直截了当的方法假设，你托部属拟定某种方案。 当你对他提出的方案，觉得一无是处的时候，你将如何告诉他？ 大部分的上司都会直截了当地说：“这样的方案是行不通的，这里要改成这样？？，这一点必须削减？， 这一条要改成这样。懂了吗？”
部属唯唯称是之后，上司就说：“那好，把它修改后赶快送给我过目这 个方法颇有研究的余地。因此，此一方式对工作的完成或有帮助，但是，对于激发员工活力培育人才来说，却是最差劲的方法。
“见机而教”的方法育才能手的上司，遇到这个情况，先想到的是“何时之前把这件事处理 好”的时机问题。如果，这个方案明天之内呈报即可，他就采取下列见机而 教的方式。
（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。
（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。
（3）部属了解之后就叮咛说：“今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题 如此一来，部属在当天晚上，定会自己大动脑筋，想出比原先更好的方案来。
教材型与处理型的差别 经过这样的训练过程，部属的工作能力就会不断提高。 通常，擅长育才的上司，总是在部属的每一个工作过程中，抓住机会，把那些工作，当做育才用的教材来活用，使部属有机会去思考、判断。 拙于育才的上司，却不知“把工作当做培育部属能力的教材”，只会一心一意把工作赶快处理好，平白丧失了培育部属的机会。
前者称为“教材型上司”，后者称为“处理型上司”。 教材型的指导，在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。可是，那只是第一次，日后部属遇到同样的问题时，却能正确、快速地自行处理，无 形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。
“上司运”可以决定部属的将来最重要的是，如此日积月累之后，部属的能力就越来越高，上司也越来 越轻松，可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。
就部属而言，上司运可以决定他的将来。即使起步时能力甚低，由于有 幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事，他就会成长得很快。
希望你也成为这样的上司。
使部属下定全力投球的决意企业中的工作与学生时代不同的是，仅靠知识并不管用，还得靠实际的 判断或是行为。也就是说，除非实际去经验，都无法使一个人拥有新的能力。
现在具备的能力，说穿了，都是在过去，向未曾经验的工作挑战的结果。
因此，当部属已经大致熟练于目前为止的工作时，上司就得立刻给他未 曾经验的工作，且为了使他如期完成那个工作，妥加支援。
当你给了部属未曾经验的工作，最要紧的是：使部属下定“全力投球” 的决意。
防止因“爆胎”而丧失自信“因为上司叫我做，所以，我只好遵令而做”，部属若是只抱着这种程 度的意愿，那就注定失败。
当部属有了强烈的挑战意愿，你就对他的工作过程细加观察，予以应有 的支援。
因为，面对新经验的工作，中途必定遭到各种障碍，如果部属无法克服 它，就会“爆胎”而丧失自信。那时候，部属得到的，就是相反的教训，他 会想：“唉，没经验的工作还是不碰为妙！” 这么一来，他将来“能力向上的可能性”就全部化为乌有。 当部属在工作中克服了某些难题，上司必须称赞他。
通过称赞，部属就有了“我也能做”的自信，以后，即使你不给新经验的工作，他也会自动要求你给他未曾做过的工作。 这样周而复始，不断扩增自信，部属就能自动向新的课题挑战，且不断“成长”。 对所有的部属完成这种方式的指导，便是上司的任务。
激励部属做好“头一次”
整个成败的关键就在，头一次要部属做未经验的工作时，上司必须对退 缩不前的部属（这种部属相当多），说出如下的激励话：“我相信你有提升能力的愿望，要达到这个愿望，你必须向未曾面对的 问题挑战。就因为我相信你有完成这个工作的能力，我才叫你去做这个工作。
我会支援你，不管如何，先做做看，你定能做到的。“
畏缩不前的部属，如果任其下去，此后的成长就完全停止。 上司千万不要放弃畏缩的部属，务必想尽办法说服他向未经验的工作挑战。
