现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
（1）大公无私的奉献者 有的人尽管工作能力强，但如果让他多做工作，就讨价还价，只顾个人利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着 谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
（2）不徇私情的忠诚者 他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的 支持和帮助。
（3）善于团结协作的人 他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来 取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
（4）善于独立处理问题的人 这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识 的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事要向领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
（5）勇于创新的开拓者 这种人属于“实干家”、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓 新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤金尼。杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商 业经营管理的奇迹。
（6）那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人 这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。
其最强烈的愿望是力求别人给他们挽回一些损失，并渴求重新恢复应有的尊 严和价值，强烈地需要“戴罪立功”的机会。因此，领导者在充分认识到这一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作， 即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做，石油大王洛克菲勒的创业老臣贝特曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使 他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说：“好极了，贝特，你设法保持了 60%的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多 呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，授予贝特权力，注定了他事业的巨大成功。
（2）要谨防“反授权” 领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使 理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某些方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不 警惕，不仅使上级领导工作被动，穷于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
“反授权”现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二 是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：（1）领导者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船” 的风范。
（2）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够 信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。
（3）少数领导者官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应 的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
（4）对“反授权”来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些 怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因有：（1）某些下属不求有功，但求无过。
（2）缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（3）下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自 冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。
下面举一个防止“反授权”的实例。 美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领 3 个职员， 至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固 石基。
当时史特莱才 20 出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或 工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为 3个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始 的第 1 天，他埋头工作并以为别人一定学他的样子，共同努力。谁知道这 3个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为年少 不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。
毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当；知 道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第 2 天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。 所以身为领导者，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的领导者。
（3）要防止授权失衡、失控 所谓失控有两重含义：一是权力授出后，领导者对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐“翅膀硬了”，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级 职权的现象——即“越权”现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。
必须看到，授权应是单向的，即由上至下，要防止出现逆向，即下属越权的现象。 下属越权的表现主要有：（1）先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认 为反正是“木已成舟”。
（2）斩而不奏，封锁消息，自己说了算。
（3）设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。 这是一种巧妙的“越权术”，当然也是一种心术不正的越权术。
（4）向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他 上司了解下层情况周期长及信息的获得“时滞性”的局限，取得间接上司的支持，以“上方宝剑”迫使直接上司就范。
越权就是“架空上级”，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设 法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。
所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易 使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现 混乱的局面。
成功的领导者是如何防止授权的失控、失衡的呢？
（1）成功的领导者对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们 认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、 原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要 严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩而不奏”的行为。
（2）成功的领导者十分注意把握监督环节。防止权力失控的关键在于监 督。监督可防止“钻口袋”，被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导者的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导者要密切关 注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处“指手划脚”。下属也有责任和义务向领导者 汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一分力量”，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经 验对下属的指导作用往往是举足轻重的。
（3）成功的领导者授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对 多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授 权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。
