一九九八年六月卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略第一章 经营管理理念.3
读读业界的报纸，或是参加业界的聚会，热心地与经营者们讨论商业买 卖之事，皆有助于酝酿对经营问题能应用的方法。
这应该当成企业经营者生活的一部分。假如能够应用某人成功的方法， 就原原本本地照单全收，这种情形毫无可取之处。根据读、听、交换意见，开拓管理者之视野，且增加可能的代替案。
活用部属的创造力要产生代替案，应活用部属的创造力。谁都有创造力。心理学家说，这 种伟大的能力存在所有人类的身上，只是常常被压抑或是被封闭住了。有能力的经营者，其责任乃是施行灵活用人的经营术，而让每一个部下发挥其所 拥有的创造力。
许多部下几乎不相信自己也有创造力，他们深信天生的创造力是画家、 作家、广告专家等“天才”特别拥有的才能。以前他们的独创性提案或意见，经常为双亲、老师或监督者所嘲笑，认为他们的意见是多余的，而根本不将 其当作一回事。
为什么他们不相信自己有创造力？主要的理由是因为认为自己的意见会 被批判或是如果意见没被采用，自己看起来就像个愚蠢的人。管理者应借着鼓励部下们，改善业务提出提案、发表意见及参加计划化，以克服这种不安 感。然而，如果想让他们真正发挥创造力，必须做到无论多么非现实性的意见也绝不能将其视为愚蠢的意见。即使不足以采用的意见也要予以评估，不 能抨击它。独创性明显地受到欢迎时，就可逐渐祛除那种担心意见会被驳回 的不安感了。
若能了解创造的过程，不仅可使自己的创造力更加提升，亦能帮助他人 发掘其创造力。心理学家把创造过程分成五个阶段。
（1）渗透 想要找出新方法之前，必须“渗透”有关那问题的知识。除了 要广泛知道有关领域的知识以外，亦须熟悉前面所讨论的，如何搜集事实之 方法。
（2）分析 先以分类来区别事实与资料。然后再以某种形式建立系统来整 理之。形状成形之前，要重复好几次的整理。不断地选择各方面的事实，形成其他事实或大量记忆，再与留存（绝对不是丧失的）的过去所有经验做比 较。这就好比电脑一样把已经处理的资料与新输入的资料做比较。和人类所制造的电脑相比，人类的头脑更复杂而拥有许多情报。
（3）孵化 我们的头脑一旦完成事实的整理与分析，就可作出好几个回 答。但是，头脑也经常被事实及概念搅弄得混乱不已。完成整理是需要时间的。大部分的人经历像这样的状态，思考事情时头脑就觉得灵敏，点子就开 始在潜意识中孵化了。许多点子都是在睡眠时或休息时孵化出来的。因此，你或你的职员在解决某问题而感到困顿时，应该想到不满只不过是创造过程 中的一个步骤罢了，不必为其烦恼，而宁可暂时把问题置之一旁而等待孵化 的来临。
（4）灵感 消化资料，分析事实，检讨各种事实间的关系，暂时等待资料 的孵化，就会产生解答突然出现的情形。必须的是，如果没有历经上述的所有步骤，则无法期待有灵感。只是坐着等待即会有解决问题的灵感，这是少 有的。不要忘了爱迪生的信条：所谓天才是百分之九十九的努力，而灵感只不过是百分之一罢了。
（5）适合 一旦萌发灵感，必须加以试验，使其适合各个不同的状况。种 种的工作差异方面、各类型工作者之想法、不同事物所产生的要求？？应予以满足。如果意见已被充分理解，就必须加以调整。即使在产生看似有用意 见之情况下，管理者也要予以测试与确定，再加上必要的调整与修正以期切合实际。人们经常陷入的危险，就是对自己的意见太过迷恋，即使是在被变 更时，不仅不遵从提案，且更为自己的意见辩护。
发挥创造性思考不管是源源不断产生灵感或封闭创造力，都是心理准备之一。人类的头 脑运作于二个方向：一个是比较、选择、判断、分析；另一个是想像、预测而产生灵感之创造性的考虑。
一旦只考虑判断，在一段时间后人就变得消极了。因为他所关心的与其 说是产生新的灵感，不如说是灵感是否明显地有用。判断的考虑，自幼即已学会了，在此期间，创造性的考虑时常被深深地封闭着。我们被教导着“找 出错误”，而不是“试着做做看”。欲使部下有创造力，要鼓励他们积极的态度。我们除了要有热诚之外，还必须乐观，在考虑关于新的灵感时，在判 断那是否有用之前，应先考虑使其有用的所有方法。在发展创造力上还有另一个问题，大多数的人害怕发现新的灵感。如果没有自信，几乎无法拥有创 造性的动力。对部下们表示信赖，可加强他们的自信。其中也有在这范围之内必须予以特别帮助的人。卡耐基教室之有效说话术与人际关系的讲座，有 助于加强人们的自信。
