一九九八年六月卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略第一章 经营管理理念.2
决定方针时，基于各类事例，公司必须决定给予实行方针者多少权限的 认可为宜。
欲偏离方针时，必须基于技能不良、缺乏一贯性、违反伦理规定或波及 其他部门之业务的情况，否则最好勿轻易脱离。但是，为下达公平且适当的决定，而个人的判断成为不可避免的情况，或根据特殊状况必须加入个人的抉择时，最好给予莫大的弹性。
广泛应用的标准计划之标准营运程序 （Standard Operating Proce- dure），称为SOP.根据公司之“标准业务”或“极端案例”之不同，而称 之为“权威着作”。
SOP 是为遂行特定的职务而详细地说明一连串相关的阶段，并采取“手 续卡”，或经常使用之入门书籍的形式，依照顺序正确地记载每一部分。
只要查视下列有关新职员工作场所配置之 SOP，便可了解标准计划的适 用对象是如何广泛。
《新职员的处理方式》（1）新职员全部至人事科报到。人事科职员将每一位职员的资料做成下列 的公文格式。（公文格式的样本通常依照 SOP，然此处并未依照。）做成的各份公文格式存档于职员的文件夹中，其他则依照下列指示配置。
（a）新的雇用记录，选一份至薪资课，送给副董事长的，须附上一份人员 请求书。
（b）职员记录，一份即可。检查社会保障号码、外国人登录证、未成年者 劳动证明书及劳动组织会员卡。
（c）交一份联邦、州、市的纳税证明书至薪资课。
（2）分配薪资号码。
（3）分配更衣室，交予更衣室的钥匙（保证金五角）。
（4）新进人员在职训练（结束时将新职员姓名的字首记载于名册上）。
（a）公司的历史与目的（由人事科的代表者说明）。
（b）各种社会保障的说明与公文格式的制成（由社会保障管理者负责执 行）。
（1）人寿保险（准备年龄证明书，指定受惠者）。
（2）健康保险。
（3）身体障残保险。
（4）养老金制度。
（c）说明上、下班时间打卡钟的使用及请假等有关传唤的规则（由人事科 的代表者负责执行）。
（5）新职员由人事科代表带至课长处。
至于 SOP 的开发，单纯明快是最重要的原则，管理者虽想处理一切预想 的突发事件，但 SOP 排斥复杂的情况，而将突发事件置之度外。如何详尽地 组织SOP，于下定决策之际，必须仔细地考虑各种要素。决定营运程序时， 关于工作的日常层面，可以毫不加思索地决定营运程序，但是关于各个决策上特殊的偶发问题，则不能做成卡片。
《具有宏效的 SOP》（1）详记每位关系者应该采取的行动。
（2）关于执行工作的每一种方法，明示其用途。
（3）营运程序全部经由测验，确定为“唯一的最佳方法”后，才加以决定。
（4）经营者确定是否遵守 SOP，再将管理机能编入 SOP.
例外原则占有重要地位订立一般日常业务的标准计划，负责其业务的管理者，纵使不每天反复 操心同样的工作亦无所谓。
根据设置于 SOP 战略处的操纵点，可以迅速确定是否按照预定进行计 划，下定决策。偏离 SOP 时，管理者应该采取干预或处罚的措施。
操纵点，是指管理者确定以前的阶段是否毫无错误，若有重要阶段必须 采取修正措施，其采取措施所需时间，亦须编入营运程序。
例如，有关处理新职员的 SOP，应将操纵点置于处理顺序（1） 之后为宜。 处理顺序的必要资料若全部齐全，不待管理者的决定，即可直接进行处理顺序（2）。但是，缺少任何一部分资料（社会保障号码等）时，是否应该进行顺 序处理（2），或中止处理顺序（1）直到欠缺资料全部齐全，则取决于人事科长。
以上为例外的原则，依照程序进行的事件，管理者无须干预，发生例外 情形时，管理者的决定则成为必要的程序。
适用于例外的另一种方法，是要求全体职员依从标准计划，于其范围内 下定决策。但发生超出计划范围的情形时，将其委于上司，听由上司决定是否准予例外。屡次发生相同的“例外”时，管理者应将以前下定的决策预先 编入 SOP，如此一来，例外即不构成“例外”。
例外的原则，在目前经营管理概念中，占有重要的地位。经营阵容的一 员若连细微处亦须详查，或下定所有琐碎的决定，如此公司即难以成长，亦无法培育管理者。订立标准计划，管理者只干预计划外的事项，则管理者即 可订立新计划及发现新事物，为了帮助公司的成长发展，而思量使自己的时间或精力能够发挥惊人的效果。