（4）要防止“弃权”的现象，把握必要的权力 领导者授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。 总得说来，领导者要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、 不同形势环境和不同的授权对象。领导者保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，领导者应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该 系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时侯，领导者要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留 对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。
（5）要“因事择人，视能授权” 授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能 帮助领导者成事，反而会把事情弄坏，领导者必须吸取古今中外历史教训， 引以为戒。
领导者谈判的原则与技巧“谈判”是人们为了改变相互关系而交换意见，为了取得一致而相互磋 商的一种行为，它直接影响着各种人际关系。在经济发展的当今世界，谈判已成为企业家对外交往的重要手段。谈判已不再是欺诈或其他敌对关系的同 义语，相反，它将被视为能够深刻影响各种人际关系和产生持久利益的过程。
在这个竞争日趋激烈的商业世界里，有效的谈判至关重要，它可以使任 何谈判者都能受到启迪，得到借鉴，获得圆满成功。从某种意义上说，一个公司的兴旺和萧条就建立在各种正式和非正式的商业谈判的成败上。 作为谈判者谁都想在谈判中取胜，目前还没有一个统一的模式可作为谈判的准绳。谈判者应当像幼童学步一样不断地从“跌跤”中总结经验。
1.谈判前的准备 当谈判的各方确认彼此有必要进行交易时，为了促成协议，必须认真做好正式接触前的准备工作。这些准备工作主要包括：（1）选择谈判对象 对谈判项目要作综合分析，按“货比三家”原则，寻找两三家厂商比较，选择最能满足要求的作为主谈对象，另找一两个作为备谈对象。在选谈判对 象时，要注意调查研究，搜集有关情报资料，考察对方的以往经历，弄清谈判对方的资信，考虑对方的诚意和商品质量等。选择有地位，资信高，有经 营经验和能力的大公司作为对象，以避免上当受骗。
（2）确定谈判人员 对谈判人员的知识结构要精心周密地安排，从文化程度、谈判经历、反应机敏、业务熟练、掌握商场行情和国内、国际市场的动态等方面，全面考 虑，慎重搭配，比较复杂的项目应有商务、技术、法律和财务等专业人员参 加。
（3）确定目标，制定谈判方案 不同的谈判项目有不同的目标和要求。制定谈判方案一般应包括谈判的项目、谈判的目标、对象、与策略、谈判小组、谈判的步骤与进度、日程安 排等。
（4）熟悉商品和行情 谈判前要尽可能熟悉谈判商品的技术、品质、规格和市场行情。
（5）制定谈判策略 要使谈判成功，达到双方满意的程度，公平合理地照顾双方利益，需要制定一套行之有效的谈判策略。可根据谈判目标，按谈判过程制定开场、摸 底、讨价还价、达成协议等几个阶段的谈判方式和策略。在制定谈判策略时 有 5个问题需要重视。
第一，对方组织为什么要选择与我们谈判。我们必须了解对方是否有诚 意达成协议？我方是否是他们在这次谈判中的唯一对象？或者他们只是想选购？他们有没有采取合作态度解决问题的意图？在双方进行正式严肃谈判之 前的谈判期间，尽可能收集和仔细研究这些情报，找出对方选择你进行谈判的原因，这可使你在整个谈判过程中采取最有效的策略。
第二，我们应如何让步。这一步在谈判之前就应好好考虑，在谈判关键 处就能以最小的让步，换取较大的利益。避免受气氛影响或一时冲动，做出并无必要的较大让步。在谈判中应有一个准则即自己做了让步，要求对方也 要做些让步，必要时尽可能做小的让步。
第三，谈判的时间问题。这与己方的让步步骤策略密切相关。让步的速 度和替代方法受时间限制和受时间价值的影响极大。如果时间优势在对方，应考虑采取有效的办法减轻我方时间压力或给对方增加点时间压力。
第四，确定关键人物。谈判中除把注意力集中在与我方面对面谈判的那 个人身上，还须对其他对谈判有影响的人引起足够重视，弄清谁是起关键影 响作用的人。
第五，确定谈判地点。谈判地点可以是在对方，也可以是在我方或某个 中立的地方。在对方地盘谈判可以了解他们幕后影响人物，他们的目标，并且挖掘到其他地方搜集不到的情况，在己方地盘可以对对方施加更多的时间 压力，使他们更少地接触详细的情报，使己方能够控制谈判的趋势和进程。
2.谈判的原则 商业谈判是一种竞争手段，也是一种斗争的艺术。要求谈判人员在有限时间内，调齐有关信息资料，确定谈判的目的、动机、制定对策方法。这不 仅要求谈判人员具有一定的政治和业务素质，经过一定的实践和锻炼，同时还要遵循必要的谈判原则。这是进行成功谈判的基本保证。
（1）信誉原则 企业间长久的贸易关系，必须建立在诚实和信任的基础上。诚恳和信誉给人以安全感，使别人大胆放心同你打交道，进行交易，这是谈判达成协议 的关键。信誉在商业谈判中的价值是不可估量的，它令你从劣势变优势，优势充分发挥作用。
（2）互利原则 互利原则，也称“皆大欢喜原则”，是达成交易的前提。很难想象，一项买卖，只对一方有利而另一方受损，或双方都亏损而交易能够成功的。凡 是在谈判中只考虑自己一方的利益，不顾及对方的利益，这种谈判往往失败，要记住：在谈判中不要贪得无厌，应朝着合作的目标去努力，切莫尽打自己 的“如意算盘”，得寸进尺，逼人太甚。