管理者能够帮助部下们跨越障碍而发挥创造力。妨碍创造性思考的主要 障碍之一是顺从周围的习惯或惯例。就像介意服装、言语及态度和周围的人们不同一样，介意自己的想法与周围的人们不同。遵从对问题的解决可能大 有助益之全新意见，即可打破旧习惯。几乎所有伟大的发明，都始于勇于忽视该时代的习惯或传统。
为了让部下产生革新的想法，即使是十分不合理的想法，也要仔细地询 问部下所提出的意见。不要立刻就下“那没有用”的结论，应与提案者共同详细检讨那份意见书，查看其中是否有其优点，或哪一部分可以使用。接着 以你自己的判断，称赞此意见的独创性，不要全面加以否定而使他气馁沮丧，应以正面的形式来指出缺点，帮助提出意见书的人。例如说：“乔，恐怕无 法提供你这么多钱哩！”来代替“这花太多钱了”，比较具有效果。乔会因此重新认识价格的问题，而想出更好的方案。绝不要忘了，“敢做与人不同 者”的人经常顿生非现实性的灵感；如果没有在上司或同事间不断的轻视下被抹杀掉，或许会变成革新的、有希望的意见。
妨碍创造力的另一个大障碍是，很多人都有顽固执着于所曾决定的概念 之倾向。新的意见若与自己的意见相对立，应仔细地调查它。卡耐基说：“请随时有顺应变化的心理准备，请欣喜地接受变化，请寻求变化。如果没有多 次试验自己的意见或灵感，你就无法进步。”这是在组织内必须开发创造力之情况下，管理者本身固不用说，甚至也必须让部下遵守的原则。“我们总 是这么做的”，这样的辩解是无法产生新意见的。
每个人对状况认识都不同，同样的人由于在不同的时期知道同样的状况 而产生之创造力的障碍更是复杂，心理学家对于这种问题，详加说明。人往往极欲忽视妨碍自己，崩溃自己基本想法之事情。在受到外部压力的极端情 形下，以及自觉到自己的认识定型化且体会到疏离感时，才首次想改变认识。
在前面所讨论过的自助餐连锁店之例子中，经营者的认识，是以曾经以 价格为主体而处理问题之经验为基础。为了要正确地认识问题（变化需要的问题），全新的展望是有其必要的。经营者如果不变通将来的预测，问题就无法解决。 一部分的人误解创造力的真正意义。他们相信，为了拥有创造力，必须接触无法控制的内部力量所产生之全新的灵感，这是错误的。大部分独创的 灵感，是以已知的知识及要素为基础，组合成新的用途，改变、整理与发现 之后而产生的。
阿列克斯。欧兹勃在其著作《创造力的应用》中介绍以下的检查表，这 是节录关于创造性意见之自问自答的一部分：（1）能使用其他的用途吗？原原本本照做，会有新的用途吗？如果加上其 他手续，能够有其他的用途吗？
（2）能加上其他的方法吗？有其他类似的方法吗？从这点子可联想到其 他什么点子吗？有想到过去类似的意见吗？有可以模仿的意见吗？模仿谁的 较好？
（3）要变更吗？新的趋向是什么？该改变意思、颜色、运作、声音、香味 形状吗？有其他要变换的吗？
（4）把它变小好吗？减少呢？分割呢？浓缩吗？小型化呢？变低呢？缩 短呢？变轻呢？排除什么呢？用流线型好吗？欲谨慎则该如何？
（5）代替呢？其他有谁可代替呢？其他有什么可以代替呢？其余的成分 呢？其他的材料呢？其他的制法呢？其他的动力呢？其他的场所呢？其他的方法呢？某他的声调呢？
（6）再整理一下吗？更换构成零件吗？其他的典型呢？其他的设计呢？ 其他的顺序呢？若把原因与结果调度将如何？改变步调如何？变更预定如 何？
（7）对调如何？正负对调如何？反面如何？向后如何？把上变下如何？ 职务对调如何？变成鞋子如何？变成向餐桌的方向如何？
（8）组合如何？混合如何？合金如何？配合如何？各部分的调合如何？ 单位的组合如何？目的的组合呢？吸引的组合呢？意见的组合呢？
管理者要使接受新意见之气氛固定下来，且劝部下去参加刺激创造力萌 芽的读书或专题研讨会。如果能使部下直接参与创造过程，就可产生有助于公司成长之生产性新灵感，这才有用。但更重要的是，在那过程中帮助在新 灵感中有贡献于公司成长的部下们并且让他们成为有生气而能自己达成目标 的人。
开发并利用集团思考所谓创造性的人，许多人会联想到就如爱因斯坦或爱迪生那样，自己研 究、创造灵感及发明的人。然而事实上，许多创造性的理念是由共同作业的集团产生的。意见的相互作用与混合促进观念的构成。
