一九九八年六月卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略第一章 经营管理理念.4
以下把这计划分成年间计划，明示着在年间计划中每年必须实行之事。 最后是五年期间的预算（数量化计划书）这方面的计划化应该会成为计划之有力的武器。这不是在计划化的任何方面都能使用（例如就无法呈现出 广告或编辑内容之细节）。当结算左右所有经营之费用与计划所得时，便可发挥功用。在广告中也可使花费了多少金钱成为“数量化”。
具有双重目的的预算预算在经营管理中具有双重目的。预算编成是计划化同时也是控制的媒 体。在这里想试着检讨有关当作计划化之方策的预算。关于对预算的经营管理之利用方法，容后再述。
预算是所有收入及支出的估计单，预测为了达成组织的目标而估计能使 用多少钱，在企业中所能使用的资金，经常是根据销售预测来决定，而不是根据能筹措到的资金之估计额等等充当支出金来决定。
预算编成能利用于组织全体乃至它的一部分，不需要只限定在财务关系 上。预算一般是以金额来表示，在一部分的商业中。于制造关系之预算是使用物理学的单位，而劳务关系的预算是使用劳动时间。 大部分的预算以年间预算为基础，但预算期间可长（二年、三年、四年、五年等等），亦可短（四个半月或数个月）。
（1）贩卖预算 区分为地域别、产品别、月（或四个月或半年）别、销售 员别等等，预测最高销售额的估计额。在贩卖预算中，除此之外还必须呈现出广告费、推销员的薪水及手续费、出差旅费、间接分摊费等等为实行贩卖 所产生的费用支出。
（2）制造预算 制造预算常常由生产单位（生产种类之箱数、码数、磅数 等等）来表示。在此除了表示依照生产计划必须完成的产品之时期外，也表示应使用的机器或各机器所被预计的生产量。在这种预算中，因为经常附加 上种类别之生产原价，所以日后能控制以不当的低价格来贩卖之事。
（3）现金收支预算 以预估所得当基础的现金收支预算，是许多公司所实 施之主要的预算。其中显示，为了使周转资本在必要时无论何时都可使用预测现金收据与计划支出。公司在一时需要外部融资时，能以内部资金额来判 断，且在融资问题之预测无法成立时，也可立即了解。
（4）总预算或连结预算 正如名目一样，这种预算是业种别预算乃至部门 别预算的总计，为上级管理者所使用的有力武器。由这种预算可知公司活动的全貌，而各部门之详细的活动计划就原原本本地当作各部门的预算留着。
（5）做预算 有些公司拥有做预算之专家，但做预算最好的方法是预算完成后，托付使用那预算而工作的管理者。实行作业员中心之经营下，作业员本身设立自 己部门的预算。
上级管理者应该调查部门预算，向部门主管建议有关该部门的预算，以 及消除部门之间的磨擦。使所有部门的利害关系达到平衡，乃是上级管理者 的责任。
管理者当然必须借用做预算的职员之专门技术。离工作现场最近的人， 在对预算决定能提供灵活有用的情报上，占有重要的地位。关系者一边商量一边做预算，在这种情形下，经常是一旦预算没有得到最后的承诺时，就无 法了解那是怎样的预算。
管理者因为申请额都被削减，因此就猜测即使被削减或许也能取得必要 的费用，故而常常可看到增加预算要求的倾向。预算是为达成目标的计划，因此不可有这样的事发生。若是合理的预算计划，就没必要胡乱地削减预算 要求。首先设定明确的目标是重要的。所有关系者一旦依照这目标而了解自己必须计算出的预算要求，就可算出符合自己目标的请求了。
预算目标以过去的实绩与经验为基础而设定，以这为根据而检讨物价的 趋势，在市场中类似品之利用的可能性、竞争的状况、形成对象之市场的成长等等全盘性的经济状态。另外，还得检讨增加（减少）广告之计划、生产 能力、公司的扩张计划等。
参与预算编成的人们，为了使用在各个预测及计划化中能利用的所有技 术而应检讨最初提案，必须提供意见或适切的情报。
在许多公司中，这种第一次提案是遵从部门主管们的劝告而由实施暂定 预算的委员会来处理。这工作一完成，预算的第一次方案就提出给上级管理者或预算负责人。通常是由各部门主管开数次会议而实行暂定试算的审议， 不久最后的方案被采用。在以作业员为中心的公司中，最后的方案由依据这预算而工作的人们来重新仔细调查，并理解与原案有何差异。如果这种再调 查明显地发现大问题，就再次调查预算，若有正当的理由就予以调整。
人事计划的数量化在大公司或大组织中不可欠缺的是，订立为达到公司的目标而确保充分 的人才之计划。所谓人的资源计划，就是短期及长期的人事计划的数量化。