不要开口就否定对中坚从业员还有一件事，是特别要注意的。当上司或是资深前辈，要 他们对某种企划方案提出意见的时候他们往往劈口就否定说：“这怎么可能？我无法做到呀。”这种态度令人不敢苟同。 竞争日烈的工商界，事事要向未经验的事挑战，再大的困难也要设法克服。处境如此，对一个方案的执行，在未经思考、调查的情况下，劈口就说：“我不会！”
“我做不到！”
“缺乏人手！”
“没有预算！” 以这些似是而非的理由，大唱反调的人，老实说，在这种时代实在难以生存下去，说他毫无将来性也不为过。
限期提出报告上司一听到部属说出这样的话，必须立刻以坚决的口气回说：“你必须 先想一想有什么突破困难的方法。想都没想就否定它，保持这种态度，你就无法成长，无法成长你就永远落于人后，惨遭淘汰呀。”
同时，还要告诉他：“不管怎样，你一定要在某月某日之前，对这个方案做个分析，向我报 告结果。”要是这么交待之后，他还说“我不会”，你就问他：“为什么不会？把理由说来听听吧。” 听完他的理由后，你就以下面三个步骤开导他。
（1）告诉他改变方法。
“不会”的理由，多半是为了拘泥于旧习。由于人人认为只有旧方法才 行得通，所以，懒得思考新方法。也就是说，“不会”的意思是，采取原有的方法才“不会”，如果换个方法就行得通。
（2）告诉他无须立刻完成总目标。 一开始就想做到十全十美，才有“不会”的念头。“没有预算”啦、“人手不足”啦，就是属于这一类。
达成度无法做到 100%，就该想到，如何排出预定进度，一步步完成。 例如，先想出在今年度的人员、经费的预算下，可以做到的方法，然后拟定计划。明年就试着实行，出现实绩之后，第三年度就做更进一步的计划。
如此循序渐进才对。
（3）告诉他借重别人。
“不会”的第三个理由是，误以为做一件事定要靠自力来完成。 由于对自己的能力不敢寄望太高，他就存心打退堂鼓。其实，只要想出“借重别人的方法”以及“借重哪些人”，问题往往很快就迎刃而解。
改变部属的习惯、能力、态度
“培育”或是“培养”，说来，是相当抽象的字眼。
假设，有人问你：“你是不是在培育人才？” 你的回答，可以是“当然在培育”，也可以是“没有在培育”。 也就是说，“培育”这个言词，有它含糊、模棱的一面。
说句老实话，如果对“培育”两个字没有确切的界定，你当然无法从事“培育”人才的工作。
“培育人才”的最终目的是，提高企业人与社会人的成熟度，对实际从 事“培育”工作的人（包括各级干部与资深职员）而言，“培育”的定义应 该是：使对方朝着好的方向有所变化。 也就是说，这是“唯结果是问”的一件事。不论你有多努力，论结果，要是对方一点也没变好，那就表示，你没有完成“培育”的工作。 怎样才算使一个企业人有了好的变化呢？ 到底有没有引起好的变化，衡量的重点有三个。
（1）纠正了他的不良习惯吗？ 通过你的忠告、劝言，将部属的不良习惯矫正过来。 例如，不善于联络、没有团体精神、不会做报告？？等，应加以矫正的坏习惯，可说是无可计数，如果任其下去，不但降低工作效率，也得不到别 人的信赖。
（2）使他添加了新的能力吗？ 每天、每月都能使部属学到他以前不会的事。 要求公司调薪的同时，自己的能力也必须相对地年年增加。至于是不是增加了新能力，可从两方面来观察。
（1）他本人对该项能力是不是有了十足的自信？
（2）以上司的观点来看，部属的能力是不是确实增加？
（3）改变了他的态度吗？ 对事情的观念、态度，是不是转为“善性”？
例如，以前只在毫无计划之下盲撞，现在却变成准备周全之后，一鼓作 气，把工作三两下就做好。
又如，以前只要给一些没经验的工作，部属劈口就说：“我怎会做这种 工作？”
现在却变成“凡事都肯积极挑战”。 如果，你做到这三点——使部属朝着好的方向有所变化——那就表示正在培育人才了。容我们再问一句：你是不是正在培育人才？
顾客才是衣食父母观念上必须先让新人彻底了解的第一件事是：薪水不是来自公司，而是 来自顾客。
创业期的公司，通常都在零顾客的情况下，千辛万苦地逐一开拓顾客， 获得顾客长年的信用后，好不容易使公司有了今天的局面。
历经创业艰辛期的人，对顾客都有一种“形同衣食父母”的感恩。可是， 在公司已经略具规模的阶段才进来公司的那些新人，却缺乏这种观念。