古代有句俗谚：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。”即与其少人，毋宁多 些人来参与。不用说，这句话到现在仍是事实。
近年来，盛行特别促进产生独创意见之集团思考，这种新的利用法已被 开发。这本来是设计新宣传计划之广告代理店所使用的方法，不久就为各种团体为了发展集体创造力而采用了。
阿列克斯。欧兹勃在领导世界闻名的广告代理店巴藤、巴顿、达斯汀、 欧兹勃之时，就产生这种理念，命名为智囊团。
从以前到现在的会议和智囊团之不同处在于，以前的会议是以意见的评 估与批判为重点，而不太实施实际能产生意见本身的工作。在以前的会议上，主席一手包办整个会议，他就是老板，而且经常会封闭反对的意见。即使有新的意见发表，因为会立刻被分析而下判定，所以无法自由地予以表达。 而在智囊团中，把尽可能产生与价值无关的意见当成目标。即使是无聊愚蠢或错误的意见，也许会在其他出席者的脑海引发极佳的构思。 欧兹勃如下般叙述着：“联想的泉源是交流的。参加讨论者提出意见时，几乎是自动地刺激对其他意见的想像力。同时，他的意见也刺激所有其他参 加者之联想的泉源。”
在典型的智囊团中，通常 5 至 10 人的团体预先互相讨论将发表的一个问 题。主席经常在提出要讨论的问题后，就回到一般参加者的座位上。团体的某个人负责大略记录提出的意见。（有时候请专门的书记记录，或是使用录 音机。）谁先提出意见，谁就是智囊团第一个开口说话的人。绝不做批判或分析，也完全不提反对的意见。把其他参加者的意见当作基础而提出意见也 可以，提出完全不同的意见也没关系。关于意见的规则，完全没有。尽管多么不好的意见，也许隐藏着有助于某位参加者能提出好意见之因素。让独自 工作者个别地提出意见，开如此的会议能产生许多代替案。
智囊团有以下四个基本原则：（1）不施行意见批判。排除有如下判断的意见。分析在会议结束后进行， 不在会议中。
（2）鼓励“想说就说”。意见愈随便，愈会产生好的意见。
（3）意见愈多愈好。提出的意见为数愈多，能用的意见也就愈多。
（4）参加修正者的意见予以组合。把其他参加者提出的意见当媒介，借此 产生意见。
智囊团并非意味着可以应用到所有种类的问题上。根据场合，也有些问 题最好由一个人来思考。智囊团最有效的是处理特殊的问题，而不是一般的问题。必须让处理的问题清楚，参加者应该把所有的必要资料全部存在脑子 里。智囊团不是检讨新的资料之地方，所有的参加者要认识所谓智囊团是什么，即使看起来多么微不足道的意见，也必须有把它发表的意欲。不幸的是， 许多社员被训练成只有完全不涉及枝节问题时才开口，因此相当不容易发言。这个问题如果被克服（同事间可确定能够轻易地参加智囊团之后），他 们就对计划的成功有贡献，也可达成无误的计划。
提出各式各样的意见，在结束说明后必须慎重地各个予以分析。负责这 件工作的管理者，必须选择认为最有效的意见，使用如何决定采取解决方法的技术，再予以分析，最后下定判断。
施行适当的意志决定经营者或管理者经常会听到，下意志决定要付予薪资这样的意见。这恐 怕是说，对于困难的问题必须适时地施行适当的意志决定。也可以说是，对于那能力或责任要给予适合它的地位与薪资。
在经营管理的过程中，有很多是必须下意志决定的情况。我们有处理选 择计划案的意志决定，也有关于组织、指示、调整及控制的意志决定。下达意志决定的技术，不管在上述的任何领域中都是一样的。
完全依赖直觉而下意志决定的人很多。他们相信，根据直觉（通常是以 过去的经验为基础）能下正确的意志决定。接受过科学训练之现代经营者，很容易认为这种思考是愚笨的。但是，不应认为直觉的意志决定是错误的而 否定它。事实上，在意志决定中留有活用直觉的余地。直觉的基础乃是关于问题的丰富知识与经验。这有助于经营者在潜意识活动中，下达适当的意志 决定。
但现代的经营者不依赖直觉。尽可能地搜集有关问题的情报，以此为基 础而做好几个试办方案。虽说是下意志决定，但实际上就是抉择那些试办方案。在决定选取那个试办方案时，有必要把适合如何程度的目的，结果会如 何及会产生什么危险等等当成基准，而对每个试办方案加以评估。
相互比较试办方案时，如果可能将其并列一起比较，如此就会立刻了解 评估的优缺点了。这可由以下的例子来加以说明。
