属努力工作的 同时，必须准备接受和容忍他的缺点。如果你不能容忍下属的缺点，那么留在你身边的，多半是些平庸低能之辈；而这才是你最大的缺点。对有些下属而言，与其挖空心思地去纠正他的缺点，还不如尽最大努力使他充分发挥优 点。
（5）要尽量使工作充满乐趣。工作既是一种谋生手段，又是一种精神寄 托。当工作仅仅作为前者而存在时，它对人的吸引力会大减，人们工作也是“不得已而为之”。尽管企业领导可以通过各种组织规章制度，使下属与工 作结合起来，但由于工作并不能给他们带来乐趣，这无疑压抑了他们的工作热情和积极性。在这种情况下，企业领导应尽量使工作充满乐趣，使下属在 愉快的心情下接受和完成任务。
（6）不要以自己的习惯或模式强求下属。世上没有两片完全相同的树叶， 也不存在两个完全相同的个体。任何成功的企业领导都不能以自己的习惯或模式强求下属。否则，下属将会变得无所适从，“左右不是人”，既难以接 受和适应企业领导要求的习惯或模式，又会搅乱原有的习惯或模式，成语“邯郸学步”说的就是这个道理。
（7）不要忽视细节。所谓“细节”包括：自尊、自由、信心、依赖、爱、 成就感等。常听一些下属这样说：“只要企业领导略表赞赏之意，我就会工作得更上心、更快乐”。对这些人来说，企业领导及时说些赞赏、鼓励的话， 往往比奖金更能打动他们的心。
（8）培养下属的自信心。即使能力相当的下属，仅仅由于自信心不同，其 工作劲头的结果就有很大不同。所以，培养下属的自信心是一种既重要又便宜的“动力投资”。这里，以下几点需要注意：（1）与下属交谈时，要认真对待，让他觉得受到重视。
（2）不要勉强下属做无法办到的事。
（3）积极鼓励和赞扬下属的创见，要尽量给部属以表现的机会。企业领导 要让成员多抛头露面，如开会时让部下多讲几句话，企业领导讲话时，多引用部下的意见和观点。
（4）托付责任时，让下属按自己的方式尽情发挥。即使事做得不当，也不 要马上收回成命。对下属要仁慈、体恤。
（5）让下属分享参与决策的权力，但不要交给他们无力办到的事。
（6）不要把下属和他的工作混为一谈。如果下属做错了，要让他理解你不 满意的是他的工作，而不是他本人。如果要批评他，首先应作自我批评。这不仅仅是策略上的考虑，事实上，下属出错了，身为企业领导也负有企业领 导的责任。这样做，既利于下属接受批评，也利于保护他的自尊心和自信心。
（9）尽量避免“惩罚或训戒”。俗话说：“踢人一脚，会使人移动”。但 这却不是使人移动的好办法。即使对于那些有缺点、有错误的下属，包括屡教屡犯的成员，也不应采取“惩罚或训戒”，因为它带来的更多是伤心和畏 惧，不能从根本上解决问题。当然，在基层工作中，如果企业领导与下属关系很“铁”、“没说的”、或者对方“厚脸皮”、“无所谓”，或者在无计 可施的情况下，企业领导一气之下，边责骂边动手，也未尝不可。实际上，这种情况在基层工作中并不少见。
（10）尽量少用“说教式规劝”。“说教式规劝”是世界上使用频率最高 的方法，也是成功率最低的方法。当然，我们不是主张不用，而是尽量少用，特别是对那些用而无效的下属，应及时改用其他方法。
（11）牢记激励十戒。它包括：一戒下属完成了任务，却激励他的上级或 其他人；二戒期望下属样样都行；三戒是强调计划、组织的重要，而忽视人的合理欲望；四戒高高在上，好为人师；五戒工作进展顺利时，却横生枝节， 或指手划脚；六戒只看小事，不重大节；七戒强调过程，忽视结果，认为下属怎么工作比为什么工作更重要；八戒处处揽权，不敢放手；九戒心胸偏狭， 不容“异己”；十戒忽视下属创造性思维，认为这只与企业领导有关。
鼓励部属 20 则身为高层经理人才，让部属尽心供职至为重要。现列出鼓励部属 20 则供 参考。
（1）在开会或其他场合，用书面或口头的方式衷心地赞扬员工。