标准计划的优点标准计划是优良经营的有力手段，其优点归纳如下：（1）管理者能发挥最高效率，订立计划，使参与实施计划者接受适当的训 练，管理体制完整健全，则管理者必须干预的只剩计划以外的事项。
（2）保持一贯性，则容易调整工作。
（3）容易训练新职员，管理者透过 SOP，可以确实了解新职员必须学习的 工作之概略，因此，订立训练计划，容易确定新职员是否完全吸收所学。
（4）容易委让权限，预先决定程序，则可委任一部分或全部分配给部下， 而不必老是盯在其身旁。
（5）优良完整的计划，是基于“唯一的最佳方法”的程序而组成，然后成 为行事时最经济方便的方法。
（6）SOP 不仅有助于管理者开发自我的能力，而且可透过管理者的共同参 与计划立案，而开发他们的能力，更可因此解除管理者于实施计划时所担负之琐碎业务的监督责任。
（7）将监视体制编入优良的 SOP 中，如此管理者可及时发现偏离目标的计 划而加以修正。
运用标准计划有缺点（1）缺乏弹性。任何计划一旦成文，即难以变更。总将标准计划看成毋须 商榷的“权威着作”。
计划完全确定之后，不可规避变更，却也不能因此而毫不考虑地加以改 变，以免形成不够严谨的计划。
依计划而工作者，若有关改善程序的变更，应该迅速提出，最好设置检 讨此类建议的正式制度。如此一来，计划即不失新颖，亦可将新方案、新技 术立刻付诸实行。
（2）计划容易流于落伍。在变动激烈的环境中，不断有新概念及新方法引进。目前引用的方法，其技术革新与竞争方面或许缺乏弹性。纵使依照利用 SOP 之从业员所提出的建议，也无法获得充分的弹性运用。任何公司皆须设立定期审查所用的标准计划，至少每三年或四年重新评估一次，确定其仍为 如今“唯一的最佳方法”。决定继续使用、重新修正或完全终止之审查计划的责任，应由委员会或专门部门负责。极大多数的公司都有与当前问题无实 质关系的计划，此类计划通常只是纸上谈兵，实际上根本毫无作用——因此，无法达成真正的目的——或予以严格遵守，总而言之，皆无法发挥效果，达 成使命。计划一旦产生则必须切实执行，若是无法使用，亦不可将其屯积， 应该立即报销。
无法实行全体评估时，通常只好实施部分评估，其实毫无必要，多数的 公司会在固定的时期，审查记录用纸与公文格式（通常是以标准营运程序为蓝本而加以标准化者），若有必要即加以变更。任何变更，只要稍有改善就 应该鼓励，并将其编入标准营运程序中。如此适当地审查变更，标准营运手续可深具弹性，节省费用。若是改善太迟，事后要作废的公文纸堆积如山， 则形成印刷及纸张费用的浪费。
（3）花费金钱的计划化。为了完成经过琢磨的 SOP，管理者与专门人员必 须花费大量的时间。公文格式与制度之开发或活用 SOP 的人才之训练，均须大量金钱。
（4）花费时间的计划化。问题不在于是单纯的时间花费，而是本来应该使 用于生产活动的时间，却被使用于其他方面。
（5）利用标准计划，尽失进取性。部下长期地遵从 SOP，久而久之丧失思 考的能力，变成一个机械人。管理者若不让部下独自思考，即会形成冰冻三尺非一日之寒的问题。无论是 SOP 的再评估或修正，都应给部下参与的机会。 至于“例外”情形，亦勿全部交由上层决定，让下层管理者共同决定，以鼓励部下独自思考。
单用计划单用计划是仅为某次特殊状况而订立的计划。大多数公司或许经常碰到 类似的状况，但其因时因地皆有极大的差异，因此必须制订新的单用计划。
例如，移转、新产品或服务的应市、分公司的开设等，皆需要单用计划。 依照计划执行这些重要工作时，最要紧的是如所预期地达到计划，单用计划的制订过剩、杂乱无章，容易造成时间与金钱的浪费而导致失败。 利用单用计划获得最大的成果，其性质与其他种类的计划化相同，必须确定探索阶段、开始时期与终止时期，并决定各阶段计划的负责人。 欲成功地完成此类计划，必须仔细地将计划划分成容易处理的形式，否则一旦碰上大计划，必惊慌失措，手忙脚乱，如此将无法得心应手地实行计 划。相反地，若是将大计划依照理论划分成几个阶段，达成各阶段计划的可能性亦随之大为提高，而且工作一经划分，便能分派给负责各项划分工作的 特定小组或个人。
计划既然划分成几个阶段，便可决定各个阶段的适当程序。根据阶段的 不同，计划可于前一个阶段结束后，再转移至下一阶段，亦可在未结束时便 转移。