阿佩库斯印刷店数年来在下町开店营业。但是，在获悉市镇发展已至郊 外地区之后，即把开设分店于郊外商店街的几个地方，列为长期目标之一。
目前的目标在于开设第一间分店。地点决定在“郊外散步走道”。因此提出 两个方案，第一个是将其当成公司的直营店，另一个是将其当成总授权的分 店。
经营者比较这两个方案的种种要素，而且主要的是必须要仔细考虑，它 们在短期、长期二目标中能发挥何种程度的效果。
关于附表的说明，上段是表示必须考虑的关联要素，中段是表示关联情 报。因此，两个方案与决定性的要素如何变化，以及全体目标与短期、长期目标有何种关系等之比较，就可非常容易施行了。长期目标——今后 5 年间 在郊外的商店街几个地方设立分店。短期目标——在“郊外散步走道”设立第一家分店。
分店的地址，以及除了继续施行总代理商的训练之外，也要与他们商量 事情。。“第一方案”当作直营店 .“第二方案”当作总代理店
构想 本公司把销售权卖给总代理商。总代理商买或借本公司买进机器、决定融资、投入所有资本额、 准备周转资金、雇用职员、派遣经营者。本公司 从总收入中获得利益，却也有发生赤字的危险。
预计最高贩卖额 第一年 75000 美元 五年间 450000 美元 第一年之各种费用： 机器费 3500 美元 土地费 7500 美元原料费 5000 美元 人事费 30000 美元 杂费 10000 美元 总计 56000 美元机器、准备周转资金、雇用职员、提供经营者。 本公司要对总代理商实施经营管理的教育，要在 以分店的贩卖地区为对象之广告中刊载
75000 美元450000 美元 总代理权费用 5000 美元 教育费 5000 美元杂费 5000 美元 总计 15000 美元
第一年的利益 19000 美元 从手续费为基础的总代理权所得利益10000 美元 贩卖权使用费（占总销售额的 5%）
35000 美元 总计 135000 美元
五年间的预测利益 114000 美元 325000 美元管理者的时间 管理者之大半时间分配在新办公室的监督中，本公司的业务就不太管了。分店长也算是一 个作业员，有必要非常细心地予以监督。
管理者要训练总代理商，并与他们咨商。开店 3 个月后就不必了。因为总代理商成为自己的管理 人，所以比雇用的分店长更可以信赖。
危险性。“第一方案”当作直营店 .“第二方案”当作总代理店
因为总代理商出所有的资金，所以金钱方面的危在决定开设分店的成败之前，要花费 6 个月的 时间。危险性除了耗费大约 3 万美元以外，包括由 于对分店所花费的时间与劳力，致使本公司业务乃至本公司利益遭受损失。
无形的优点 直营店给予现在的作业员晋升的机会。能够完全地监督工作的品质。郊外地区的顾客可以受到分 店及本店的服务。
开店时间决定之后的 4 ～ 6 个星期就可开店。本公司的 管理者及职员提供最初的劳动力，所以 2 个月内必 须达成生产目标。
对长期目标的影响 在第一间分店有余额而产生下一个分店的增设资金之前，要暂停下一个分店之增设。也许要花 费好几年才有可能增设下一个分店。。摘要。 优点——立刻可提高收入。立刻可开第一家分店。提高员工的士气。品质管理更彻底。赤字的危 险性相当低。 缺点——设备投资很大。要花费很 多管理者之时间。在长期成长中有界限。以设备投资为基础的长期收益甚低。由于资本受限而使长期 目标必须延长。时间与劳力分配至分店，使本公司 受到影响。
险几乎没有。如有损失，亦只有管理者对贩卖及 训练所花费的时间。
总代理商能够导入有关经营的新理念，也可以时 常了解地区内的人及交易情形。由于适当的训 练，故能解决质的问题。
首先必须贩卖总代理权。也许这需要花费相当长 的时间。即使卖了总代理权，到开店为止也要花4 ～ 6 个星期。因为也必须训练总代理商，所以 大约要花费 2 ～ 4 个月的时间，才能达成生产目 标。
即使在第一个总代理权贩卖时，也可以贩卖第 二、三个总代理权。这比第一家总代理店开始营 业更加容易。在第一年应该可以开五家以上的分 店。
从贩卖使用中可得到新的资本额。本公司的资本 投入很少。训练结束后几乎不需管理者。可以把 资本与时间用于总代理店的增设上。在总代理店的情况下，从分店得到的利益较少。贩卖总代理 权要花时间。即使卖了总代理权，从开始到生产 要花一段时间。