长期之人的资源计划不光是人的需要之数量化，而是更复杂之事，因为 必须包含由于平常的中途退职，达退休年龄之退职、组织的扩张等等因素所产生的必要性。长期之人的资源计划，实质上是全组织之计划，其中含有一 定期间内，所雇用、所教育且必须让其晋升的社员数之预测。而各种人事政策及人事计划间的相互关系，也是应予以考虑的对象。 欲估计在职种别中中途退职，达退休年龄退职、雇用期间终了，配置转换、晋升等等之异动人员，必须活用公司过去的经验才能实行。公司得到这 些情报而决定补充人员的数目，且能设立配置转换计划。另外，要确定从作业员中保持一定比例，剩下的从外面征募。甚至也能订立计划，以雇用大学 或职业学校毕业的干部候补者，使其成为将来的管理监督者或经营者之候补者，是为了有助于现在的作业员之晋升所必需的技术，以及培养负担更大责 任的能力，训练计划或经营开发计划也应该予以订立。
必须注意追随必要的技术或才能之变化。因为“经理科员有 30 人，则经 理科员时常都需要 30 人”的想法现在已经落伍了。若是引进电脑，就降低经理科员的必要性而提高电脑技术的必要性。除此之外，技术的变化也影响到 必要人才的类型。人的资源计划之制订者必须考虑所有像这样的事。
这范围的另一个要素是，由工作的种类使能利用的劳动力之供给改变。 由于职别种类而使劳动力不足，若没有找到能代替那样的劳动力之人，则人的资源之计划化也无法顺利进行。经常雇用许多能速记的秘书之某公司，一 旦知道速记打字员不足，就把速记打字员换成非为必要的新语言处理系统。
在人的资源之计划化中，也必须考虑到雇用有各种能力的人以及政府等等的 压力。此外，经济不景气时，一时退休的顺序决定或高龄者之配置转换，也必须包含在人的资源之计划中。关于这些计划之实施方法，将在后面讨论。
做日程明确的时间表在计划的完成上，负责实施计划者应该做日程明确的时间表，以便组织 能实行连续作业。
一设定期限，就使计划具有紧迫感。若没有设限或没有必须完成的明确 日期，就容易拖拖拉拉，而且使人觉得工作很草率。
计划的时间分配，始终将计划适当地区分为好几个步骤。各步骤包含各 个计划之特定部分，必须依照优先顺序而实行，前一个阶段完成之后才开始下一个步骤。如果计划的各阶段及顺序决定了，也要设定每个阶段开始与结 束之时间。
在这种情况下，实行参与实施计划者的计划化就可以了。负责实施计划 者也应关心他们必须遵守的期限决定。工作者如果做时间表，遵守期限的可 能性就较大了。
把计划分成数部分，再于各小部分设立期限。这种情形之优点使管理变 得很容易了。经营者一旦知道某阶段延迟，就可调整时间而不至于到最后才发现实际比预定者全面性地延迟。此外每个阶段结束时实施评估，加上必要 的变更，因而得到开始下一个阶段之机会，这也是优点之一。当然，结束一个阶段时，会给该负责人一种看到工作圆满完成时的特别满足感。
另一个优点是，为了攀爬一个个阶段而使目标达成成为很容易的事。因 为计划“区分成小部分”，因此一个个阶段容易理解，而且比起完全理解计划全体更加有愉快的感觉。工作若依循计划而按部就班去做，是非常快乐的。
让计划本身具有弹性不知未来是很普遍之事，因此优秀企划者要让计划本身具有弹性，亦即 订立只要稍加调整就能适应变化状况之计划。
施行这个有效的方法，以便订一种称为“变动”计划之计划。这种“变 动计划”不仅当作固定的计划来处理，而且在各阶段终了时再予检讨与修正。
例如，在五年计划中，不严格限定五年（例如从 1976 年至 1980 年），而是 加上每年变更，例如 1976 年度结束时，再追加上 1981年度的计划。在附加 新的年度计划之前，因为是配合最近的状况变化来修正到那年度之前的各年 度计划，因此这种变动计划本身成为经常有弹性之最新的计划。
关于被认为比较不安定之状况，管理者为了立刻应付目前的状况而能自 由地斟酌处理，应使计划（还不如说是指标）有幅度。像这样自由斟酌处理的幅度若予以扩展，管理者就能在一定的范围内应付状况之紧急变化。例如， 对新产品之销售，每一个地区都必须要有市场计划。但这种情形，从第二个月开始，市场支配者就注意到一般消费者对新产品之接受状况及竞争产品的 出现。然后为了战胜竞争，在还未贩卖的地区提早贩卖，这种调整是必要的。
在计划化中，许多情形首先要有实施计划所必需的资金。这个资金通常 是使用于那计划的实行后就不能用于其他的目的。负责该计划的管理者经常以保留的态度来面对，未到必要时期则不动用该资金。从三年前就计划建设 新工厂的公司，终于把计划付诸实施。但从开始计划化到现在，事情有了转变，必须调整或中止计划的情形也有。经营者在决定一定的关键点而以进行 连续的阶段来实施计划之前，应再检讨所依赖之计划。一旦已超过一定的关键点，变更就困难了。而即使已不能期待提高成果，也必须把计划实施至最 后阶段。依据情况，若事情改变而无法达到所期待的目的，则与其彻底实施最初的计划，不如放弃已分配好的时间与资金。 使计划有弹性的另一种方法是代替计划的立案。假设在 A 市计划建设工厂，但不知是否能被承认，该公司为安全起见而制订代替原计划的于 B 市建 厂之计划，且确定可在该处立厂。A 市如果不同意地目变更，公司就实施代替计划，而在 B 市建设能及时完成则是可确定的。