（3）知己知彼原则 这是谈判成功的基本原则，不了解自己就不能采取正确的谈判策略。不了解对手，无的放矢，没有不失败的。谈判成功的要诀就在于知己知彼，协 调关系，调整利益，达成协议。
3.谈判技巧 谈判如果要达到最好的结果，必定需要高度的技巧，谈判技巧很多。
（1）利用竞争心理 如果你是买方，要让卖方感受到竞争的压力。纵使对方卖的是独家产品，你也要表明你仍有选择买新货或二手货的权利，你也可以说买这项产品也可以，但不买也没关系，以刺激对方产生竞争心理。
（2）利用休会 如果双方僵持不下，可以提出休会，使我方有机会恢复体力和调整对策，推动谈判的顺利进行。
（3）价格陷阱 利用价格的变化以及人们对其普遍存在的心理，把谈判对手的注意力吸引到价格问题上来，使其忽略对其他重要合同条款的讨价还价，从而争取谈 判的主动。
（4）疲惫战术 通过多次回合，使对方感到疲劳生厌，以逐渐消磨其锐气，同时使我方的谈判地位从不利和被动局面中扭转过来，推动谈判的顺利进行。
（5）利用预算 你可以说：“我非常喜欢你的产品，很希望能买，但就是预算不够，买不起。”这种方法很容易打动对方的心，因为这等于是间接地求援。
（6）别把对手逼入死角 替对方留点转弯的余地，让他有点面子。成功的谈判是每一方都对结果感到满意，谈判中应该是没有输家，只有赢家。
（7）出奇制胜 偶尔出了奇招，例如在方法或策略上突作改变，使对手措手不及，迫使他让步。
（8）守口如瓶 对手知道的资料越少，对你越有利。不要泄漏你的动机、期限和其他种种情况，要从对手处挖出情报来。
（9）掌握谈判进行的速度 如果谈判进行得太快，可能会在未知全局的情况下贸然出牌，而且也缺少思考的时间。所以，除非你准备充分，而对方处于不利地位，否则还是多 花点时间考虑较好。
（10）不劳无获 让对方一步步地打破你设的难关。人常常不知珍惜轻易得到的东西，所以让对方经过努力后，才能让步，大方的谈判者常会输得很惨。
企业的战略类型与战略选择1.战略类型 一个企业集团要制定发展战略，属下的分部或经营单位也要制定战略，而经营单位内各职能部门也要制定战略。因此，从不同层次的角度来看，战 略就可以相适应地分成公司战略、经营战略和职能战略。无疑，公司战略是有决定作用的。这里只就公司（企业集团）这个层次介绍各种类型战略。
（1）稳定型战略 稳定型战略适用于那些在相对稳定环境中成功地经营的公司。稳定型战略不要求公司有重大的变化，只要使公司利用其资源去扩大现有经营，保持 现有产品和服务的优势地位。公司不会改变自己的宗旨和目标，只是按照一个稳定的比例规定企业每年的增长水平。
（2）增长型战略 现实的经济生活是不稳定的，许多行业不断迅速发展，行业内竞争十激烈。在这些行业中的企业，不说过安稳的日子了，就算是前进的步子慢一点， 都感到处处被动，落后挨打。它们不得不采用增长型战略，以增长求生存。
由于各个企业所处的外部环境不同，内部条件亦有别，因而所采取的增长型 战略也不一样。归结起来，有以下 4 种：（1）纵向联合战略。纵向联合包括前向联合和后向联合。前向联合是指占 有或加强控制为本公司销售产品的分配机构或零售商。后向联合是指占有或加强控制为本公司提供原材料或设备的供应者。前向联合有利于企业直接进 入市场，吸纳信息，掌握定价，扩大销售。后向联合既能保证物资供应，又有利于降低成本。至于联合的紧密程度，应根据公司的需要，可松可紧。
（2）横向联合战略。这是占有或加强控制同行业的竞争的战略。它有助于 企业减少竞争，拓宽市场和提高规模经济效益。这种战略的持续实施可以使一个企业成为行业的垄断者。
（3）多样化战略。公司增加不同产品，开发不同市场，设立不同分部战略 被称为多样化战略。多样化又分为两种：即相关多样化和不相关多样化。相关多样化是指公司增加了相关的产品、市场或分部。这种相关性可以是相关 的技术、相关的用途、相关的市场、相关的管理技巧或产品。不相关的多样化是指公司增加不相关的产品和分部。处在年销售和利润出现下降或市场量 出现饱和状态行业中的企业，当它发现别的行业有诱人的投资机会时，往往采取这种战略以减少风险，提高投资利润率。
（4）集中化战略。这是公司把全部资源用于发展一种产品、一类产品、一 个市场或一种技术的战略。采用这种战略的前提是产品的市场还未饱和，消费者对这种产品的使用率会大量增长。使用这种战略的优点是可以使公司集 中全部精神和资源发展有竞争力的产品，以取得出众的成果。
（3）退缩型战略 当公司遇到经营十分困难的时候，应考虑采用退缩型战略。不能把退缩型战略完全理解为消极的做法。在不利的情况下作必要的退却，可以减少损 失，或者是稳住阵脚，以图东山再起。属退缩型的战略有：（1）扭亏为盈战略。这种战略强调的是提高管理效率。它适用于那些经营 不善，但不是走投无路的企业。实行这种战略要分三步走。首先是压缩，即压缩企业的规模、人员和一切不必要的开支；其次是稳定，采取措施使企业 的局面稳定下来，找出解决问题的办法；最后是重建，克服困难，使企业重 新扩展。
（2）出售属下某个经营单位或分部的战略。在两种情况下使用这种战略： 一是由于某分部的问题使整个公司陷入困境：二是公司不可能投入更多资金发展某分部，使它能与竞争对手抗衡。这种战略有助于公司卸掉包袱，又获 得一笔急需的现金。
（3）清算战略。当一家公司采用了扭亏为盈和出售分部的战略仍然未能摆 脱困境的话，就只好采用清算战略了。清算就是出卖公司财产。有秩序地、有计划地清盘可以减少股东的损失。
（4）综合战略 公司可以根据实际需要同时采用上述两种或两种以上战略，这就叫做综合战略。比如说，公司可以对属下的不同经营单位使用不同的战略。 有一个专门从竞争的角度来考虑可供选择的战略的见解是值得介绍给大家的，这就是迈克尔。波特的竞争战略。迈克尔。波特是当今著名的经营战略专家。他根据竞争分析的主张提出发扬公司各个分部在本行业中的竞争优 势的战略。