在这例子中采用第二方案而开了总代理店。经营直营店应该是对长期的 营利有很大的利益，但是却需要许多资金，而且也必须分配管理者许多时间。
如果是总代理店，则目前的资金可由贩卖总代理权而得到的钱来供应，而且 因为总代理商已拥有对事业的权利，所以不必太予以监督，至少不必监督作业员们。目前的目标——在郊外散步走道开设分店——应是可以立刻实现 的。因为可经常以总代理店的方式，花费最少限度的资本与时间，而在商店街好几个地方开设分店，所以长期目标自然能很快地达成，从总代理商得到 的总代理权使用费与营业利益加以比较，可知道从一个店铺得到的利益少，若能数家店铺一起营业，则回收的资本利益就很多了。
在下这种决定时，所使用的方法称为合理的分析。合理的分析之第一个 步骤就是清楚地理解目标。附表前面所表示的就是目标。如果没有这个目标，经营者在比较试办方案时就会失去方向。
下一个步骤则是在关联范围中，原来个案的结果必须予以调查。要施行此调查时，必须制作关联要素之列表。在这列表中包括有形的东西，亦即开 始事业计划的经费、维持事业计划的经费、能利用的设备与人材、合适管理者的考虑等等。另外，各个方案也必须考虑顾客喜好、企业形象、对作业员 士气有何影响以及关于其他方面应如何等等无形的事项。在比较各个方案时，并不是把所有项目同样地予以比较，而是在不同之处做比较。最简单的 方法是，首先找出各个方案相同的地方，在下决定时予以略过。例如，关于新开张店铺所需要的时间、设备费、必备的顾客服务项目、预计最高销售额 等等，各个方案几乎一样，因此，不需要考虑这些。
不同的是营业费、五年间一家店面所得利益、管理者的时间与考虑事项、 设备投资等等方面。经营者必须谨慎地考虑这些要素。
虽然如此，但也不能认为相同的地方就不重要，或相同的地方在意志决 定上没有占那么大的比例。主要是说，同样的地方不管在选择那个方案上都没有相异的方面来得重要。
相异之处若以数量来表示（经费、设备投资、预测利益等等），则比较 容易。如有可能，则将数字换算成共同项目的金额。例如，在比较美元单位之最高销售额及生产个数时，如果把生产个数换算成美元单位的金额就容易 了解了。比较费用时不能忘记的是，在采用某方案时，试着将所用的方案所需费用与不予采用的方案所需费用加以比较。在这家印刷公司的例子中，管 理者不管采用哪个方案，当然都没有考虑与本公司有发生关系的费用。
做意志决定时，经常可见到自欺欺人的一种方法是不承认某种费用与意 志决定没实质上的关联，而在问题解决的过程中将其列入考虑。典型的例子是，公司在新产品的开发中已经投入许多资金，但是制造新产品的其他方法 还在检讨中。这种情形经常可见到的反应是“因为已经对最初的制法投入很多资金，以后只有照那制法去做了”。这就像向小偷讨回你的钱一样。做意 志决定时，不要太在意到目前为止所花的钱，那种钱是“丢掉的钱”。下意志决定时，应该考虑今后要开始使用的钱，以及和这有关的其他要素，再做 决定。
关于无形的要素，很多情形都像费用关系的要素那么重要，或者比它更 重要，因此分析必须慎重。一部分无形的要素因能够转变为未来的费用，所 以容易比较。
例如，由于某决定而使作业员的情绪低落时，该决定根据预测，具体地 表示引起作业员离职之原因，而能够使结果在某程度上数量化。这决定可假设成决定雇用外面的人，或是从内部提拔某人。虽然经营者因某人在最近将 达退休年龄而不提拔他，但是处于低职位的人会因此没干劲或辞职。经营者如果注意到使用前述的方法，仔细地计算出施行递补时所花的费用，这数字 可以当成测量尺度之一，而对下达意志决定有效果。
近年来，经营者开发了各式各样在做意志决定时的补助手段。其中大部 分是以数量化为主体，很多是把有关高度数字性的技术知识当成必要的。
这种分析有改良的余地，而且经营者有必要对使用的各种分析方法加以 注意。但是，使用这些技术也会成为堆积之数学性的训练以及学得数学性的技术。经营者绝不要忘了，数量性的意志决定技术不是万灵药。数量性的意 志决定技术只有助于量的问题之评估，而无法负起做优良判断之责任。数学性的分析结果要请专家来判断，如能作为下达最佳意志决定时所可利用的道 具之一，即非常合适。
电脑，下达意志的帮手电脑进入企业之后，因能提供企业经营者解决情报或问题之方案的资料 处理而被信赖。资料处理帮助许多做意志决定的经营者，如果确实能够处理问题的所有方面，其所提供的意志决定就可代替经营者了。