关于这之后的“通常”的经营计划，有的公司以其他最高销售额为基础 来设定代替计划。以最高销售额比预定金额或多或少的情形来实施代替计划。这可有弹性地选择以最初的预估或是反映变化之状况来经营，把经营当 成是有活力的东西。
一旦计划被采用，就要评估是否确实被执行，也必须确认公司的目标是 否逐渐被达成。由于采取定期的评估及必要的修正措施，计划成为更有活力、更有意义，且更具有效的控制力，以完成更健全的组织。
说明并实施计划计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计 划时的态度所影响。
管理者向部下说明计划的方法，有如下六种：（1）管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有 关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无意地对计划的实施不予协助。
（2）管理者做意志决定再把它“推销”给部下。以说服部下，使他们承认 及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们 还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。
（3）管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自 己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下“灌输”疑问或提案而使部下觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到 而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。
（4）管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员 参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办 方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。
（5）向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的 问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳，因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因 一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为 目标达成之活动而认定大幅度的自由之“根据目标之经营”成长哲学（此将于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充 分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生“让他们了解自己的参与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分”的 气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。
（6）第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计 划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。彼得。德拉卡在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。日本 的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么是真正的症结）。问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。像这样的参加方 式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的计划。或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。为了能有 效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之理解那样的独善作法。如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目 标的达成度，必须经常实施再调查。定期的评价与依照实际需要而作之修正，在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。而那样可改善经营管理，使 组织全体更健全！