他们看到的是，已经变成顾客的消费者，因此容易起了这样的错觉： 即使不去销售，也有顾客（订单）上门，这表示我们公司知名度大，影响力惊人。 新人不知来龙去脉，如果在这方面不加强教育工作，就容易产生偏差，遗害无穷。尤其是大企业或是生产企业，若是让新人有了这样的错误观念， 是极为危险的事。
其实，稍微一想就知道，自己的薪水来自购买产品的顾客，没有顾客， 自己也无法在这家公司生存下去。
这个道理浅显到了家，但是，没有特别挑出来教育，新人就是悟不出这 个真理。
利润的获取 如果让新人有了不重视顾客的观念，就会产生如下的现象： 待客简慢，例如，与顾客应对时，措词不当；电话中不讲应有的礼貌；在公司遇到顾客时，对顾客不屑一顾？？。 企业的目的，简单地说，就是竭尽所能为顾客服务。 也就是制造更好的商品，更好的服务，以更便宜的价格，提供给顾客，做到这个地步，企业就能获得应有的报酬——利润。 而企业的员工就靠这些利润，获得工资、年终奖金？？。
一般而言，营业部门的第一线工作人员，对这一点较有切身的感受，但是，研究、开发、设计、生产等内勤部门的从业员，对这件事却缺乏实际的 感受。
不少失败，就这样接连发生。
把感恩之心诉诸行动新人观念教育的第一步就是，在他们的心中，牢牢地扎下“感谢顾客” 的意念。接着教他们“把感恩之心诉诸于言行的基本动作”。
通常，新人对顾客的恩情，不会有深切的感受，因此：（1）在形式上，先教他们要有“感恩的态度”。也就是说，从“形”入手。
（2）继而逐步养成“发自肺腑的诚恳态度”（深入心灵深处的感念）。 要让新人具备这样的习性，最好的方法是，工作场所中的每一个旧人，都能以身作则，诚恳待客。在这种风气下，新人自然就耳濡目染，视顾客如“上帝”。 万一新人对顾客有不当的言行（例如，背后骂顾客），旧人都要严厉指责他，促其洗心革面。这种观念的培养是不是彻底，足以决定一个企业将来 的成败。
使用好秘书的方法与艺术选任、培训秘书，当然是为了更好地使用秘书，以利于企业领导工作。 企业领导怎样才能使用好秘书，发挥秘书的作用呢？从方法与艺术的角度， 应提出如下要求：1.充分信任 企业领导既然把秘书放到如此重要的岗位上，就应该充分信任他们。这是调动秘书积极性，充分发挥其应有作用的重要前提。充分信任秘书，主要 表现在：鼓励他们放手工作，表示信任他们，相信他们能胜任工作。该让秘书做的事，让他们去做；该让秘书参加的活动，让他们去参加；该让秘书接触的机密，让他们去接触。秘书把工作做得很出色，应及时表彰；一时出现 差错，应帮助他们吸取教训，鼓励他们大胆前进，而不是一味责怪，甚至不 相信他们。
2.严格要求 对秘书充分信任与严格要求是一致的。因为秘书工作十分重要，马虎不得，草率不得，所以必须严格要求，一丝不苟，培养严谨、细致、认真的作 风。严格要求，不仅是对工作、对事业的高度负责，而且也是对秘书个人的莫大爱护，有利于他们的成长。
3.生活关心 企业领导使用秘书，除业务上重视培训外，生活上也要关心。生活上关心人，才能暖人心、解人意，激发其工作的积极性。
4.平等相待 企业领导在工作上是上级，作为下级的秘书应当服从，但在人格上都是平等的同志关系，应该相互尊重。特别是企业领导，本来因上下级关系，秘 书可能对你敬而不亲，如果自己动辄再摆架子、耍威风，认为秘书就是侍候你的，那就更不可能融洽关系了。所以，企业领导对下级、对秘书要真诚、 要关心，要尊重人家的人格，如果自己办错了事，也要让人家批评，自己也 应做自我批评。
5.做出样子 以身作则，率先垂范，做出好的榜样，不但是培训秘书所需要的，也是使用秘书所不可缺少的。使用秘书时，有些事应预先提醒、示范，有些事可 边干边教，有些事则可在事后帮助总结。只要企业领导带了个好头，做出了样子，秘书是会把你的好思想、好作风学到手的。
企业领导要做出样子，那么，秘书心目中比较理想的企业领导是什么样 子呢？
（1）因公正和诚实而得到秘书和同志们的尊重，因关心下属而得到他们敬 重。
（2）冷静、沉着。在任何情况下，无论多么危急，都能做出经过认真分析 的答复。不乏幽默感。
（3）厉行时间节约原则，善于通过各种方式来节省秘书的时间，例如使自 己的工作条理化，工作前先与秘书碰头，信守约定等。
（4）对秘书工作进展情况了如指掌，并能在他繁忙时不去打扰。
（5）客观公正地评价秘书的工作，使秘书自然地形成不断评价、钻研和改 进自己工作方法的习惯。
（6）让秘书熟悉企业领导关于计划和政策方面的重要事项，以便得到秘书 更有效的帮助。