但是，大部分的问题因为无法预先处理，所以电脑成为经营者下达意志 决定的帮手，期望能从中得到充分的情报，电脑就因此成为整理情报最理想的道具了。由于电脑的利用，资料可迅速到达手边，因此，经营者比以前能 更早做意志决定。另外，定量分析当成必要的状况之解析也比以前更能完全实施了。电脑能用数学模式之模拟实验检定好几个行动，所以可以具体显示 好几个试办方案所预测的结果。又因能找出遗忘的资料，所以如果想在做意志决定前知道得详细一点就可使用之。
后来随着性能的逐渐提升，电脑也小型化了，使得小企业也能用此种装 置，以增加做意志决定的资料处理。
陪审员技术集团意志决定实施于许多公司中，有以委员会形式来实施的，也有以专 门的作业组来施行的，更有以关系管理者所开的非正式讨论会的形式来实施 的。
集团意志决定的关键在于全员一致，亦即关于适当的意志决定，期望能 得到有关当事者全员的同意。如果负责决定实施的全员都同意，那种使它成功的气氛应会强烈地刺激全员。
把集团意志决定更加定形化的是陪审员技术。把能产生好几个试办方案 的智囊团当做基础，那就是试办方案的选择决定的取决。
这种技术基本上是根据连续施行比较、分析、评估、判断而处理许多的（还有极少的）意见，从而得到对问题解决的同意的方法。陪审团是由与问 题有关的专家及管理者所组成。
被提出的意见，可由表示五阶段而做的得分表来形成表格。然后团体的 领导者对各意见提出平均分数，再把点数特别高的意见送到更上阶层的陪审 团。
在上阶层的陪审团中，也同样用意见的表格。做二次分析后，组合好的 意见。去掉得分低的意见，而将似乎可用的意见送至含有上级管理者之最后的陪审团。这个团体审查被舍弃的意见，以及从最下层的陪审团到最后的陪 审团对各意见所附的理由书。在一部分的公司中，对陪审团决定之所需时间加以限制。如此做是为了避免在短时间的讨论中下结论，以及围绕着理由表 中所记载的问题而做不必要的讨论。一旦最后的陪审团无法下结论时，就驳回给下层的陪审团重新再检讨。如果最后的陪审团对决定同意时，就把决定 传达给负责实施者。
大规模的组织比小规模的组织更为适合这种方法。这是因为要把集体意 志决定定型化必须有表格及理由书，才可能更客观地予以选择。不仅含有从创造性的活动步骤的智囊团走向开始论理活动的过程，也能期待那方面的效 果。
若从负面来说，这种技术因为花时间故而须花钱。若从活用职员的专门 知识或确定能找出好几个必要的陪审团这点来说，则这种技术仅适合大规模的组织。 然而各人对这种技术的想法不同，也有能应用于小团体的。特别是几个人实施试办方案的表格，且把那理由书当成后盾来使用时，尤其有效。
意志决定过程人之因素意志决定由专家集团抑或一个人来做，在这个问题中，必须考虑做意志 决定过程的人之因素，在集团的状态下，人性的要素不太表现出来，因为形成集团的人们之间所显现差异由于集团本身而被中和了。虽然如此，但形成 集团的每一个人都是由自己本身的想法而导出自己的意见。
由一个人来做意志决定，在这种情形下，个人主观的要素最明显地表现 出来。人类拥有把在各个必需的工作与生活中之个人目标视为一体的特性。
关于这个目标与状况的概括认识，会左右那人做意志决定。
管理者为了担任一位意志决定者，必须真正客观地来观察一切，要认识 自己的偏见、新生训练、个人的目标等等，而最重要的是，为公司做意志决定时，必须不让那些左右你。不管在怎样的状况下，不能使管理者的目标与 公司的目标一致。
最近，以纽约市为根据地的某制造业者，被迫做有关从混乱肮脏的曼哈 顿地区迁移工厂的决定。两个新工业地带（一个是纽加利，另一个是隆库爱兰德），在试办方案中被提出当作迁移地点。在纽加利有许多优点，但社长 选择了隆库爱兰德，因为对他来说那地方来往较便利。把这种极其个人性的选择，当成经营上的意志决定就十分不好。他的选择太过于反映自己的个人 欲望。
一部分的管理者，特别是处于阶级组织中间位置的管理者，在自己的脑 中完全只有自己部门的目标，而忽视全公司的状况。像这样的管理者所做的意志决定，因为视野狭隘，因此与公司之目的不能吻合。即使他成为上级主 管，也会继续这样的状态，因为与从前做专门性工作时一样视野狭隘，而把它显现在作判断与决定上。
