一九九八年六月卡耐基成功全集[第二卷]──经营管理方略第一章 经营管理理念.8
其理由之一，在于劳动者以及所属集团的关系。工厂使用金钱的增产奖 励政策，大多数以不成功收场。因为，劳动者不喜欢所谓的“蛮不讲理之物”
的缘故。几乎所有的集团都在生产分配方面“打马虎眼”。凡是超过“马虎 生产量”的人，都会被当成“不讲理”，而受到排斥及厌恶。
对于劳动者来说，他们一定会达到上司规定的生产量，然而，就算有增 产多赚工钱的机会，他们也不会特别的卖力。因为对他们来说，集团的压力，比多赚钱重要多了。
在工厂以外，也有相同的制约。有一部分的公司，一旦被发现有“工蜂” 的话，同事们就会把他叫过来，叮咛他“别再那样卖命了？？”
利用金钱引诱，仍然行不通的一个理由是——属于心理学方面的理由。 对绝大多数的人来说，一旦达到某种所得水准，他们就会求取生活上另外的一种满足——对他们来说，这是比金钱更有意义的满足。
在某一家工厂，劳动工会要求提高 20%的工钱。这个提议被接纳，不过， 工厂的负责人发现，星期五以及星期一两天，很多劳动者不来上班。人事科长询问几个劳动者理由，结果，绝大多数的工人回答：我以前耗费五天才做 好的东西，如今只要四天就可以完成。因此，星期五再也不想工作了。但是，我的收入并没有减少？？。对于这些人来说，多休息似乎比赚钱重要。
靠佣金生活的售货员也有相同的情形。这些售货员一旦达到收入的目标 后，不是放慢工作的步调，就是干脆放下工作不做。
不过，我并不是说，不能利用金钱引起人们的动机。把金钱跟其他引起 动机之物合并使用，有时能够发挥很大的效果。但是对一部分作决策的主管来说，以金钱为动机刺激物就不会错了。
使用金钱为动机刺激物的神话仍然存在，因为即使金钱做为动机刺激物 时没有什么效果，但是，一旦跟金钱有关的其他动机刺激物，有效地发生作用时，金钱也会跟着发生作用。
金钱的最大特色，乃是它能够变成种种的特征。因为，金钱不但能够用 来购买必要的东西，以及个人喜欢的物品，同时也能够象征价值。像业绩、名声、权力、安全——都属于有力的动机对象——它们都可以由金钱象征。 对有些人来说，金钱以及其所象征之物，为他生活的全部。诸如这种人需作很大的牺牲，冒着危险，长久从事辛苦的工作，不然，就是把丰富的创 造力以及智慧，活用于工作方面。不管以哪一方面来说，都是因为工作能换来金钱，他们才肯那样的卖力。 对其他的人来说，金钱只具有满足最低限度的价值，因此，虽然有很多赚钱的机会，他们也不会太热中，而把注意力集中于其他的事情。 有时，随着生活的变化，人们会改变对动机对象——金钱——的态度。
例如目前对金钱并不动心的年轻人，一旦结婚，必须养家糊口时，态度就会 一变，把金钱当成第一的动机对象。不过进入老年后，他就会对金钱丧失兴趣，专门去注意延年益寿的妙方。
1966 年，斐德利克。哈斯巴克等人展开了动机对象的研究，然后以此项 研究为基础，树立了有关劳动者满足，以及不满足的动机起因的卫生理论。
哈斯巴克针对数家公司的技术及会计人员，展开面对面的调查。结果， 他获知原来被认定为动机对象的种种原因，实际上并没有发生作用，只是跟劳动者的满足具有本质上的关系而已。他管它叫“保障的主要因素”。他说， 一旦没有了这个主要因素，劳动者对工作的不满就会增大。只要有这个主要因素，就算不能获得积极或者令人满足的动机起因，亦可防止劳工的不满， 这种主要的因素，可以避免产生不愉快的念头，它与工作的背景有着相当的关系。 积极的动机起因之效果并不大，不过，一旦缺少了它，就会招致很大的不满。所谓保障的主要因素有——薪水、劳动条件、以及人际关系等等。 如果这些无法引起积极动机的话，那么，什么东西才能发挥积极作用呢？