（7）帮助秘书做其力所不及的工作，赋予他各种需要主动精神的责任，使 他的工作更富于进取性和趣味性。
相反，秘书心目中最不满意的企业领导的形象是：（1）官僚主义，主观主义，推诿责任的企业领导。
（2）嫉贤妒能，压抑人才的企业领导。
（3）作风霸道，听不进不同意见的企业领导。
（4）打击报复，给人“穿小鞋”的企业领导。
（5）见风使舵，耍弄权术，不干实事的企业领导。
（6）以权谋私，大搞不正之风的企业领导。
（7）偏听偏信，不“一碗水端平”的企业领导。
（8）婆婆妈妈，缺乏主见，胆小怕事，树叶掉下来怕砸了头的企业领导。
（9）“夫人参政”，爱听“枕边风”的企业领导。
使用秘书应注意的问题1.用人不疑 秘书工作十分重要，是一个信任感很强的岗位。有的企业领导过于自信和多疑，对秘书的能力甚至可靠程度总是不那么放心，因而或明或暗产生不 信任感，这是对企业领导工作不利的。如果确有真凭实据，证明秘书不能胜任工作，或失密泄密，那么应该予以严肃处理，直至调离岗位。否则，就不 能无端生疑，干扰秘书的工作或者暗中防范。
2.不能撒手不管 与疑神疑鬼的不信任态度相反，有的企业领导对身边工作人员包括秘书，过于宠爱护短，缺乏严格要求，甚至等出了问题才大吃一惊。对秘书应 严格要求、严格管理，不允许打着企业领导旗号办私事、谋私利；不允许秘书自视特殊、摆架子，使得下级和群众感到“大官好见，小官难求”。
3.慎用异性专职秘书 企业领导在配备使用专职秘书上，应慎用异性。这是为了方便工作，且利于避嫌。因为专职秘书一般是贴身秘书，在工作上、生活上单独同企业领 导打交道的时候较多，使用异性秘书双方互有不便，所以还是慎用为宜。
4.不要事事由秘书代劳 企业领导虽然需要秘书当自己的参谋和助手，但不能一切依靠秘书，一切由秘书代劳。企业领导必须亲自动手，准备自己的讲话、报告，亲自指导、 主持自己企业领导范围内的重要文件的起草，否则对所领导的主要工作就不能担负起政治责任。这个不能假手于别人的艰苦的创造性劳动，是由企业领 导的领导责任所决定的。
发挥“智囊”人物作用的方式方法
领导者发挥智囊人物作用的方式方法很多，这里择其主要介绍如下。
1.头脑风暴法 头脑风暴法是将一组智囊人员召集在一起，通过一定的会议形式，让他们相互启迪，相互引导，引起联想，发生“共振”，这样，领导者就能在较 短的时间内获得较多较好的设想和方案。
（1）头脑风暴法的具体做法召开一种特殊会议，其人数以 5～10 人为宜，多了不便充分发表意见。 会议有一名主持者，主持人在开始时简要地说明会议目的，要解决的问题和要找出的答案，主持人原则上不提新设想，但可提诱导性意见，要创造 都能充分发言的气氛，当有较多与会的人员要求发言时，应让那些思想活跃的人先发言，这样可以在更大程度上发掘他们的联想能力。 记录员要记下会上提出的所有方案和设想（包括荒唐、古怪的设想），待会议结束后协助主持人分类整理各种新设想。 为了保证思想高度集中，会议时间以一小时为限。 会议地点应选择在安静而不受外界干扰的场所。
开会之前要事先通知，告诉大家会议议题，使智囊人物事先有所准备， 每次会议要限定题目范围，使每一个开会的成员都能针对一个目标，提出自 己的设想。
（2）头脑风暴法要遵守的原则 不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。 自由发言，畅所欲言，主意越新越好。
主意越多越好，以量生质，主意越多，得到好的设想的可能性越大。 要欢迎综合与改进，可以发挥别人的设想，或者把几个人的主意综合起来产生一个新的设想。会议的气氛力求轻松自由。 头脑风暴法适用于讨论比较专门的题目，不能太广泛，解决问题的方案有多种。头脑风暴法在促进发明创造中有较好的效果。
2.特尔斐法 特尔斐法又称为专家集团咨询法，其要点是：向有关领域的专家明确提出问题，用函询的方式请他们答复。然后，集中整理收集到的书面意见，进 行定量分析和归纳，再用函件反馈给他们，让每个人根据统计归纳的结果，慎重考虑别人的意见，并允许修改自己前一次的意见，最后再把意见收集整 理归纳。如此反馈之后，专家意见基本上趋于一致。这种做法的好处是：既依靠了专家，又因为对专家姓名保密，从而避免了在专家会议上由于当面接 触，因而有顾虑而造成的随声附和现象。