（注）：彼得德拉卡《经营者——职务、责任、实务》（纽约。哈巴。昂 特罗杜，1974 年）。
三、使资源组织化 成功之道： 第一是有一定、清楚、实际的理念（目标、目的）； 第二是有为达目的之必要手段（智慧、金钱、材料、方法）；第三是调整为达目的之所有方法。
——亚里斯德铁烈士
慎重而合理地建立组织构造在经营的 PLORDICOCO 分析中之第二阶段是，预期所能得到之结果而使公 司的资源组织化。
要成为一个有能力的管理者，知道该管理的活动、共同工作者、报告对 象、向自己报告者等等是很重要的。甚至也必须知道有关企业构造全体，其中自己的地位，以及必须利用之公共意志的传达手段。然后再把这些全部转 向部门或公司的目标达成上。那些目标最好是以被期待的形式来表示。
然而，许多公司即使在现任职员周围建立组织，也只是把所要求的结果 明确化，而不能把工作的人置于适当的地位。在小公司中，大部分都没有组织构造。每个社员只是做各人被分配的工作，因此，如果成绩好就成为部门 的中心人物。然后施行社员的扩增，一被分配至各部门，构造就开始形成，与公司实际的要求几乎没有关系。这种构造在什么事都圆满地运作之时尚有 机能，但是一旦面临危机，构造全体就崩溃了。有些公司构造虽贫乏却苟延残喘，这都是因为指导者非常努力支持，或是（原本就具有那业绩）由于有 很大的利益来弥补经营的弱点。不管怎样，这样的公司无法如其所愿地来发 展。
为了成功，考虑结果而建立组织构造是必要的。清楚地选择现实的目标， 管理者即无法从达成该目标上偏离。组织构造是以预测的成果当作基础而建立，各职位是以负责各个目标之特定部分当作固有的目的而设定及分配人 员。除了其所专长者外，不要让一个管理者做许多工作。
组织构造因为在达成公司的目标上，有决定性的要素，因此必须慎重且 合理地予以建立，以满足组织之所需。这需要实施好几个连续阶段。
第一阶段是施行能利用的资源（人的资源、物的资源、财源）之慎重分 析。施行像这样的分析时，必须考虑有助于目标达成（或妨碍）之组织内外 的种种要素。
下一个阶段是回答下列问题：“现在公司能自由地应用资源又能合理而 妥当地达成之目标，在长期的情况下是什么？在短期的情况下又是什么？”
如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造的基础）。处理阶段最好的方法是回答以下的问题：（1）为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为 何？
（2）为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若 能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就可加入组织中了。
（3）从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追 求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，还不如说因为工作而工作来得更恰当。
（4）为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能 中，各个有怎样的“临界活动”呢？
（5）为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正 确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织 中。
（6）那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记 述书，并没有如所企图那样地来使用。因为全部成为“课业中心”而不是“成果中心”，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。为了在主 要的职务领域内制造“成果中心”的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成之主要目标那样的职务组织化。另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地 表示各种事之职务别作业基准。关于成果中心之职务记述书的制造方法，将在本章的最后部分叙述之。