（1）低成本战略。这一战略要求利用高效率的设备，并通过提高规模效益 和全面的成本控制来取得低成本的优势。一旦战略经营单位取得了这种低成本的优势，就可以使自己有效地防御本行业中的竞争，并在激烈的竞争中保 持获得一定的利润。
（2）特殊产品战略。如果一个战略经营单位在本行业中无法取得成本优 势，就要设法创造特殊的产品或服务。这种特殊性可以是产品设计、高技术、优质服务或销售网络等方面。特殊产品战略会使顾客增加对产品的忠诚，降 低顾客对价格的敏感性，从而获得高于平均水平的利润。
（3）集中战略。这一经营战略要求集中力量于某一特殊的购买集团、某种 特殊产品或者某个特殊的区域市场。这种特殊性并不在于水平高超，而在于同行竞争者还没有注意到。
三种战略的共同点在于力求使本公司在本行业的激烈竞争中占据有利的 地位。
2.战略选择 经过以上的工作，在高层管理者面前摆开了各种可供选择的战略。他们必须对每个战略的长处和短处进行比较。从中选择一个“最佳”战略。这个 最佳方案应该是最能抓住外部机会，避免外部威胁，又能扬长避短的战略方案。战略管理专家认为，战略选择量化模型是一种比较客观的选定战略的流 行办法。
战略选择量化模型的基本思想是根据关键的战略因素（包括外部因素和 内部因素）来测定每一种可供选择的战略方案的吸引力。同越多的关键战略因素相符合的方案，其吸引力就越大，也就是最佳方案。反之，如果某一方 案同一些战略因素相抵触的话，那当然是不那么有吸引力的方案，从而不会 被选上。
建立战略选择量化模型的方法是：第一步，把关键战略因素（包括内部 长处、弱点以及外部机会和威胁）列在模型的左边直行。第二步，分配权数，权数的含义如下，对内部因素：1=主要弱点，2=次要弱点，3=次要长处，4= 主要长处；对外部因素：1=主要威胁，2=次要威胁，3=次要机会，4=主要机会。第三步，把备选战略方案列在模型的第一栏上。第四步，确定吸引力值， 吸引力值表示从某关键因素来看，某方案被接受的可能性。吸引力值取值范 围是 1 至4 的整数：1=方案是不可接受的，2=方案是可接受的，3=方案很可 能被接受，4=最好接受的方案。如果某关键因素对某方案没有影响，则不定吸引力值。第五步，计算总吸引力值，总吸引力值=权数×吸引力值。总吸引 力值表示某关键战略因素同某战略方案的适应程度和地位。第六步，计算各战略方案的总吸引力值之和，然后加以比较。总吸引力值是最高的战略方案， 也就是最佳方案，是公司应选定的方案。
应当指出，战略选择量化模型的建立过程离不开管理者的主观判断。为 了正确地选定战略，企业的高层管理者应注意认真进行调查研究，并听取各 方面的意见。
选定战略之后，管理者往往还放心不下，生怕作出错误的战略决策，引 致失败。这种慎重的态度是可以理解的。斯丁纳和迈尼建议用“问卷法”，即用下列一些问题来帮助高层管理者考察所选定的战略是否正确。
（1）企业战略是否与企业基本宗旨和目的相一致？如果不一致，新进入的 竞争领域或许是企业管理者不熟悉的。
（2）企业战略是否与其外部环境相适应？
（3）企业战略是否与其内部长处、目标、政策、资源和职工的个人价值观 等相协调？最好避免根本的对立。
（4）企业的战略是否反映了一定的风险和利润的平衡？这种平衡是否与 企业的资源和期望相一致？
（5）企业的战略是否与一个特殊的市场领域相适合？这个特殊的市场领 域是否能被企业长期占领从而使企业收回投资并获得预期利润？
（6）企业的这一战略是否与其它战略相矛盾？
（7）企业战略与各个分战略是否相互协调？
（8）企业是否经过严格的分析（风险分析、效益分析等）和审计（是否与 过去、现在和未来的趋势相符合）？
（9）企业是否通过制定可行的战略实施体系来检查战略的可行性？
（10）企业战略是否与其产品的生命周期相一致？
（11）企业实施战略的时间安排是否恰当？
（12）企业战略是否使企业与某一强大竞争者正面对抗？如果是，必须小 心谨慎。
（13）企业战略是否使企业主要依赖于某种顾客？如果是，必须认真考虑 是否妥当。
（14）企业战略是否要为全新的市场生产全新的产品？如果是这样，必须 认真考虑是否可行。
（15）企业战略是否属于模仿其它竞争者？如果是这样，重新进行仔细考 虑。
（16）对于竞争者的评价是否真实和准确？ 虽然上述问题有助于管理者周密考虑，选取最佳战略方案，但是由于管理者对风险的态度不同、工作的经历和方法有差别，从而对上述某些问题的 答案可能是不一样的。因此，战略的选定在不同程度上受到高层管理者的主 观因素所影响。
领导班子要利用的三种需要1.自主需要和利用自主需要 自主需要是个人承担责任的需要，是独立履行职责的需要。按照心理学家的说法，自主是“依照个人意愿自由来往，想说什么说什么，想做什么做 什么，不依赖别人做决定，不按惯例，不受约束，想别人之未想，做别人之未做，以及批评当权者？？”的需要。
我们认为副总经理们强烈需要之一是自主——自我表现。心理学家哈 里。莱文森说过：“让副总经理遵从别人的要求行事是很困难的。”为了满足这种自我需要，总经理应放手授权于副总经理，在授权范围内不加干涉。 并且一旦发现副总经理有能力处理授权以外的工作，即加以肯定并断然追加授权，增加他们的工作任务。鉴于副总经理这一阶层自主需要较强，一般而 言，公司重大事项均应采取授权制，总经理尽可能减少其控制和干预。
2.成就需要和利用成就需要 成就的需要是独立完成一项重要工作的需要。按照心理学家的说法，是“要尽自己的最大努力，要成功，要以自己的技能和努力去完成任务，要克 服困难，解决难题，实现授权，完成重大事项，把事情做得比别人更好”的 需要。