有些领导者在征求专家意见时，习惯于采用会议方式，但专家会议有许 多缺陷：第一，参加专家会议的人数少了，代表性不充分。第二，由于对权威的崇拜，权威的意见即使不正确，也可能左右其他人的意见。第三，出于 自尊心，不大愿意修改自己原来的意见。第四，随大流或碍于情面，不愿发 表不同意见。
运用特尔斐法时应当严格注意以下一些问题：对提出的问题应作充分说 明，务必使专家充分了解意图，所提问题要集中，有针对性，不要过于分散，要使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答； 用词要确切，表明数量概念时应用百分比，避免“普遍”、“广泛”、“通常”等无法定量的含糊字眼；预测领导小组的意见不能强加于表格内；表格 设计要简化，需要有专家阐明意见和作结论的空白；要酌付报酬以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见。
3.专题分组法 领导者将需要研究的问题，分成若干个小专题，把这些专题进行分类以后，交给对此专题有一定专门知识的人去研究，然后对各个专题小组研究的 情况进行综合。如研究要不要建设长江三峡水电站的问题，这是一个大专题，关系到子孙万代，为了减少失误，为领导者提供正确的决策方案，就要将这 个系统工程分成水利、能源、搬迁、农业、水产养殖、长江运输等专题，组织各个方面的专门人才分门别类地进行分组专题研究。
专题分组法的特点是研究的问题大，挖掘深，分析比较透，但运用时领 导要有较高的综合能力，否则专题分开以后难以综合，此法适用于负责宏观 管理的上层领导者。
4.专家“会诊”法 这是一种比较适用的方法。一个单位出现的问题，诸如经济的、政治的、伦理方面的，由单位向各个领域的专家介绍情况，然后由专家们实地勘察，提出“诊断”意见。 国外有许多这种给企业“诊病”的“医生”，他们被称为“思想库”、“智囊团”。我国也逐步在推广和实行这种方法，如宝山钢铁公司，原意并 不是建立像现在这样的巨型钢铁联合企业，而是建立宝山钢铁厂。后来在“左”的思想指导下，追求钢产量的高指标，片面强调引进国外最先进技术， 造成了全套引进，贪大求洋和错选厂址这样三个错误，致使宝钢成为一个投资大、成本高、耗资多、偿还能力低的企业。它超过了国力，不符国情，形 成了骑虎难下的局面，在这种情况下，冶金部邀请了全国 30 多名各个方面的专家进行“会诊”，对各方面的情况进行广泛的论证，最后共同得出了关于 调整宝钢工作的目标性意见。实践证明，经过专家“会诊”论证的决策是正 确的。
全员参与能提高工作效率办公室的效率化是相当难的事，因为没有全员的参与就无法做到实质的 改善。
上自董事长下至职员，有必要全员的参与，仅靠一部分人的力量是无法 实行的，只有上级的命令也不行。上级的权力虽然超群，但中下层人员若适当地掩饰，权力亦无法奏效。那么，只靠下层的小组活动是否可行呢？这就 很难下定论了。
公司的结构并不是只有纵向的组织体系，而是包括其他相关的横向组 织。因此，与其他组织间联系的好坏，都会造成很大的影响。亦即必须根据上下、左右联系的综合力量才行。但说是简单，企业规模大的话，就不那么 简单了。
（1）上级要指挥到何种程度？
（2）主管联系上下左右的具体改善活动可以做到何种程度？
（3）负责人可以从实务中找出效率的提高点吗？
（4）有关具体的效率提高点，专家能取得何种程度的领导权呢？
（5）事务部可以使全体的活动，顺利地进行下去吗？ 想提高工作效率，上述的综合力量不可少。
综合力量，提高效率的原动力至此，已经说明了上级、事务部、主管、负责人成员等五个阶层，这些 人的综合力量才是提高企业效率的原动力。
首先最需要上级的信心：（1）指示目标的方向（2）长久持续（3）经常表现出关心的态度（4）善用时间（5）体会上级固有的经营方式（上级的言行举止对业务的影响） 效率化最容易受到上级的思想左右。效率化不只是中坚干部以下的问题，而是包括上级全体人员之课题。
觉悟到事务部主管的人选
为了集合全员有效地推动效率化，战略、战术的运用在正当的意义下是有其必要性，一般公司在这方面表现很差。将几百人、几千人集中，就必须 有集中的策略。因此事务部任务的大小，在此即可看出。
在事务部当中，特别是事务部主管的任务最大，因为他是：（1）可以直接与上级联络的人（不能直接与上级商量，就无策略、战术可 言。）
（2）可以和其他上层干部联系的人；（3）不但对效率化有信心，而且有研究改进的热心；（4）有长久持续改善业务的意愿。 因此必须觉悟到事务部主管的人选，是效率化成败与否的主因。