（7）为达成公司的目标，何种支援（支持）机能是必要的？从这支援（支 持）机能中有必要得到何种成果？有必要为获得预期的效果而集中时间与注意吗？这种支援机能的临界活动领域是什么？在这支援机能领域中之目标达 成中，何种职务是不可欠缺的？这支援职务如何做，才能得到最好的成果组 织化呢？
（8）如何做“成果中心”的委让最好呢？对部下之职务委让，很多是以传 达如何做之形式来实行，但这很容易产生“课业中心”的状况，而使它定型。
必须把部下当成“成果中心”而不是“课业中心”之情况下，对所预测之成 果，且有必要让他们参与在目标达成中不可欠缺之意见或意志决定。
（9）为了不使部下偏离基本成果领域及临界活动领域内之目标的有效管 理情报系统，要如何做才能加入组织中呢？如果无法正确地回答这个问题，慎重地订立之计划很有可能完全无疾而终。为了成果而订立计划是一件工 作。而管理成果则完全是另一个工作。在制订优良的组织构造之计划化中，包含确实的预期目标，以及对影响成果之人们有帮助之固有的管理情报系 统。
（10）类似的活动乃至有密切关系之活动置于相同的管理下时，要把何种 活动分配至何种单位中较好呢？有关应实行之每个活动之必要的义务，应使其明确化。为了职员能获得所预期的成果，而分配公司的资源（人的资源、 物的资源、财源）给他们。
（11）执行职务最恰当的人是谁？不是让人配合职务，而是让职务配合 人。若是在职者中没有适当的人选，则尽可能地实行在职者的训练及能力开发。若无法实行，则让其中能发展成果者来代替在职者。对成为执行任务者 要给予必要的权限，使他们了解自己被期待什么及如何被评价，为了建立与组织工作统一之合作体制，要有适当的人际关系及相互关系来维持。这些关 系当然有必要调整，但各管理者要把目标变换成具体的计划，且必须在实施 它时具有弹性。
管理权限的单一性为了使组织有效地机能化，有关何人介入各活动领域的权限内，以及使 其不要混淆，都是重要的。管理与监督必须由一个人来做。若由两个人以上来负责直接管理及监督的职务，恐怕会使步调无法一致。一位管理者向部下下达某命令，而另一位管理者却下达反对的命令。一位管理者围绕着某政策 而做某种解释，但另一位管理者却做完全相反的解释。因此，权限应该单一性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与 要向谁报告。
但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考 的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。在公司中即使显著地表现出这种心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式 而实施统一的政策，如此就会成功。
管理者的责任范围一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管 理构造之虞。为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思考组织构造。管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监 督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实际上与部下一起工作的时间用了多少。管理部下的工作是主要时，管理者可 以扩大管理责任的范围。若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。
（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质 时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。应区别经营管理与作业监督。经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监 督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。作业监督者比经营者，更能够增加直接管理的部下之数目。