多数总经理都承认他的副手们都是某一方面的成功者，但是他们并不总 是能像对待自己一样恰如其分地对待自己的副手。成功者的特点是：（1）对于个人职责有强烈的愿望；（2）敢于为自己提出有一定难度的个人成就目标；（3） 对自己的业绩需要有某种形式的具体肯定。总经理无疑应该了解这些特点。
总经理应予副手们以机会运用自己的职权去解决问题。因为个人的成就感仅 仅产生于运用自己的知识和技能，成功地解决问题、完成个人职责之时。总经理激励副手们取得成就的又一方法是让他们提出难度适中的目标，鼓励他 们进行大胆而又深思熟虑的冒险，使他们在锻炼中日趋成熟，有点令人吃惊的是，许多高度成功者几乎都要求对他们的业绩有具体的反馈。尽管这些反 馈信息可以从生产、销售和赢利的数字中获取，但是他们仍然需要总经理本人对他们的工作给予明确的承认和肯定。
3.权力需要和利用权力需要 对权力的需要是控制别人、承担责任、影响别人而不是受人影响的需要。
按照心理学家的说法，对权力的需要是“坚持自己的观点，成为一个群体的 领导者，被别人承认是领导者，做决定，协调争端，劝导和影响人们去做他要做的事情，督促和指导人们工作”的需要。
也许总经理需要认真对待，未来的总经理需要学会对待的最为棘手的需 要是高级管理人员对权力的需要。作为一个组织的首席领导者，自然是掌握大权的，但是必须知道这种权力永远不是完全的。为了有效地工作，总经理 必须划分部分与人们职位相应的权力给各个领导班子成员，以承认他们的权 力需要。
当 3 个副总经理同总经理一起讨论一个共同感兴趣的问题时，权力即会 显示其作用。你可以发现他们，言辞上讲究分寸，注意求同存异，以便找到自己的合作者。言辞的分寸，使每个与会者富有弹性，有机动的余地，从而 保持一种有利地位。由以往的经历而建立的合作会被充分利用；人们很容易得到以往的合作者或明或暗的支持。这些都发生在领导班子成员要求满足权 力需要的场合。因此高明的总经理能够通过现象而看到本质，成功地驾驭同事们的权力需要，而不被这种潜藏在日常工作后面的权力斗争所困惑。
一个总经理成功地利用人们的权力需要，从某种意义上说，就是在行使 自己的权力。正如哈里。莱文森所指出的：权力仅仅存在于同拥有一定权力的人的关系之中，总经理处理权力需要这种现实问题的作法，不是让他们（或 她们）相互争权（虽然有时是必要的），而应是因势利导满足下级掌权者的需要，使他（她）们能够运用自己的权力去为公司谋取利益。
激励方式的选择对副总经理、部门主任、高级顾问、委员会成员们的激励与对低层次管 理人员的激励有许多相似之处，这是因为各个层次的管理人员有着大体相同的基本需要。然而，也应看到他们之间的重大区别。虽然在生理和心理上基 本需要相同，但需要和程度并不相同。例如在心理上自主的需要、成就的需要和权力的需要，在副总经理这一层就比其他人员要强烈得多。他们的这些 需要在很大程度上要在工作中得到满足。
充分发挥自己潜在能力的需要——在马斯洛著名的人类需要学说中称为“自我实现”的需要——在高层次领导班子成员中比在低层次管理人员中要 完备得多。这些人在升任高层管理职务的过程中，潜在能力已经成功地发挥了一部分，其中包括运用他们已经熟练掌握的一些技能。
一般而言，高层领导班子成员都有一个他们自己认为能够满足自己需要 的精心确定的目标。他们都有一套自我激励的方法。在他们的个人目标与公司目标协调一致时，鼓励“自我实现”的最好方法，就是放手让他们去满足 自己的需要。
领导和激励这两个概念是紧密相关的。所以领导方式的选择实际上是激 励方式的选择。
领导才能与追随领导者的意愿都是以领导方式为基础的。这就是领导者 的行为方式理论。这种理论，依据个人行为方式可以对领导进行最好的分类。
然而，至今还没有一个公认的“最好的”分类。因而就有各种各样的分类法， 这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。
1.怀特和李皮特的三种领导方式理论 怀特和李皮特所提出的三种领导方式理论：权威式（Authoritari-an）、民主式（Democratic）及放任式（Lassea－faine）是一般人所最熟悉的分类。
（1）权威式领导。所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技 术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，往往对人不对事。
（2）民主式领导。主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与 协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在所设计的完成工作的途径和范围内，下属人员对于进行工作的步骤和所采用的技术，有相当 的选择机会。
（3）放任式领导：组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只 管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员、各人自行负责。
这三种领导方式中，一般认为以民主领导方式的效果较好。
2.利克特的“工作中心”与“员工中心”理论1947 年以后，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行 了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。