另一方面，许多人做意志决定时不免担忧。一旦以前遭过批评，有断然 被拒的挫折时，就会在职务执行上有障碍了。不做意志决定才是最好的意志决定，这种情形也有，但在许多的情形中，必须排除这样的心理障碍。意志 决定原则上应由部门或组织的管理者来做。有能力的管理者虽然不认为自己会常常做正确的决定，但他知道，与其不做必要的意志决定，因而什么都没 做，倒不如即使有错误也要做。以好的意志决定而能补偿坏的意志决定，尽管意志决定不够完善也没关系。若能使用适当的工具，且客观地评估试办方 案，则做错误决定的可能性就变小了。
巧妙地企图妥协要使所做的意志决定满足所有的人是很难的。在参加意志决定者当中， 有曲意赞成的人，或原则上同意的人，但一涉及细节时，就差得十万八千里了。大家都同意的意志决定太少了。经营者的意见最好取得全员同意。然而 实际上总会有不满的人，因此只好通过有关意志决定之所有讨论，企图妥协 全员的意见。
形成妥协的基础不是“谁是正确的”，而必须是“什么是正确的”。但 是，比起为了可能图谋公司的利益而让步，实际上许多是让步于势力强大的个人派系，以便能达成妥协。这只要试着调查在议会的法案审议之实际情形， 就可非常清楚了。妥协与商量不是根据本质上的要素，而是根据政治的利害关系而成立的。结果，制订了许多混淆不清且毫无效果的法律。
然而，在意志决定中加入政治的要素，有时候是很重要的。为了使提案 的主要部分被接受，商量提案的一部分也是高明的作法。
但是，企图妥协时不要放弃重要的目的而对反对派让步，或因政治的理 由而接受没有助益的解决方案，像把婴儿切成二半这样的所罗门提案之妥协，虽然表面上双方皆满意，却牺牲了婴儿的生命。
在巧妙地企图妥协中，应预先考虑能交涉的事项，能交涉者就商量，不 能交涉者，就尽量使它不偏离原案。
争论大多是因经营者团体的一部分之固执态度所引起的。他们抗拒改变 直到现在为止所用的方式。他们心中没有气魄，或者存有“改变不正是对他们过去的作法暗中批评吗？”的疑虑。若明白了对提案反对的理由，应该也 要了解该或不该做怎样的妥协。克服对变化之抗拒的方法，不仅仅是让他们屈服而已。关于这一点容后再讨论。
不需要意志决定的时侯许多管理者过于相信意志决定的重要性及紧急性。有很多例子显示，立 刻做意志决定并非明智之举。经常可看到，时间一延长后就发现意志决定并不需要，特别是在管理者欲快速决定的那种情况下。
管理者必须记得的原则之一是，舍弃没有经过充分讨论及检讨而做的意 志决定。有时候也必须紧急做意志决定，但通常这样的情况很少。
无法解决根本问题，但却能够做暂定的意志决定以解决目前的问题，这 种事经常有。以下是大学生抗议介入越南战争的故事。在美国中西部的小镇中，某大学之学生们要求不悬挂美国国旗。害怕激烈示威活动的校方依照了 要求。于是学生们来到大学对面的汉堡店，向店长要求取下美国国旗。学生们甚至说，如果要求被拒就联合抵制商店。这间商店一半的顾客是学生，一 半的顾客是镇上的人，而偏偏镇上的人对学生的要求很生气。店长实在没有办法，便打电话给总公司。商量之后，总公司即给店长一个指示。隔天早上 来了一辆卡车将旗竿压倒。如此一来，学生们都不再抱怨了，因为旗子已经不再飘扬于空中了，镇上的人也只说旗竿倒了而不再说什么。在想换旗竿时， 大学正值暑假。在大学开学之前，应该收拾残局而不必对这问题做意志决定。
假如对此置之不理，反而让事态恶化的情形也有。例如，为了赢得竞争 而延迟下达是否该降低价钱的决定，结果引起生意大跌，或是延缓平静劳动组织的不满而招致工作的停顿等等情形。管理者要检讨状况真正的紧急性， 且必须清楚延迟有何效果、意志决定能延期多久、何者必须立刻处理、何者延期再重新协议等等问题。
测试意志决定是否有效为了确定意志决定到底是否有效的测试，不是一定可以做，但时间与条 件若能配合就有可能。
为了确定有关市场的意志决定是否正确，以及如何做才能改善意志决 定，测试贩卖的方法最常被使用。在这种情形下，以两种以上的箱子来包装产品，拿到相同的市场卖，就能测试何种包装为优。另外，全面使用广告，能在地方市场上确定哪种效果。 在制造范围中，也是在正式采用关于制造方法的意志决定之前。可以实施小规模的测试。 如前所述，一部分的公司把意志决定数学化，使用模拟实验与电脑技术，根据意志决定实施而具体地表示所预测的结果。这种测试随着电脑技术之高 度化成长而增加效果，利用价值也提高了。