主管应该唱主角由于具体改善业务的权限在主管身上，所以身为主角的管理者应采取积 极性的态度。某些方面的效率化，要有胆量与见识。但太过分的话，就会成为盲进，评价就不良了。目前的公司组织里，是由科长级的主管负责这项任 务。
经理、高层干部要作为科长态度积极的后盾。如果科长热心又积极，成 功性则较大。但是在幕后控制的经理、要员才是最大的问题。经理不知道实务的情形，自然会导致损失。高级干部也只会关心自己所负责的部分，当然 对降低成本就缺乏积极性了。总之，他们仅关心自己所负责的部分是否提升 成果而已。
实务握在负责人手上似乎公司的管理者多半不了解实务，实务是握在负责人手上。虽然主管 当中也有不少人是有实务经验并了解实务的，但通常不了解目前的实务，而自前的实务毕竟才是最实际的。
不要只听老成员说：“这种想法与做法很奇怪。”实态在于正在工作的 人身上，所以要引领直接工作的负责人。这些人会心甘情愿地在实务中制造有效率化的气氛，如果不如此就无法进行具体地改善和提高效率。
效率化专家的重要性主管、负责人、甚至上级、事务部，都是所谓的外行人。即使以前有过 效率化活动的经验，那也只是一两次而已，不算是效率化专家。最怕的是没有什么经验的人，胡乱编织出一大堆假经验。尤其发言者的阶层很高时，那 影响实在太大了。
五、探寻实现高效领导之捷径
“领导”是令人肃然起敬的字眼。 然而，几千年“官本位主义”、“主观主义”、“特权主义”与“领导”
相伴相随，人民在沉重的代价中迷惘、愤怒？？ 改革开放，市场经济，中国冲破藩篱。人们在审视、在思考探寻，怎样才能将“官”和“领导”分离开而使领导实现高效领导呢？
获得管理知识管理学是从事管理的人员必须掌握的一门专门知识。管理学作为一门学 科，有一套由观察报告、概念、原理、假说、基础和理论组成的知识。它是一门迅速发展起来的实用社会科学，并且已逐步形成了一门专业。需要着重 指出的是，有关行政管理原理和因素的复杂知识是管理成功的先决条件。同时，由于管理任务的复杂性日益增强和管理环境的多维性，今天的管理人员 需要掌握更多的行政管理知识了解行政职能过程。
管理知识不一定必须要通过“正规的”管理教育才能获得，“正规的” 管理教育只是能使人获得管理学位。虽然管理能否传授是一个有争议的问题，但是管理能否学会倒是一个很少有异议的问题。尽管我们还不知道构成 管理教育的组成因素是什么，或者还不知道它的目标是什么，但是有许多事实表明，管理是可以学会的。人们可以学会管理，就像他们能够学会有关人 类在其它方面的经验一样，如音乐和外科手术。事实也表明人们可以超越自己的潜在能力。总之，管理知识是有效实践的关键，通过各种途径，如体验、 正规或非正规培训、个人开发努力和在职培训等都可以学到管理知识。
开发和提高技巧要胜任管理工作仅有管理知识是不够的。如前所述，虽然管理理论是一 门科学，但是管理实践却是一门技艺。因此，要有效地进行管理，管理人员还必须开发和提高一套职业技巧。这些技巧包括：1.技术技巧 技术技巧包括管理人员开发和应用某些与其工作有关的方法和技术的能力。管理人员的技术技巧也包括全面熟悉和了解其部门所从事的各种技术活 动，以及这些技术活动同其它部门的关系。管理人员的技术专长、正规教育、经验和经历都为技术技巧的开发奠定了坚实的基础。
2.行政技巧 行政技巧主要与管理人员进行管理的能力有关。当然，有效的管理是计划、组织、指导和控制的综合反映。行政技巧是组建群体或机构、进行计划、 制定决策、实施控制和评价工作，以及用激励、沟通的手段，最终达到指导下属人员，使他们沿着一定的方向，更加有效地实现本组织机构的各项目标 的能力。行政技巧构成的主要因素是：寻求各种概念和把各种事情条理化的能力；收集、评价和处理有关信息的能力；识别各种选择和作出决策的能力； 以及足智多谋地指导下属人员相互沟通的能力。当然，优越的行政技巧不仅与其它一些技巧（如认识技巧和概念技巧）有所关联，而且还以这些技巧为 基础。
3.人际技巧人际技巧大概是所有技巧中最重要的技巧。因为管理是一种群体的努 力，管理能力需要一种同人们共同工作的优越能力。管理人员要有效地进行管理，就必须与人们相互作用、激励、影响和沟通。人们构成了组织机构， 人们的各种活动决定了组织机构的成功或失败。有效地管理他人是当今管理人员最关键和最复杂的问题。