（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处理反复性的状况之 管理者，比起处理各式各样的变化活动之管理者，能够拥有更多的部下。
（4）部下要有什么程度的训练？要具备怎样的能力？拥有能干部下之管 理者，比起必须耗费许多时间在部下的教育与监督上之管理者，能管理更多 的部下。
（5）部下要散置于多大的范围中？被管理之部下若散置在非常广泛的范 围中，就无法有效地保持个人的接触。结果，意思见沟通难以达成，且动机之形成也就变困难了。像这种情形，最好在靠近部下的地方设置上司。但是， 若与部下太过接近，反而无法发挥领导力。
（6）能得到怎样的职员援助呢？除了上司之外，部下也可以求助于技术 员。在拥有积极性的支援组织之情形下，管理者对于职员所处理的课题必须能掌握到与部下直接接触虽少，却又能够了解到许多的部下。
近年来，权限的范围有扩大的趋势。或认为 6-8 人是最适当的，但由于 沟通或情报搜集的进步，以及各种作业的机械化，管理者很容易地就可扩大权限的范围。一旦能扩大权限的范围，就可减少组织的层数；而随着不完全 及歪曲之情报的流通机会被减低，使得公司内的沟通也变容易了。如果增加通行情报之层面，就容易产生误解或错误。
另外，权限的扩大对管理者而言形成更大的挑战。由于权限的扩大，管 理者不仅能做更重要的意志决定，而且“目标管理”与参加的管理这种新的经营哲学便成为身边的东西。
此外，权限的扩大提供部下负更重大责任之机会，也给予部下为成长所须具备之良好的公司内部教育及经验。
部门化以组织构造来区分公司活动的方法有好几种。最常用的方法是把公司的 活动分成部或科。一旦形成极大的组织，就能根据制品线、提供之服务、负责地区等等适当的分类法来形成构造。但大部分的公司把部当作基本团体。 部是由好几个“职位”或“职务”所形成，为共同的目标而运作。
决定部门化的方法时，必须考虑以下的要素：（1）所期待的主要成果为何？主要成果领域是当成个人及组织单位应集 中努力的决定性领域。例如，存库管理部的主要成果领域，是保持适合贩卖需要之适当库存量。有关这个职务，必须全部由存库管理部来调整。
（2）在主要成果领域中没有直接关系的辅助机能应该置于何处？最有效 果之辅助机能的配置要考虑最能活用该活动之部门。例如，实行工程之公司的抄写事务课，与其置于“事务服务”部门中，还不如置于抄写事务很多的 工程部来得有效率。
（3）企图分业化吗？公司重要的领域中，同样范围之专家有数个，在这种 情形下，或许为那些专家设立专门的部门会比较便利。例如，在好几个机能部门中，公司所雇用的几个统计专家散置在各部，在这种情形下，为了能更 好地管理那些人，最好能设立统计部。
（4）部门编成有助于调整吗？如果相互异质的机能有必要做一连串的调 整，将其置于一个管理者之控制下也没关系。这种作法在基本成果领域密切连接的情形中特别有效果。例如，饭店的柜台与会计科属于同一个管理者的 管理下。此外，在工厂中，发送与进货（这二个机能有关系，但正相反）常常是由同一个主管来管理。
（5）能做成使管理很容易之部门编成吗？使管理变容易之组织法有好几 种。各活动负责独自检查各个其他的活动，这样的组织化也是方法之一。例如品质管理与制造分开。在这种情形下，品质管理科如果和制造科属于同样 的上司，就可使制造之检查顺利地进行，此外在内部监察某部的例子中，不能和形成作监察对象之部门属于同一个组织。
部门编成时，要使某部与其他部门之间的职务关系及区别明确化，如果 能清楚哪个部有实行哪个课业之责任，就可容易地评估课业实行至何种程度、决定何处必须修正乃至调整等等。
有一部分的公司非常慎重地处理各部门间的竞争。目的不只在于促进各 部的业绩扩充，更可使上级管理员比较类似部门的结果。容易与经费或方法上之成果做一比较，因此普遍实行于实施推销地区所编成之贩卖部门中。
（6）部门的管理者能否对全体部下充分地注意？如果不能，则最好把部门 分成好几个单位。如此决定时，不可忘记部下控制的原则与管理范围的问题。
此外，职员助手之利用可提高管理者的能力，也能使对部下的考虑较周到。
（7）由于部门化，会牺牲什么呢？随着部门的增加，适合它的人才就成为 必要的了。不仅给每一个管理者其所需之秘书或职员。为了使部门有效率地运作，办公室及电话等是必要的。部门为了负责该机能，时常需要专家，则 人事费及出差费就增加了。部门若减少，则经费也大幅度削减。
（8）公司对负责部门所分配的机能，是否有足够的经营、技术人才？这些 人才若没有齐备，就无法如愿成立部门。若实行无中生有之人员配置，就会产生否定部门编成计划全体的问题。当然，新的公司也必须实施这种方式， 但若能避免就可不必创设新的部门，最好是给已经有的部门增加新的工作。