哈斯巴克认为——所谓的动机对象，就是能提高工作的满足度，并引起更多 的努力，以及提高业绩的主要因素（促进的主要因素）。即使没有这个主要因素，也不一定会产生不满。这个因素时时反应个人的成长要求，在跟工作 的关连方面，有些跟保障主要因素相似。
哈斯巴克下结论说，这些动机的对象，也就是业绩、对业绩的认识、工 作本身、责任以及晋升等。
对于哈斯巴克的研究事项，专家的批评是——只集中于薪水的定位而 已。专家又说，哈斯巴克调查的对象只限于技术者及会计人员，因此，他的研究并没有报导出劳动人口的实态。或许对生产劳动者来说，受到金钱的影 响将更大，而很少受到工作满足感的左右。根据最近的学者研究论文，对工作的满足感，尤其是对“工作本身的满足感”，已经成了主要的动机对象， 金钱只不过是保障的主因而已，此种看法已经相当的普遍。不过，如果得不到工资，或者纵然得了工资，付钱的方式有欠公平的话，那就不可能产生干 劲。如果说，金钱就是一切的话，那么，当劳动者满足于金钱的状态之下，何以优厚的薪金仍然驱不动劳动者呢？哈斯巴克的所谓动机对象，就是针对 这一点而说。
所谓的职务扩大，职务改善的研究，多数出自哈斯巴克的研究。这种崭 新的研究，主要以工厂从业员以及职员级的工作者为对象，以解除工作的单调，使工作更富于意义为目的，并唤起劳动者对工作产生满足感。甚至重新 创造劳动者，使他们能够对“工作本身”产生动机。
很多公司所使用的动机起因，往往有一个必要条件，那就是附有更多的 保障。例如：从业员保障制度（保险）、年终奖金、退休金等——都是为了引发从业员的动机而设置的。到了今日，这些都成了主要的保障。大多数的 劳动者虽然一直期待着各种的保障制度，然而，这些很少引起他们积极的动机。撇开工作方面需要车辆的营业部不说，一般公司为从业员所准备的车辆， 在从业员的眼光里，的确具有引起动机的价值。不过，隔不久，那就变成当然的事情，以致丧失引起动机的价值。
在大多数的场合里，公司里面的地位越高，所使用的东西越会变得高级。 这也是引起动机的一种做法。
关于劳动者对工作所求的东西，凡是外在的主要因素，往往只具有实际 引起动机的价值。不过，因我们所使用的是活生生的人，因此我们要弄清楚一件事，那就是——能够引起某些人动机的东西，对于其他人来说，可能一 点效果也没有。又如，担心可能升迁的机会化为乌有，或者害怕被解雇而感到不安的话，有些人就会卯足全劲做事。也有一些人因为过度害怕升迁会被 取消，或者会失去工作，以致完全的失去干劲，甚至不想再努力。
多数的管理者认为“打气”，或者奖励能够引出部下的干劲。有一些公 司定期的召开奖励会，借此使参加者的精神高昂，或者，为了奖励部下从事实效的工作，举行种种的晚会之类。也有一些公司利用演讲的方式，甚至朗 读论文、诗，以及格言等，无非是要引起听众的动机。
根据经验，这些措施可能具有某种价值的程度，但是毕竟有限。大多数 的人认为演讲及电影可以鼓励员工，然而对于某些人来说，你并不能期待他有任何反应。同时，这种由外部引起动机的做法，充其量，只有短暂的效果 罢了。参加者会对引起自己潜力的方法瞠目结舌，可是，经过两三天，甚至几个小时后，就会忘得一干二净。
这正是从外部引发动机的缺点。反正，它不可能带来长期的效果就是了。 从外部引发动机的做法，必须不断的重复好几遍，虽然如此，到头来也会失去功效。更糟的是，诸如此类的节目越是频繁，效果越是会变得薄弱。因为 老是碰到相同的刺激，人心就会变得麻木。
既然从外面引发动机，并没有什么大不了的效果，那就应该找出能够实 际引发动机的内部原因。例如，没有任何宗教信仰的人，再频繁的出入寺庙，听高僧的讲经说法也无济于事。至于具有虔诚信仰的人，根本就不必对他说 教。因此，经营的目标，应该使从业员从内心相信公司，以及他的工作。
著名的心理学家阿布拉罕。马斯洛分析人类在生活方面的追求，而发表 了所谓的“需求理论”。