任何阶段皆需要一定的资源，负责工作的部下与管理工作的管理者亦属 资源之一。无适任者或有适任者而无法调度时，此计划便注定失败。我们往往在现行组织内的经营者当中挑选出一人，使其在不牺牲原来工作的情况下 同时担任其他的计划，其实这是短视的作法，容易招致管理者对原来工作与 新计划的忽视。
单用计划不可欠缺的部分之一，是每个构成计划步骤所做的日程表，这 包括计划实施期间的开始时期、工作所需的期间及必须完成工作的期限等等。日程表的排定必须加入计划的一部分。根据计划而非常严密地决定“第 二阶段从 5 月 2 日开始，到 7 月 24日结束”，像这样的情形也有；笼统地说“第二阶阶开始于 5 月上旬，结束于 7 月下旬”，像这样的情形也有。计划 的各阶段所分配的期间乃决定于有关计划步骤之持续期间所适合的期待，以及根据计划所欲达之要求。
介绍典型的新制品贩卖计划，即可清楚了解单用计划的整体性概念。 新产品贩卖计划此计划实施之前，公司要有一系列的意志决定。研究开发部门开发有实用可能的新化妆品之制造技术，市场调查员再实施预备调 查，然后提出那种化妆品的贩卖提案。董事会决定了给予此计划充分的资金。
制品部经理被授予此计划的立案与实施之责任。 目标——新产品在一年中每月的全国销售量为 30 万个。 辅助目标——作广告及发送样品，让消费者知道新产品。
——在食品店、药店、连锁店、百货公司、批发商店等处，设立各地销 售网。
——制造只满足预想需求的产品。
——与广告及样品发送平行，把产品大量送到所有销售网，以达成贩卖 目的。
制品部经理为了达到这些目标，必须订立各独立却互相关联的三个计 划：市场计划、制造计划、流通计划。接着，要决定各计划的负责人与管理者。不用说，当然必须从一定要做的工作与设定的期限这二方面来调整计划。 为了更清楚此类计划如何进行，必须分别讨论有关的各方面。计划及预定表，将有助于了解三个计划如何组合与统一。
市场计划（1）市场调查班（负责人——市场调查部经理）已经实施这个市场的预备 调查。
新计划从 2 月 2 日开始，实施以下的工作。
（a）从地区及网络种类的分别中，使潜在市场明显化，至 2 月 15 日为止 完成贩卖地区的统计调查。
（b）委托（企业顾问），调查本公司产品之潜在顾客，在选购同一类型化 妆品时诉诸于何种购买动机。（结束于 2 月 28 日）（c）分析竞争对手的产品之价格形成。（结束于 2 月 28 日）
（2）由制品部、市场部经理、市场调查部及贩卖部经理所构成的贩卖战略 委员会，在全市场调查完成（到 3 月 1 日）后开始战略会议。
以这些调查结果为基础：（a）包装部门实施有关包装的提案。委员会在 3 月 31 日之前决定采用何 种设计包装。
（b）宣传部经理开始与广告代理展开宣传运动的共同作业。作业在 4 月15 日结束。
（c）贩卖部经理开始要求推销员增加这种具体化的贩卖战略计划。计划在3 月 31 日之前结束。
（3）制品部经理选择 3 个地区实行试验贩卖，从 5 月 1 日开始准备，在 3 个地区同时开始，并持续 3 个月。
（4）宣传部经理完成印刷物、收音机及电视等各方面的一系列广告。在试 验地区的试验广告应与试验贩卖相呼应。广告的选择在 4 月 30 日之前完成。
试验广告于 5—6 月实施，并从 6 月 30 日开始评估。
（5）贩卖部经理开始征求新推销员，决定录用后即开始基本贩卖训练。征 求新推销员在 4 月 30 日以前截止。对担任新产品的正式新团体之教育从 5 月1 日开始，而在 5 月 22 日以前结束。
（6）在东部及中部地区的所有销售网之贩卖活动从 6 月 1 日开始。
（7）贩卖战略委员会在评估试验贩卖结束之后，于 7 月 15 日之前下达有 关贩卖战略的最后决定。在中西部及太平洋地区的贩卖活动从 7 月 15 日开始。
（8）从 8 月 1 日起，利用电视网络向消费者作全国性宣传广告。这个宣传 持续到新产品发售计划结束时。
（9）这个贩卖计划的重点，是利用“居住者”邮件送达制度，将新化妆品 送给好几百万的消费者。根据市场调查，决定样品送给全美国一般收入者及高收入者地区之人。这个工作将委托广告公司代办。负责人由担任销售及促 进的宣传部经理来代理。宣传部经理从 1 月开始就与业者接触且共同工作。