（2）让表现出色的员工分享荣耀及成就。
（3）允许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录 上。
（4）邀请部属出席重要会议并鼓励他们在会上发言。
（5）奖赏那些有心摆脱现状、以求上进并向你提出建议或批评的员工。
（6）鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的 意见。
（7）抽空和部下一起吃午餐或晚餐、喝咖啡等。
（8）花些时间和员工聊天，借此与他们建立良好关系，同时了解他们：比 如说下班后做些什么、有什么爱好兴趣。
（9）鼓励部属和你讨论他们的目标及理想。
（10）和部属讨论他们受训或升迁的机会，更重要的是你要尽心给予他们 这种机会以满足他们的期望，不要只开一张到月球上兑现的支票。
（11）给予部属选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会。
（12）将部属介绍给公司最高层的人员并给予他们向他人学习并获瞩目的 机会。
（13）给予部属竭尽所能，力争上游的机会。
（14）当你作一项决定、派一项任务、或者进行一项评鉴时，应该想到：“这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的 打击或者另外补偿他们。”
（15）要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正。
（16）真正关心部属的感受及对事业的抱负。
（17）鼓励部属从某一工作组织、社会或报刊杂志中吸取工作方面的知 识，以发挥个人的才智。
（18）了解部属在工作或成绩以外的其他表现：比如他当选了好人好事代 表。
（19）鼓励部属为自己设定挑战性的目标并协助他们完成目标。
（20）部属完成目标时，以加薪、分红、赞美或表扬方式予以奖励。
“举绩”获得好效果服务于某销售公司分公司的邱经理，在五年前刚就任的时候，发现那个 分公司管理散漫，士气低迷。
这个分公司的业绩在全省业务单位中，一直是倒数第一名，因此年年亏 损。
前几任经理在这里都遭到滑铁卢，总公司甚至曾有撤销这个分公司的计划。邱经理到任之后，虽然绞尽脑汁却无良策。后来他想通了，告诉自己：“闭门烦恼不是办法，怪这些部下也没用，唯今之计，只有靠我自己的 力量先举绩再说。”
他奔波、策划了半月之久，终于签下两笔大生意。这个刺激使部属也开 始动起来。
在他就任的第一月，分公司的业绩，居然一下子窜升为全省冠军。 妙就妙在，这个前所未有的佳绩，一连维持了三个月，部属们似乎也对自己有了信心，整个分公司的空气，也起了大变化。 大家变得精力充沛，群起直冲，造成一股锐不可当的气势。
在那一年，分公司的总业绩，居全省亚军，到了第二年，跃升为全省冠军。 邱经理在分公司服务了五年后，晋升为总公司协理。
与他同甘共苦的那些干部，后来，不是调升主管，就是升为其他分公司 的经理。
从此之后，分公司的员工，一直秉承传统，士气高昂，业绩居高，成为 全公司人才辈出的单位。
从这个例子，不难知道下面的事实：（1）先在工作上让部属获得成功，使其产生自信，提高他们的“燃烧度”， 才能培育出干才。
（2）工作意愿可以改变一个人的作为，完成高业绩之后，部属自会向另一 个高目标挑战，能力也日渐提升。
（3）反之，则整个单位必定消沉无劲，人人大发牢骚，冲突频生，人才也 无从成长。
基于这些缘故，一个新到任的领导者，到了新单位之后，务必趁机改革， 使那个单位气象一新。
部属的工作意愿，全靠上司巧妙地“激起动机”，使其完全“燃烧”起 来。一个人充分燃烧之后，必定朝着好的方向变化。活力的创造也就“自动 化”了。