（9）所提案的部门编制是否达成组织内部的调和及调整？最好检讨组成 部门的职员，其目标是否考虑到了。在无法变更的情形下，他们是否理解该理由而遵从它呢？最后的分析是得到成果（在觉悟到某程度的人才不足上所 必须实行的情形下，必须比较考虑二个要素），这件事成为主要的目标。太过于强调“调和”的公司没有考虑到达到公司真正的目标等事情，就会有此 种危险性，只关心让大家高兴而造成讨其欢心的经营阵容或无能的职员。
线上权限与职员由线上系列、职员系列而组织的概念是起源于军队的组织。这是解决由 阶级制度构造之成长所产生的复杂问题之合理手段，而为企业所效法。
所谓线上权限是指施行直接指挥、监督之权限。所有职位的人向一个上 级职位者直接报告。各线上企划者对自己单位内的所有活动负责。在单纯之线上组织中，线上企划者组合预定工作、监督部下、检验品质、做有关自己 部门之所有意志决定。这在小组织中可发挥效果，但随着组织的扩大也就无 法顺利进行了。
这种线上组织若能克服官僚主义的成份，并解决随组织的复杂所必然产 生的沟通阻塞问题，则作为达成目标之组织就很有效果了。
但明显的缺点也不少。管理者的职务太多时，其负担也就太重了。管理 者请假或辞职时，要找个能代替他的新手很困难。尤其在分业化的现代，要使一个主管理解所有的职务，更是困难。
所谓职员，经常是以支援活动为目的者。在经营管理的范围中，线是公 司用来表现实际生产所得之组织上的各种机能。以制造公司来说，制造部门与贩卖部门是线上作业。支援这些活动的所有部门，可以称为职员机能。
在制造公司的各种职员机能中，有对贩卖部提供商品贩卖之必要手段的 市场部、负责财务支出的财务部，负责监视公司的人力资源之人事部等等。
职员企划者未必与线上的人有直接的关系，但对于自己专门范围内的问题给 予线上企划者建议及援助。
现今，大多数的组织是由线上及职员的组合来施行经营管理。职员从线 上企划者的职务脱离出来而做较有效果的工作，且把更多的时间用在与线上企划者的部门中有直接关系的工作上。
此外，在与组织构造全体之关联上，即使本来负有职员的机能，在职员 机能内部中也必须注意能负责线上的职务。例如，在人事部等部门征求职者负责考选之机能上，实行线上的活动，而面试与雇用则实际上由人事部来做。 但是对作业员所负责的机能，是在作业员的士气或规律之问题上，对线上企划员实施建议或援助（职员机能）。另外，人事部主管对人事部内的面谈考 试科或次长等等的职员有线上权限，对社内其他部门的人有职员权限。
在组织内，线上企划者与职员企划者经常形成对立。有时职员企划者虽 然没有负很大的责任而事情却成功了，就把该功劳归于自己。一旦因依照自己的建议而使线上作业失败，就对线上不满而加以责备。虽无线上权限却越 权，因而使线上作业混乱，且破坏了部内之部下控制的单一性，这也成为不满的原因。这是由于对自己的意见付诸实行感到不安之专家，忽视线上管理 者而想直接参与线上所引起的。职员企划者主要的不满是，线上企划者抗拒新的意见，而职员在必要时既不帮忙亦不遵从施行的建议。另一个经常被埋 怨的事是，没有给予职员企画者充分的权限。他们认为，无论如何他们都是负责范围内的专家，应该赋予能把自己的意志决定付诸实行的权力。
为了解决这些问题，经营者尝试了好几种方法。其中最受注目的方法之 一是，使线上企划者与职员企划者的基本关系明确化。这与两者责任及权限的明确化之共识有关。简洁的职务说明与权限之确实了解，有绝对的必要。 线上企划者与职员企划者对于目标的设定，都应遵从所决定的基本成果领域。最重要的不是两者间的竞争，而是组织。
职员的活动中，分成个人与专家两种。前者以“辅佐员”来说明最容易 明了，后者也可以说是法律、广告活动、市场调查等方面的专家。
职员的个人职务，包括从“侍女”（去拿咖啡或香烟）到近乎作为一个 管理者之决策执行等各种工作。许多组织中有管理者的辅佐员，除了搜集有关检讨中的问题之情报；协助计划的立案；将上级的命令传达给部下或同事， 以及为了上司而组合特别的课题之外，甚至对小方案也做意志决定。这是稀有的例子，但也有组织设立“最高职员”的职务而使他有绝大的影响力与权 力。这在采用夏曼。阿达慕斯之阿依然哈瓦总统，以及尼克松总统和亚历山大。海格之间的关系中，可看到这种实例。
专家职员只关心自己专门领域内的问题。专家有（一）当顾问团、（二） 对线上企划者服务、（三）当管理职员、（四）当机能职员等四大职责。
（1）作为一个顾问团要研究问题、给予建议、为线上企划订立实际的计划 等等。在这种情形中，线上企划员有权接受或拒绝专家职员的提案之全部或一部分。活动成败之责任必须由线上企划者来负责，因此线上企划者有拒绝 权。但是若专家职员的提案得到上级管理者的支持，则线上企划者也很难予以否决。若职员的工作良好，对线上企划者可节省时间、金钱与劳力，同时 也能做健全的意志决定。