样品的分送从 8 月开始，而于 9 月底结束。在 10 月 15 日以前，必须让载于名单上的所有消费者收到样品。这是与像“从广告中所得到的印象”以及“收 到样品将使消费者对产品的印象更加深刻”这样的宣传运动为一体的。
（10）10 月中旬调查及检讨所有贩卖计划。把结果及有关 11 月份继续业 务所利用的标准计划之意见一起报告给最高经营者。
制造计划
（1）研究开发在 2 月 15 日以前完全结束。
（2）生产计划的立案（制品管理科长负责）在 2 月 1 日以前开始。
（3） 所需的生产材料在 3 月 31 日以前订购。
（4）包装材料在 4 月 15 日以前订购。
（5） 从 5 月 1 日开始生产样品。样品专用的制造机器已经完成安装，至8 月 1 日止仅生产样品大小的制品。
（6）普通大小的产品从 5 月 15 日开始制造。
（7）生产初期所产生的问题解决之后再继续生产。生产以 6 月 10 万个、 7 月 20 万个、 8 月 25 万个、 9 月与 10 月各 30万个的比例来进行。
（8）10 月时结束生产状况的评估。提出关于继续业务的标准计划之方 案。
流通计划（1）根据 1 月、2 月、3 月之负责推销地区、网络种类、出货量等等分别 予以流通分析。有关样品的发送，与贩卖促进科长取得密切联系。
（2）5 月 10 日之前把产品送至试验市场。
（3）对东部及中部地区之平常出货自 6 月 5 日开始。
（4）对于中西部及太平洋地区之平常出货从 7 月 5 日开始。
（5）考虑计划的平衡性，根据需要而出货。
（6） 10 月与 11 月时开始流通状况的评估，提出关于继续业务的标准 计划之方案。
看到这一连串的计划，你会注意到一件事：在主要的活动范围中，每个 范围的目标达成里均设有必须负责任的管理者。制品部经理已经完成计划的全体性支配与调整。还有，在各阶段中均设定期限也受到注意。
就像新产品贩卖那样的大事业一样，完备的单用计划是不可欠缺的，因 为订立优良的单用计划所花费的时间，也和那计划所带来的大成功互相抵消 掉了。。化妆品之新产品贩卖计划。
月份 市场 制造 流通
1 月 开始市场调查、统计分析 及购买动机分析
开始研究开发 开始流通分析
2 月 市场调查结束 研究开发结束开始生产计 划的立案
继续流通分析
3 月 设计包装、开始宣传计划、 训练贩卖战略
订购原料 流通分析结束
4 月 征销售员 订购包装、完成生产计划、 生产样品
准备试验贩卖5 月 实施试验贩卖、销售员训 练、试验贩卖地区的宣传生产开始、继续生产样品、 开始生产普通大小的产品 向试验市场出货
实施试验贩卖、贩卖地区月6 的宣传、开始东部及中部 地区的销售
评估试验贩卖的结果，开月7 始中西部及太平洋地区的 销售
向消费者作宣传、继续销月8 售、向东部及中部地区赠 送样品
生产 10 万个 向东部及中部地区出货
生产 20 万个 向中西部及太平洋地区 出货
生产 25 万个 根据订单向全国出货
9 月 继续向消费者宣传、继续 赠送样品
生产 30 万个 继续出货
10 月 评估所有贩卖情形 生产 30 十万个 评定生产状况
继续出货、评估流通状 况
11 月 制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标 准计划长期计划标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大 部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。
在比较小的公司——有时候大公司也如此——长期计划不是正式的计 划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许 多是对于现况的条件反射（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没 有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。