观念也是组成管理能力的重要因素管理能力的第三个组成因素就是观念。观念实质上是管理人员的价值体 系和对自己、对工作、对组织机构内各种事情的信念。观念包括那些能够塑造管理人员特性和预示管理人员如何处理问题的各种思维模式。观念是主要 的情感源。观念是十分必要的因素，因为它们决定着两件事情：第一，在一定程度上讲，知识和技巧的获得就是观念的一种作用；第二，观念决定管理 人员如何动用他掌握的知识和技巧。
观念也是确定管理人员的管理能力的一个因素。观念会告诉我们在某一 特定的时间某一个人被什么需要所支配，从而我们可以预测和识别这个人的管理潜力。这种识别是不断增强未来管理成效的关键。
现代心理学研究告诉我们，有效的管理人员至少有三个主要特征：高度 的管理需要，高度的权力需要和高度的移情能力。
需要和愿意从事管理的人要面对这样一种现实，即如果他真地想负责人 们的工作，渴望享受激励人们获得更大成效的乐趣，那他是可以学会管理的。
如果有从事管理的愿望，一般是可以走上管理道路的。许多热切追求高层管 理职位的人，包括许多工程技术人员和科学研究人员，他们往往并没有从事管理的正确动机。他们的动机只是为了得到高薪和高职位，而不是为了获得 富有成效的成果。因此，这些人是不会成为合格的管理人员的。
所以，愿意从事管理是一个关键因素，它决定着一个人是否能学到和应 用管理知识与技能。一个很重要的事实表明，一个具有杰出专业技术的人才，未必意味着他能够做一名杰出的管理人员。例如，为什么杰出的学者常常当 不好教师，优秀的工程技术人员常常不能管理其他工程技术人员的工作，卓有成效的销售人员常常是无能的销售管理人员，等等。
其次，许多有效管理人员以一种强烈的权力需要为特征。当然，权力将 自然地带来优越的职衔、地位和收益。那些追求权力的人可能尽力希望得到能够对许多人行使职权的职位。现代行为科学研究认为，一个缺少这种动力 的人，不大可能以种种方式努力使自己登上管理的阶梯。这类人通常蔑视组织机构的各种政治活动而致力于那些更能使他们满意的其他活动。对许多工 程技术人员和科学研究人员来说，他们的权力来源于“专业技术源”，而不是来源于“管理权力源”。尽管管理权力是以政治活动、职衔和组织地位为 基础，但专业技术权力则是以知识和在某一学科或专业上的杰出成就为基础。总之，权力竞争是管理的一部分，谁竞争得越好，谁享有的权力就越多。 有效的管理人员的第三个特征是移情的能力。它用以应付在组织机构内同人们一起工作时所必然发生的各种情感方面的反应。有效的管理人员不会 陷入理性的束缚之中，这在某种意义上可以解释某些工程技术人员和科学研究人员很难转变成管理人员的原因。那些不愿意承认情感是人特有的东西的 人，将不会成为好的管理人员，因此，他们也必然不会具备管理工作的能力。
总而言之，知识、技巧和观念是管理能力的三个相互联系的组成部分。
要有效地进行管理，管理人员必须拥有具备知识和技巧的职权，并且能够行 使具有自己个性的那种有超人魅力般的职权。他们也必须有一种“适当的”
观念，这种观念是建立在对管理工作性质的透彻理解和具有一种从事管理的 强烈愿望与能力的基础上。
制约与控制下属的方法与艺术在权力控制上，领导者不但是被控体，受到制约，而且还要作为施控体 去制约权限之内的各种权力，消除各种干扰以确保自己所应有的，法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这主要表现在对下属的制约 与控制，这是领导者控制权力的主要内容。
1.权力制约方法 权力制约作为领导者控制权力的方法，就是指领导者借助自己的职权，对影响和干扰自己权力运行的各种权力的制约。
（1）权力制约的特点（1）强制性 权力制约是以强制性的力量——权力为控制基础的，是以权力制约权力。它不以被控者的接受为前提，不论被控者情愿与否（当然思想上自愿接 受更好），都必须接受这种制约，遵从这种约束，并在其约束下行使自己的权力。这种接受和遵从一般是无条件的，即使被控者有所不通，甚至持相反 的意见，也只能依从其制约，否则就会受到权力的制裁。
（2）直接性 相对于场力控制而言，权力制约不是以改变和影响被控者的内在动力机制而间接实现控制的。它直接以明确的指令、指标、规范等作用于被控者， 直接指出被控者的权力行为规范并强使之服从。所以，权力制约不仅具有强制性，还具有直接性。