（2）对线上企划者的服务中，职员部门不仅做建议且负有积极特定机能的 责任。在人事部的例子中，实际是雇用人写职务说明书；而在采购部的例子中，则是接受线上企划者之请求原料或设备而实行实际的采购活动。
（3）作为一个管理职员，线上各部要实施能满足基本成果基准之确实管 理。品质管理部就相当于此。
（4）作为一个机能职员，为了使线上的计划成功，职员部门的专门技术有 其线上企划员所行使之通常的权限，在计划化的处理上要委任能力更优秀之专家职员。下面例子中可见到新产品的销售。例如，把推销员置于控制之下（通常对销售企划员有报告义务），给予企业企划者能适当地既行新产品之 贩卖机能的权限。企业企划者所被给予的此种权限只能行使在某一种特定的产品中，而且有一定的期限。机能的权限必须像这样来限定，或是大幅度地 降低线上企划者的职位。
新形态的组织近年来产生了好几个以处理组织上的特殊问题为目的之新的组织形态。 其中之一是现在所说的企业企划者的职位。企业企划者是有非常特殊责任之职员管理者。这机能可应用于像普罗克达。阿特。牙普鲁公司（企业企划者 的概念产生于此公司）这样制造贩卖各式各样产品的公司。
企业企划者负责从研究开发到制造、市场、贩卖、配给等处理产品的所有过程。一旦产品被开发成为公司的通常产品线上之一部分，企业企划者的 职务就变成维持它的成长的管理了。
企业企划者的主要工作是，在产品宣传贩卖时调整线上的努力。例如， 假设化妆品公司的贩卖群有十种化妆品，负责各化妆品的企业企划员要使每个自己的产品不被忽视，使推销员充分地注意，以及适当地处理与自己产品 有关联而产生的问题。另外，应与制造科及品管科共同使商品符合耐用的品质基准，也应与宣传科合作有关市场计划，更须依照情况而和贩卖群合作。 企业企划员未必负有线上的责任，但他可激发该部门，以提高其工作效率。
在技术科组织中相当于企业企划员的人是计划企划员。他们负责电子装 置的设计或制造等等特定的计划。这个管理者要调整技术者、制造监督者及契约管理者的工作。适当地完成计划，使其在期限中完成。 从计划企划者中衍生出来的是矩阵组织。这使用于许多不确定要素影响活动之极复杂的状况中，大多数采取这种方式的公司，都把援助各计划的达 成之有能力的社员散置在全公司中。矩阵组织给计划企划员一项特别的任务，即从各机能部门中提拔出对任务达成有必要的社员而分配职务给他们， 由此来活用散置在全公司中之有能力之社员。他们被当成专家而在处理该计划期间被计划企划员借调，但计划完成后要回到自己的部门。由此就可从组 织内的各部中找出有能力的社员以实施特别的计划，而不必分配那些计划于已有的部课中。不用说，其中当然有问题。因为若从通常业务中削减人员， 会给它们带来障碍。但要形成矩阵组织，只限于特别计划对公司全体的目标绝对不可欠缺的情况下。至于经费，自然也有详细的计算。这种计划因为必 须赋予期限来实施，因此“借”的专家一到限期应能回到原来的职位中。
矩阵组织也被称为“临时计划组织”。当这种组织形成期间，该成员从 平常的业务及责任中解放出来。此外，在组成计划期间，成员对计划企划者有报告义务，对原来的上司则没有报告义务。 矩阵组织的优点是很有通融性。由于成员不是永久性的，因此可依照必要而加入新的专家。由于成员不是永久性的这种关系，对现况没有既得的权 利，因此容易接受关于计划之种种修正。另外，权限的范围也不是永久性的，因此不必费心讨好特定的上司而更专注于得到预期的成果上。
这种组织形态的界限之一，有难以把责任体制固定化之一面。有时需要 实行调整，但因计划是暂时性的，所以很难完成调整。若从线上企划者方面来看，随着中坚部下的被调（他在原来的职位也是必要的），基盘崩溃而意 志传达的系列也就混淆不清了。
最近的最高经营组织中可见到一种新方式，就是一部分的公司中设立代 替一人制之社长职位的“社长室”。几个上级管理者分担社长的所有责任，在做意志决定时除了结集他们的智囊团以外，在各个范围中也可活用各自的 专门技术。
这方法是否会成功，与管理者们的人格有关。最高经营阵容中本来就有 许多能力强的人，因此也有人对与别人分担社长职位感到不满。但是，若许多上级管理者有同心协力的心情，则在这组织中就可愉快地工作了。
若要改变这方式，可设立比纯粹的顾问团更积极的经营委员会或重要职 位会，以辅佐一人制的社长。
成果中心的记述书职务是第一线监督的职务、社长职务。而管理者追求自己的机能之方法， 根据自己职位的认识方法而有所不同。
关于公司的组织构造，在每个职位中均有某种程度的详细职位叙述。这 职务记述书中，明记着在职者（不论职位的高低）为组织内其他在职者所期 待的是什么。