为了避免像这样的“计划化”，采用正式的计划化组织之公司增加了， 在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。 正式的长期计划通常长达 3 年至 10 年之久，5 年期间应作为最久者。若直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计 划的实施期间最好设定 5 年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了好几年计划仍然不能达成。要订立 5 年以上的计划，可能无法如预期一般达 成目标，这就失去计划化本身的意义了。
许多公司实行一系列的“短期计划”，个个结合而形成长期计划。所谓“短期”是指 1 年到 2 年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事 情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以这种短期计划为基础来设定。
这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活 动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制 订。如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。
不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而 工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。但是，如果只给予知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就 无法当成特别的展示品了。
长期计划的几个阶段（1）评估整个状况。这些包括世界经济、国内经济、本地及地区社会的压 力、业界的状态等等，尽可能公平地评估，以对将来有所预估。
例如，以石油化学制品为原料的塑胶制品公司，在订立长期计划时，就 今后数年间可确保的石油化学制品原料，地方自治体与中央对于制造中所排出的污染物质改变规制的可能性、以及塑胶产业中渐渐产生的变化等等，做 各种范围的调查，且必须对今后的变化加以预测。
（2）检讨公司的目标，改为拥有受限目的之计划。关于目标，在前面已讨 论过。把目标化为计划时，必须考虑成长率、为了达到成长而用的特别方法（收买销售良好的企业、开设分店等等）、成长的预定表、资源的利用度、 伴随计划而来的危险等等问题。
（3）在计划的各阶段中，决定当作目标的结果。评估自己的“现”状，亦即受到计划（设备、人才资源、经营管理、能力等等）影响之领域中，自己 知道现在是处于何种位置上，以及试着比较自己所处的位置与“应该会来”
的状况（在计划达成中的状况）。
（4）活用计划化之阶段。这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性 思考力，才有可能订立一个精密的计划。
（5）活用计划。即利用计划。经营者不是只以口头上来支持计划，必须把“依照计划而工作”当成重点。
（6）再调查、再评估。至少每 6 个月再调查一下计划的实施状况，必须调 查如何改变会更好。
年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。例如，在 1976 年底时， 作 1976 到 1980 年的计划，并订立 1981 年的计划。
长期计划订立后的注意事项长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。 这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。以上举出管理者必须注意的几 点：（1）准备是否万全？开始即草率，计划就无法生存。长期计划不是不花时 间就可达成的。这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。
（2）被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由 专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太显著。为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇 用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。