（3）时效性 时是指时间，效是指效果。权力制约的时效是指权力制约在一定时间内所产生的效果。它要求在较短的时间内取得较大的效果。首先，因为权力制 约是直接的，它可以针对被控者的权力行为偏差情况直接给予制约，其作用必须及时而有效。其次，权力制约是强制性控制，不论被控者理解和认同与 否必须马上作出反应，遵从其约束、限制，因而可以在短期内实现控制，取 得明显效果。
（2）权力制约方法及其利弊 权力制约是领导者控制权力的主要方法。它的最大优点在于可以限制权力的滥用，有利于克服腐败现象。即抑制权力的负向作用，保证权力的正向 作用。
权力制约也有其局限性。这主要表现在：第一，权力制约若因领导者主 观原因发生偏差，容易压制权力行使者的积极性、创造性。被控者有一种被动的、被强制的感觉，容易挫伤其自尊心，影响其积极性和创造性。第二， 权力制约易于使一些领导者忽视控制的民主性和科学性。权力制约不管被控者情愿与否、理解与否、认同与否而强使之服从，如果领导者这一控制是不 准确的，甚至是不正当的，就会影响控制的科学性。
（3）实施权力制约方法时需要注意的几个问题（1）领导者必须明确权力制约的目的领导者使用权力制约方法控制权力，是为了制约各种权力，消除各种干 扰，以确保自己所应有的、法定的权力、权威，从而为实现领导工作提供权力保证。这就是权力制约的目的。权力制约绝不能用来争夺自己所应有的、 法定的权力范围以外的权力，即绝不能用来侵权和越权。
（2）领导者要保证权力制约的正确性 权力制约方法的一个重要特点，是可以在短期内实现控制，效果显著。
如果领导者这一控制行为不对症，甚至是不正当的或与预期的背道而驰的， 那么在短期内就会产生显著的消极影响。
（3）领导者要保证下属的积极性和创造性 权力制约是一种强力控制，搞不好有时容易挫伤下属的自尊心，影响其积极性和创造性。所以领导者要取得他们的理解与认同，以保证不影响他们 的积极性和创造性。另外，还可以同时采用场力控制等方法，以便调动下属的积极性和创造性。
2.场力控制方法 场力控制就是指领导者借助自己的影响力来影响和左右下属权力行为的方法。作为领导者控制权力的一般方法，它是权力制约方法必要的、积极的 补充。它在领导控制中有其独特的功能和不可替代的作用效果。随着社会的不断发展和人们认识水平的不断提高，越来越多的聪明的领导认识到场力控 制的意义，并开始在实践中应用。
（1）场力控制的特点（1）无形性 场力是无形的，场力的作用也是无形的，它是一种间接地通过场力作用于被控对象内在动力机制的力。它不是以直接的外在强制力去干涉和左右被 控对象的权力行为，而是通过调整和操纵其动力机制而实现其权力控制的目的。这样，在领导控制过程中，它既能在“不知不觉”中约束被控对象的行 为，激发被控对象的内在潜能，又能有效地消除被控对象因处于受控地位而产生的“被控感”，从而最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。
（2）持久性 场力作用是持久的。这一方面表现在场力作用的形式上。领导者的影响力就如同物理学中的场力一样，只要处于场中，就时时刻刻都在场力的作用 之下。这种作用不仅是无形的，而且是持久的。另一方面表现在作用效果上。
因为每个人都具有相应的自主性和自控性，都有实现自我价值的欲望，场力 控制恰恰是承认、尊重和发挥其自主性、自控性，激发其实现自我价值的欲望，即调动和激发被控对象长期行为的动力，从而实现控制效果上的持久性。
（3）不可抗拒性 场力控制是通过强化内在约束力，激发诱导其责任心、荣誉感进行的，是无法抗拒的。这是因为，它的作用是无形的，无处不在，使被作用对象在 不知不觉中受到了影响；它的作用是连续的无时不在，被控对象无力抗衡这种连绵不绝的作用；它的作用效果场力重大，场力作用使被控对象行为自觉 化，外在作用力同化为内在动力，其结果是使被控者心甘情愿地接受控制。
（2）场力控制方法的利弊 场力控制的优点很多。表现在：第一，场力控制的无形性可以消除被控对象的“被控感”，从而能最大限度地调动被控对象的积极性、创造性。第 二，场力控制的作用效果深远、持久。它不仅使被控者心甘情愿地接受控制，而且能调动和激发被控者长期行为的动力而实现控制的持久性。第三，场力 控制的力是领导者的影响力，是领导者通过主观努力能大大提高的一种作用力。对于实现领导控制，这是十分有意义的。