如有可能，则意志决定应该予以测试，如此即可显现向来未注意到的问 题，且能在意志决定大规模实施之前改正错误。此外，经营者由于测试而能够对计划实施中所遇到的困难有所准备，即使面对困难，也能迎向它而设法 解决。
把结果还原意志决定的完成，是无法坐待所决定之事被实行就可以了的。不管要解 决怎样的问题，经营者不要忘了组织是无论何时都能知道结果而将其还原的 机构。
所谓把结果还原，即意志决定之连续测试。一旦明确地具备实际上现有 的报告、电脑、印刷物、定期检查等等，经营者就能确定意志决定是否正确，以及若有必要时，能尽早地实行有效的修正。
线上管理者要经常带着以调查意志决定结果为主之助手。管理者本身也 应拜访那些受到自己的意志决定影响而筹划其事业的人们，调查看看成为怎 样的情况。
把结果还原的最终目的，是明确地了解所做的意志决定能达到何种程度 的目标。如何做才能达成，或沿着哪个步骤来修正偏离之目标，都将在后面 加以讨论。
意志决定（从可能的试办方案中选出解决方案），是经营管理之决定性 要素。虽然是利用数学及电脑，却不是机械性的东西。管理者对问题之冷静且革新性的洞察力，以及搜集有关问题之事实、预测可能发生之问题、接受 危险挑战而做意志决定等等能力，都是必要的。
完成计划并非决定了采用何种方案且已编入计划中，就算计划化的过程全部结束 了。甚至计划的细节部分都要小心地予以完成，而且有必要做一份让所有关系者都了解的文书。根据这个方针、顺序或战略就成为纪录文书。
把计划做成文书有许多优点。做这种文书的管理者常被要求要好好地考 虑、正确地理解有关决定之事的旨意，亦即必须做自己以及阅读的人都非常了解的文书。对依循计划的人来说，这文书也是永久性的纪录，因此必须写 明各方面计划负责人之名字。更且，对所有利用那计划的人来说，也足以成为将来参加计划之权威性的根据。
政策不要用法律用语或官方用语，最好以简洁、直接的文体来记录，而 不应该是太噜苏的表现文体，以鼓舞遵从计划的人们。在达成部门的目标、公司的目标甚至自己的目标上，必须能显示出参加计划是非常有益之事。
在书中所介绍的计划文书之例子中，给予我们好几个有关计划或顺序的 表格之指示。然而对于计划中的许多点，应由负责之管理者来做自主性的判断。因为所有的偶发事件都包含在计划中，乃是几乎不可能之事。计划使遵从者之行动具有一贯性，且必须成为切实的指标。 计划成为文书化也有缺点。计划中也有为保密而无法广泛传阅的部分。
文书中，即使设有保护措施，虽然有被窥见不可示人部分之虞。另一个问题 是，为了不被误解而正确地记述乃是困难之事，虽然写的人自己能够正确地理解，但第三者一读到却有不同的接受方式，这样的事情经常发生。假如没 有详细审查所写的东西，而且阅读的人又没有正确地抓住写者的意思，则比起完全不写成文书，事态会更严重。
如前所述，对所写的言词常视为不变且容易被接受的真理，结果，写上 的事项特别难以通融，且封闭了对计划中各领域的创造性之推进。经营者必须在各个所书写之政策或顺序中，有某种程度的通融性及修正项目，以便克 服这种问题。关于这个问题，将再进行深入讨论。
此外，单用计划也应该写成文书。尽管单用计划没有像标准计划那样的 反复性，却可依赖文书而有助于当成调查计划的进行状况之指标来加以利 用。
把长期计划文书化，尚有其他应考虑之处。在许多情形中，长期计划可 以根据通常组织上（制造、贩卖等等）或地理上的区分，来分成几个部分。
除此之外，因为每一年的区分也有可能，所以也可以在五年计划里附上当作 补助计划的年间计划。
必须指示有关各部分的目标，以及年间目标，年终前要实施至计划的那 个阶段、全期终了时必须完成至哪里等等。长期计划就像以下所介绍的某出版社之五年计划，首先必须明记目标。目标——这个计划乃是把专门记载今 后五年间之市场及销售关系而引起经营者或管理者之兴趣的杂志，变成把所有企业之经营者或管理者视为读者对象而以一般或特别记事为中心的杂志。 根据这个目标，必须在五年间把发行数量从 10 万份增至 12.5 万份。
随着发行数量的增加，依照 ABC（Audit Bureau of Circulation） 规则，能够增加广告费，而利益也可增加 15%.接着，为了进出一般经营、管理市场，详细描述着为通知管理者们政策 之转换而使用的一连串战略。其中网罗了贩卖促进战略、发行数量计划、编辑计划等等长期战略的所有事项。