（3）在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？ 如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必要的。
因此，资源在没有必要之前不应该给予管理者。
（4）关系者是否觉得讨厌变更订好的计划？计划是精心创作的成果。计划 立案者常对自己的工作产生迷恋心态。但因社会的变动不断往往使长期计划脱离现实而无法固守不变。经营者如果认为再调查之后须予以修正，就应该 积极地着手进行。
（5）该不该期待立刻见着成果？经营者中，有人对五年计划的第一年无法 达到实际的效果而深感失望。欲达成理想，必须花些时间。
预测结果因为长期计划很容易不切实际，因此必须每半年乃至一年测试计划的进 行状况。这种工作很重要。
要达成这点最好的方法是，在各个阶段计划中，以预测结果的形式来设 定具体的标准。
结果若以量来表示，测定会比较容易。如果期待卖光或生产性的发展， 每一年以量来决定那些发展性，以与实际的发展性比较。
在每个步骤中测定计划的达成度，这种情形也可以说是相同的。比如说， 建筑工程须施工三年，在这种情形下，必须了解一年间需要进展多少工程。
但是，若在长期计划中含有不确定因素，就很难预测了。把提高社会性 的印象当成目标的情形下，只有根据购买态度调查或报纸、收音机的评论分析等等来测试结果。然而，这种情形也应以某些方法来做成评估的一定基准。
计划化对负责人的要求计划化必须经常与目标合为一体。计划化中如果没有目标，就成为随随 便便的了。实行计划化的负责人，除了要知道成为计划化对象的部门或科室的目标，甚至公司全体的目标都必须彻底熟悉。
计划该由谁制订和负责计划化一定是全体管理者的职务。依照情形，也有比其他管理者更关心 计划的管理者。例如，生产管理科长比起同职的科长，对于生产计划的立案花更多的时间。然而，依循计划而工作的人应该参加全员计划化。
计划化由谁实施？计划中哪些部分应该由专家或直接的管理者来实行？ 这些问题的处理方法很多。在一部分的公司中，部门经理实施所有自己部门的计划化。这是部门主管本人直接参与那项工作，因为知道所决定的问题点 与分配情形，所以很有效果。但是这个方法未必有效果，因为也有忙碌着自己部门的日常业务而容易在计划化中偏向表面性工作之管理者。这种管理者 对日常业务尽心尽力，至于计划化方面就只在时间允许的范围内量力而为 了。
管理者在专家或同事的协助下实施计划化，这是相当普遍的作法。类似 这种的方法是，让部下订立计划，而管理人员予以认可，管理人员成为参与计划化者，把工作完全对调过来。
在大部分的公司中，线上负责人本身不能施行计划化，但是对于影响到 自己工作的计划化，不管在怎样的情况下都应该参加，因为他们精通业务上的问题，且比工作人员更能具体地把握状况，计划立案者必须具备从充分时 间中与超越现状的广阔视野中来看事物的客观性。
也有把各种计划化予以独立而设置实行计划的专家；另外，也有完全只 制订长期计划的人们。这些人很多是长时间在公司上班，于退职期时呈上计划书而成为高龄的线上负责人。因长时期从事日常业务的关系，他们能够在 计划化的工作上活用经验及成熟的判断力。
一般来说，有关长期活动之计划，由专家及上级经营者来制订；有关短 期及现在的问题之计划，由较低阶层的人员来负责。
实行计划须依照的阶段一旦目标明确，计划化之责任所在明朗化，企划者必须根据计划来判断 应解决的问题。在实行此计划时，必须依照以下的一定阶段。
（1）使问题明确。每个企划者期望把问题都看成是同一个。然而，如果全 体计划的目标是开发销售业务，但是某一个企划者判断现状，认为问题在于贩卖技术上，而另一个企划者却认为问题在于价格形成上，如此则问题一点 都没解决。所有的人要想正确地认识问题，唯一的方法就是试着让各个企划者简洁地写下问题来。
客观地来看状况，然后向所有的企划者仔细地问以下的问题：是什么？ 为什么？什么时候？在哪里？谁？怎么做？
不管是改变没有效率、对意外的事故有准备或变更方法等等，都要试着 考虑首先必须做什么。然后再想为什么必须那么做？