这个学说的根柢，无非是说人类是欲望的动物。人类的一个需求获得满 足以后，立刻就会生出另外一个需求。人类为了满足自己的要求，往往会拼命的工作，然而，当这个需求实现以后，他又会想到更高的需求。
人类的需求可分为几个等级。最下级为生理的需求——也就是想活下去 的欲望——当一个人全心想活下去时，并不会有其他的需求。例如一个饥饿的人，除了想获得食物外，并不会有其他的念头。等到能够吃饱时，填饱肚 子已不再是重要的欲求。关于这一点，其他所有的生理需求——像休息、保持温暖等——亦复如此。当这些生理的需求获得满足以后，人类对生活的基 本部分，再也不会关心，开始受到更进一步的需求所支配。这也就是所谓的“安全需求”，乃是从危险、威胁，不安定的状况下保护自己的一种需求。 以产业界来说，所谓的威胁，可能是指经营者颠三倒四的行动，足以使从业员感到不安定。或甚至可能指偏袒而不公平的待遇。不管是劳动者，或 者是副总经理，除非从业员感到工作很“安全”，否则的话，任何引起动机的措施都不可能发生效果。 需求理论的第三级，是跟人类的社会性需求有关连。生理需求及安全需求获得以后，社会性的需求，将成为行动的重要动机对象。这里面包括—— 归属于集团；获得人们的重视，给予及获得友情、爱情等。关于人际关系的实验，属于初期的实验。根据 1930 年的赫逊之研究，获得作业集团的归属与 承认，乃是士气高昂及提高劳动生产性的最大原因。根据这以后的研究，严密地被组织化之有干劲的作业集团，在达到组织目标方面，远比个别地工作 的同数人员，更能够发挥巨大力量。
对于这个事实，经营者屡次忽略，甚至故意无视于它的存在，或甚至积 极的加以否定，或许这是来自劳动者反对经营者而有所共谋、缔结劳动工会、甚至发动集体行动，以致让经营者感到不安的必然反应。事实上，人们喜欢 集体化，乃是一种自然的冲动，经营者与其反对不如奖励，比较有益处。一旦这种社会性的需求被压抑，劳动者就会对经营者充满敌意，甚至拒绝协力。 自我主张的需求——这一项需求很重要——所谓的自我主张是很强烈的动机对象，不过，在社会性的需求获得满足以前，很少成为人们思考的对象。 所谓自我主张的需求有两种，是对名声和地位的需求、认识、评价等，跟同事的尊敬有关系。 企业支配制度的上层部分，在工作方面，有很多满足自我主张之需求的机会。然而，下层的从业员很少有那种机会。事实上，典型的工厂劳动者， 根本就极少有满足自我主张的机会，除非职务构造根本的改变，否则的话，根本就不可能获得满足。关于这个问题，将留待后述。
马斯洛所说的最高层次需求，乃是自我完成或者自我实现。以这个层次 的要求来说，不外是发挥自已潜在的最高能力，以及潜在的创造力。对多数人来说，这件事意味着——对自己的职务或职业，拿出最有价值的贡献。
企业如果能给予从业员自我完成所需的媒体，那么它很可能成为最有效 果的动机对象。公司里的气氛，将由管理者对人际关系活动的态度来决定。
只要管理者基于行动科学者的想法，对于引起部下的动机有自信的话，这种自信，就会浸透到中层以下的管理者。 以下，我们就来看看，如何在企业组织的日常业务中，实践这些理论。
大多数的企业都采用如下的方法。
1.权限的分散 关于权限的分散及权限的委让，我已经在前面讨论过了。 这些管理方法，可以从细分的统制下解放部下，并能给予他们某种程度的自由，使他们能够自由自在的活动。这也是满足部下自我主张的方法。
2.扩大职务 这是比较新颖的方法，乃是扩大业务的范围，使部下感到做 起事来更有劲。这一点又跟职务内容的扩大有关。劳动者不再从事一小部分的工作，而扩大到——负责工作机械设备的检视，以及小规模的修理，甚至 作业方法的选择等。