部门构造的改革过程
中坚干部的能力可分为四个等级：（1）业务的维持与管理还不周密的阶段。
（2）业务的维持与管理已经正常化的阶段。
（3）对部门构造改革的被动阶段。
（4）对部门构造改革的主动阶段。 任何中坚干部的能力，必定是这四个阶段中的一种。 上司必须依照这些阶段，循序教导，逐步提高他的能力。部门构造的改革过程，一般而言是这样的：（1）先产生与以前不同的新创见。
（2）将它变为具体的构想或是改革计划。
（3）说服上司、同僚、部属、其他部门、外界有关人士。
（4）将它付诸实施，获得成果。
创见与方法部门构造的改革，比业务的维持与管理复杂得多。 尤其，最初的创见最为重要，缺乏创见，改革就无法成功。 构造改革方案，分为创见与方法两大部分。
例如，以贩卖汽车来说，从原先的访问销售方式，改为柜台销售方式，这样的构造改革，可以使公司的营业量大为增加。 这时候的创见就是：由访问销售（在顾客的地方推销），到店头销售（把顾客集到店里推销）——的转变。 由于这个新创见，产生了女性推销制度、电话推销、DM（邮寄广告）、周六为中心的营业体制等的“方法”。
填补断层要使还留在“业务的维持管理阶段”的中坚干部的能力，提升到“对部 门构造改革的主动阶段”，他的上司（例如，经理）必须运用如下的指导方 法：（1）上司先亲自做各种调查。
（2）思考与以前大小相同的新创见。
（3）将它交给中坚干部，激发他根据新创见想出改革的方法。 这是顾客、技术、条件都不断变化的时候。企业必须对销售的方法、生产的方法、开发的方法、处理事务的方法，时加变革。 可是，内部创见与外界变化之间，容易产生断层，所谓部门构造的改革，它的意义就在，如何填补这些断层（差距）。
使中坚干部面对“异质的创见”
因此，经理有必要使中坚干部面对“异质的创见”，让他的思维方式， 有个转变。上司必须反复强调这件事，鼓起热劲向他说明：为什么以前的创意已经落伍？ 目前需要的是怎样的创意？ 为什么需要这样的创意？
在这个过程中，双方务必彻底议论，然后，经理才引导他使他根据新创 见，想出新方法，且付诸实施——这是经理无可推卸的任务。
增加或减少负荷量
为了提升中坚干部的能力，经理必须采取的重点是：（1）潜力颇大的人，要不断增加他的负荷量。
（2）能力平庸的人，要减少负荷量，使他从起点重新挑战。 例如，张主管对交付的工作，大致应付得来，而且还有一些余力。这时候，上司就应该给他新的工作，加重他的负荷。 刘主管对目前的工作，应付得很吃力，虽然认真工作，成果总是差一截。
这时候，上司就该解除他某一部分的工作，减轻他的负荷量，使他从头挑战。 如果，经过这样的调整，情况转好就略为扩大他的工作范围。
要是减轻工作之后，还是做得不顺利只好再减轻他的负荷量。 又如，在企划部门工作的中坚干部，若是过去的实绩表示他颇有能力，上司就该逐渐使他负责大而难的企划工作。 若是年资已深，但实绩不佳，上司就该让他负责小规模而易做的企划工作，等到进展顺利，才给他较难的企划工作。如果还是做不好，就让他做更 小的企划工作。
对负责的工作能够应付得绰绰有余的中坚干部，要是任他保持现状，他 就容易因自我满足而习惯于安逸。
提高育才的速度
活用中坚干部很重要的方法之一是给其更多的工作，它的好处是：（1）可以提高生产力；（2）逼他非“伸腰”不可，因此更能成为企业大才。 目前还不能达到理想状况的中坚干部，一定是能力与负荷不成比例，所以，减轻他的负荷，先让他把工作做得近乎完美，就能使他获得成就感与自信。 这种育才策略，应该针对工作，而不论年资之深、经验之久。如此这般，有潜力有才华人，定能崭露头角。 经营管理上万万不能忽略的是：提高育才的速度。 我们甚至可以更干脆地想：企业的组织与职位、工作的分担，就是培育人才的一种手段。