如果不那么做，会发生什么事？解决了现在的问题，接着为了预备将来，无论如何必须做什么措施呢？并试着想想：那和自己的目标有什么关联呢？
（2）应该何时实行？有必须立即实行的紧急性吗？在计划中应该制订怎 样的预定表呢？
（3）应该在那里实行？计划的实施中能够利用设备吗？
（4）计划的立案应该让谁负责？由专门团体或是线上负责人？
（5）如何来实施？计划订立后，以什么方法来实施它？ 必须试着回答以上这几个问题。 对问题的判断只触及表面的人实在很多。虽然实际上比表面上有更深的问题存在，但是一般人却认为已了解问题的本质了。即使是医生的诊断，也 无法只从症状来了解真正的病因，同样地，经营者或管理者也不能把征兆与原因混在一起。要找出问题的根本，必须深入发掘，征兆只不过是藏匿在事 实与想像之间的裂缝中罢了。
在纽约以菜肴可口而又便宜闻名的某自助餐连锁店，其经营出现赤字。 该店的经营者立刻认为，赤字的原因在于成本太高，如果不降低品质或提高价钱，即无法获得利益。因此就抬高了价钱，但是营业额明显地降低了。接 着又降低售价及品质，但营业额又更少了。深入探讨这个问题，即可明显看出，造成赤字的根本原因并未找出。深入探索将发现，由于人们基本饮食习 惯的改变，其生意为贩卖汉堡、油炸食品及汽水的饮食店抢走了。因此，真正的原因不在价钱上，而在贩卖的种类上。
根本原因经常为症状所重重蒙蔽。担任这种判断的管理者，在根本原因 未明之前必须怀疑所有的症状。以纽约的自助餐厅为例，他们抬高价钱，计划以一餐若干利润来弥补总损失额，当赤字无法弥补时，就降低价格及品质， 这是理所当然的。但是在下这样的决定之前，应该详悉价格在量方面能发挥何种效果。如果仔细调查业界的资料，应可了解价格与所贩卖的产品种类之 比较，并非那么重要的。也可了解各种产品销售之好坏。另外，分析顾客种类，将发现年轻人渐渐不去自助餐店了。若有时间与精力，追究“原因中的 原因”，在某程度上必须放弃。那是非常清楚地判断采取何种措施比较好，亦即采取有助于经营的处置，在此所举的例子是根据市场而明确地知道变化 如何，再依照变化而能制订计划。若追根究底，除此之外的事是没有必要的。
发掘并掌握事实发掘事实，在下定正确的判断上是很重要的，但在问题被确定的情况下， 又热心地发掘另一个事实，则是危险的，为了找出解决现状的对策，以订立达成目标的必要计划，要尽可能地搜集许多情报。
若要搜集极多有关问题的情报，则不论什么方法都必须使用。例如像以 下的方法。
（1）到现在为止的经验。首先自然是调查以前是如何处理同样的问题。如 果问题是新产品的销售，则必须调查以前销售过的新产品。假若问题是，新式制纸机械的开发，则只须调查出现在的方式是如何被开发的。如果并无处 理同样情形的前例，则应该活用其他公司中处理同种问题的经验。虽然如此，但并不意味要遵从所有过去的方法。宁可利用现在所施行的计划化中为了知 道必要的事实而订的指标。每次发生问题时，没有理由重蹈覆辙。不能保证以前的解决方式就必定有用。
（2）观察。不论管理者或企划者，首先必须依据观察状况，才能知道许多必要的事实。只要搜集所有目前正在作些什么的资料，就能够明了“现”状。
（3）有必要与和问题有密切关联的人们讨论，以弥补观察之不足。和问题 有密切关系的人当中，也包括监督者及线上负责人。这些人不仅可告诉我们在表面的观察中所不知道的事实，且可告诉我们关于在理解真正的情况上极 其重要又难以理解的事情。作业员的想法、目前工作上之烦恼与不平、员工的士气程度等等都和活动的成功有关联。企划者为了了解真正的事实，必须 十分注意诸如此类的问题。和平常作业员对话，经常可发掘出未注意到的问 题之重要内涵。
（4）调查研究。为了搜集平常调查或问卷调查中无法得到之有关工作的资 料，许多公司都拥有特别的调查研究组织。这种组织，不仅研究技术性的问题，亦搜集有关贩卖动向及经济预测等统计资料。
技术性的研究，包括在实验室所做的研究、新技术及制法的调查、在经 验缺乏范围中实施计划化所产生的问题之明确化等等。在缺乏实施设备的情况下，企划者应安排外部的专家来做技术的研究。
市场调查是制品以及服务性的潜在市场之调查。资料可从各种情报中加 以搜集。其中也有由公司内某纪录而形成的市场调查。调查贩卖纪录，可推算出区域分别而当作贩卖上的参考。另外调查业界的贩卖纪录，公司可得到 线索，以决定销售的产品、服务的品质及市场占有率。