所谓的职务扩大有两种。纵向的职务扩大（也称为职务改善），必须运 用种种的技能。从业员跟自己工作的关系将更为密切，在某些场合里，甚至可以决定工作的顺序及速度，甚至可以扩大责任，修改作业方法。至于横向 的职务扩大，乃是把类似的课业增加几种的方法。例如，以前配合螺丝与螺帽的装配人员，现在改为装配好几种零件。如此一来，可以加长工作的周期， 减少重复性的作业，因此能够减低工作时的单调感觉。
3.上班时间 有一些公司试着采用“弹性的上班时间”。从业员每周只要 上规定时数的班即可。至于何时上下班，悉听尊便。也有一些公司规定，在基本的上班时间（例如从上午 10 点到下午 4 点为止）内，全部从业员都得工 作，但是可以自己选择上下班时间。更有一些公司规定，每天可以做 10 小时工作，一周只上四天班就行。
参加的意志决定 关于中间的管理人员、现场监督、负责管理者，以及专 家的处置方面，多数的公司利用他们的参与，很成功的组织具有充分动机的集团，在参与的分野方面，跟决定意志有关的每一个从业员，都被要求协助 意志的决定。
关于参加经营的领导技术方面，我们已经在前面叙述过。一旦涉及自己 的职务，每一个人都想多多的发言，因此，只要参与有关自己工作的决定，就不难满足自我主张，以及自我完成的需求。
生产劳动者参加经营的方式，有一种所谓的“斯强隆。计划”。这种计 划是约瑟夫。斯强隆所开发的。基本上分成工资的算定方式或者奖励对策及 新的提案制度两种。
这里所谓的“工资算定方式”，也就是指生产性提高所获之利益，必须 平均地分配给有关系的全体人员。例如生产性增加 1%的话，从生产劳动者到职员、售货员、管理者等，都能够在工资或薪水方面获得 1%的提高。
所谓的“提案制度”有如下的作用。首先，在各部设置生产委员会（由 劳动工会代表及领班所组成）。委员会必需定期的召开，评价从业员所提出的案子，针对提高生产性，拟定一般的计划。但是，所谓的“斯强隆。计划” 跟提案制度不同，首先，个人所提出的构想一旦被采用，并非由个人获得奖金，而是在生产性一旦提高之后，团体就能够获得高额的特别奖。在这种情 形之下，劳动工会将积极的参加，个人方面也会互相协力，时常提出案子，如此一来，就不会把绝妙的构想藏为私有。
实施“斯强隆。计划”，或者类似计划的公司，一般说来，生产方面都 有明显的提升。既然有人不断的提出良好的案子，利益也会相形增大，自然地水涨船高——工资以及薪水也能够提高，劳动者跟管理者之间的协力关系，也能够在无形中转为良好。欲达到这种劳资双方协调的境地，经营者及 劳动工会双方的态度必须改变，还得有圆滑的意志传达，以及从业员高昂的 士气才行。
怎样使部下从事有效率的工作以上所叙述者，乃是促进动机的一般方法。不过，为了使部下从事有效 率的作业，管理者必须注意如下几点。
必须以个人的方式了解每一个部下。管理者不宜只把部下看成从业员， 而必须把他看成具有个人目标、抱负以及野心的一个人。同时必须从正负两面，调查家族对他工作的影响。最好也弄清楚，生活与工作的哪一方面能给 他最高的满足。有些部下竟然在教会、市民活动、社会活动等的外面活动，找到了他真正的活跃场所。求诸于外面的要求，是否能在公司里满足他呢？ 这一点值得管理者深思。有些部下真的是怀才不遇，长久被埋没于组织里面，不过，职务中缺乏充分挑战因素的话，部下就会把自己的创造力耗费于外面 的活动。
关于动机的促进方面，不能一概而论。部下对于工作方面的要求也纷杂 不一。同样的动机促进，却不一定使两名部下有相同的反应，就算是对同一个部下促进动机，在不同时空之下，也会有不同的反应。指导部下所必要的， 并非只有行动心理学方面的理解而已。最必要的是，对于每一名部下的情绪，应该有很敏感的反应。
管理者使部下创造高业绩的注意事项（1）设定明确下了定义的目标——这个目标必须是可以达到的，同时必须 使部下理解及接受。