1961 年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Job－centered）的领导与“以员工为中心”（Employee－centered）的领导。
前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行 事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。
据此，利克特倡仪员工参与管理，他认为有效的领导者是注重于面向下 属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员（包括主管人员在内）实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们 感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有 效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。
（1）“利用——命令式”方法。主管人员发布指示，决策中没有下属参与； 主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层；等等。
（2）“温和—命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属； 允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
（3）“商议式”方法。主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议； 通常试图酌情利用下属的想法与意见，运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主 管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让较低的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
（4）“集体参与”方法。主管人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够 达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；即使上下级之间的信息畅通，又使同级人中之 间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特发现，那些用第四种管理方法去从事管理活动的管理人员，一般 都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践 中坚持相互支持的程度。
3.布莱克和穆顿的管理方格图布莱克和穆顿于 1964 年设计了一个巧妙的管理方格图，令人醒目地表示 主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（如下图）。
横坐标与纵坐标分别表示对生产和对人的关心程度。每个方格就表示“关 心生产”和“关心人”这两个基本因素以不同程度相结合的一个领导方式。
对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、 程序与过程；研究的创造性；职能人员的服务质量，工作效率及产品产量等。
对人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任；保持职工的 自尊；建立在信任而非顺从基础上的职位差；保持良好的工作环境以及具有满意感的人际关系等。这和上述二维构图理论极为相似：（1）它也是采取二维 构图来说明领导方式，即对人的关心程度（Concern for people）和对工作 的关心程度（Concern for pro-duction）；（2）它也以坐标方式表现上述二 维构面的各种组合方式，各有 8种程度，因此可以有 81 种组合，形成 81 个 方格。这就是所谓“管理方格”，其中有 5 种典型的组合，表示典型的领导 方式。
1.1 型方式：表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一些维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事， 因而称为“贫乏型的管理”。
9.1 型方式：表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心 工作中人的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式的领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。因而称 为“独裁的、重任务型的管理”。
1.9 型方式：表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获得 满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果，因而被称为“乡村俱乐部型的管理”。
5.5 型方式：表示既对工作关心，也对人关心，兼而顾之，程度适中， 强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意维 持现状。因而被称为“中庸之道型管理”。