为了获取消费者的喜好，特殊的产品、有无服务之必要、消费者购买力 的动向等等市场调查，可以利用市场调查顾问。
除此之外，在贩卖计划中所必须的资料，即使是贩卖计划以外的计划化， 必须依赖许多明确显示的贩卖资料。
除了在市场调查中所搜集的资料，另外尚有购买动机调查。这种工作， 是以心理学来分析消费者选择商品的理由。调查员在可能的范围内与抽样的消费者面谈，了解内在动机如何影响消费者的意志决定。例如，在购买动机 调查中，可以了解到有很多女性不想买只加水的蛋糕。依照心理学家所说，由于没有加入奶油、蛋及牛奶等“有营养”的材料，于是引起购买者的嫌恶 感。厂商依照指示，从材料中除掉粉末乳制品，加上奶油、蛋及牛奶，结果导致爆发性的销售量。问题就因发现这个隐藏的事实而解决了。
搜集事实的方法，是利用人口趋势、地域构造的变化、自己公司产品的 市场之新产业开发状况等等政府的统计数字。这些情报可搜集自政府机关或关系业界的业界报纸。
整理并分析资料一旦搜集了资料，就必须加以整理，才能正确分析。在很多情况下，所 搜集的资料数量太多，如果不彻底地予以淘汰，就难以了解其意思。
如果事实主要是有关数量的资料，则不妨利用电脑来处理。很多公司拥 有处理情报的组织（MIS），用以分析专门的资料，以及传达对经营者有用的计划化及意志决定方面之情报。
进一步的资料组合组织是作业研究。这在计划化的好几个方面上，极有 利用价值。例如，可用以判断复杂的问题、评估事实、预测资料对全体状况所带来的影响等等。另外，作业研究也可用以检定所下的意志决定。
作业研究（OR）实施于改称问题为“模范”的复杂方程式中。一旦做成 这个数学方程式，就能够在其他的事实或全部问题之关联中，分析一个个事实。复杂的模范也可以使用电脑来解答。因为 OR 能处理许多变数，所以若解 开数学方程式，就可预测所预料的变数之个别结果，乃至好几个变数之综合 结果。
例如，假设汽车制造者欲决定在种类、地域及月份中之各交换零件明年 的库存量，OR 的负责人就把过去的经验、新车贩卖的市场预估、旧型车的零件交换纪录、全国各地的气候条件（对某种零件的损耗有影响）、道路条件 及速度限制等等当作参考，然后做成模范。将这个模范输入电脑，就可知道在地域、种类中汽车零件的所需量。由于这个情报，不仅可满足需要，也可 订立能够节省数百万美元经费之计划。如果对这些事实毫不知情，一旦事实与事实间无法互相有关联，则不仅会产生零件无法满足顾客需求的情形，也 或许会造成库存过剩而使投资蒙受严重的损失。
仅仅依赖数量的危险（利用 OR 乃至电脑资料时，很容易陷入陷阱中）之 一是，经常无法掌握解决问题的关键。企划者也必须注意作为搜集资料一环的作业员之士气、对公司的舆论、与地域社会的关系、可能影响计划之政府 措施，以及关系者的计划之受理方式等等问题。
欲确实把握这些难以掌握的方法，除了依赖管理者个人的“情感”以外， 最适当的方法有好几个。调查作业员的态度，或到别处请教专门分析地域社会关系的顾问。这种调查能够搜集到有益于计划立案的详细资料。若想在新 的地域社会中开始工厂的操作，在这种情况下，知道该公司的行业，以及该地域社会的人们对工厂产生的公害问题等等的想法，也是有所助益的。若调 查的结果使该地区的问题明朗化，则在计划化的阶段中必须将该事实列入考 虑中。
负责计划化的管理者，必须确定在计划本身开始定格化之前已了解所有 的大纲。一旦有这种确信后，就可采取以下的阶段了。
探求并产生代替案只有一种处理问题的方法，是极为罕有的。在选择“唯一最佳的方法” 之前，必须预先考虑几个代替的方法。大多数的经营者皆依赖过去解决问题的方式。若过去的经验是成功的例子，就可成为对现在的问题之圆满解答。 但是，在下决定之前，应该寻求其他可能的解决方法。
在搜集有关某问题之事实时，经常会获得其他公司在解决同样问题时所 使用的方法之情报。但其他人的经验也常常有可能成为值得考虑的代替案。
出席经营专题讨论会或产业团体聚会的好处之一是，能够借着鸡尾酒或餐桌 而非正式地交换情报。
更直接更有组织地探求代替案，应该当成计划化的过程之一。在同业乃 至类似行业的公司中，地位重要的管理者们，经常互相谈论各种有关的事情，以及互相交换有关彼此的问题之情报。保持这样的接触，并在有必要时加以 利用，乃是极佳之举。