（2）跟部下一块商讨目标时，不妨劝他们多多提出构想，再共同检讨这个 构想可能会带来的问题。
（3） 告诉部下，管理者都信赖他们。求得安心及信赖感，是一个重要的 心理需求。
（4） 有时因应必要，管理者非协助部下不可。尤其在有第三者的场合， 管理者公然地协助部下的话，将给予部下一种“这个上司很难得”的感觉。。一心一意为部下设想的管理者，只要做到如下的地步，即可实行刚刚 举出的事项（1）让部下知道——你所必须达到的目的，以及首尾一贯努力着的最后成 果。并且提醒他，目标的达到跟他的将来、升迁等有关。
（2）给部下目标中心的职务记述书。
（3）利用对部下有意义以及配合他目的之促进动机计划。
（4）告诉部下如何与公司的目标调合，以及工作的重要性。因为每一件工 作都与公司目标有关连。
（5）适当的赞扬部下，并且表示器重他。不过不能过度，否则将失去其意 义。赞扬他时，不宜笼统地说：“你很会做事”。而应该举出他的业绩，实 实在在地赞扬。
（6）给予部下提高业绩的机会。业绩达到本身，就是最有力的动机促进。
（7）认识个人的目标，再把它跟公司的目标连接在一起。
（8）使部下获得有价值的结果，为他慎重的计划该走的方向及方法，并且把它们组织化，助他养成及保持达到目标的精神。
（9）由部下自己设定自我启发的目标，你再助他达到这个目标。关于达到 这个目标的方法，将于下一章讨论。
（10）重视部下的目标达到，只要这一点广被公司里的员工知道，就能满 足部下受重视的需求。
（11）使部下确实相信，公司及上司都很重视他。
（12）告诉部下，他现在所做的工作是很有价值的，并且告诉他理由。
（13）告诉部下进步的程度。其实，部下对这件事一向很关心。关于这一 点，将在后面详细地叙述。
（14）认真的倾听部下的问题、想法以及抱怨。管理者或许认为这是芝麻 小事，不过，他们却认为那是天大的事。
（15）告诉部下，如何才能达到自己的目标，使他理解个人及部门，成功 地达到理想业绩的方法。
（16）管理者在跟部下相处时，最容易犯的错误就是——忽略目标、无视 于目标以及忘掉目标。因此，必须特别的小心。
实施正规的评价计划只要是人，通常都很想知道自己正在做些什么。正因为如此，管理必须 不断的在职务方面，辅导他们，使他们能够有所进步。在这以前，上司都喜欢采取“我一语不发时，表示你所做的事没有问题”的态度。这实在很不妥 当。现代经营指导者，不但要对业绩展开评价，同时也得跟部下谈论他的业绩。总而言之，必须把这种正规的方法，带进企业组织里面。关于实施正规 的评价计划，有如下的三个大理由。
（1）想要审查关于工作的行动，非有一定期间不可。检讨过去的缺陷，可 作为修正的借镜，并且能够提高业绩，检讨从业员熟悉的区域，可强化其区域，同时也能够促进从业员的动机。如果再加上建议或指导，即能够使部下 认识过去的实绩，再把眼光放置于未来的进步上。
（2）凭正规的评价计划，就能够取得对升迁决定有帮助的资料。正规的评 价，能够使评价的过程更为客观，容易在从业员之间做个比较。
（3）这种分析，可利用为工资以及薪水的调整，或者红利等金钱奖励政策 的基础。
设置正规的评价制度
欲设置正规的评价制度时，必须考虑到四个问题：（1）应该由谁来评价。
（2）评价的过程应该使用什么标准。（3）以什么人为评价的对象。（4）选择的业 绩水准之评价，应该使用何种技巧。
（1）应该由谁来评价——大多数的公司，都指定直属上司对部下展开评 价。因为直属上司有最多的机会看到部下的业绩之故。所以能够一面跟组织的目标对照，一面展开评价。
另外一种方法是，推举跟从业员接触最频繁的管理者，组成评价委员会。 这种方式，可防止一个管理者评价时，可能产生的先入为主的观念，而且又可扩大到全体性的评价。
在一部分企业里，流行所谓的同事间的评价。也就是说，同样水准的从 业员彼此间的评价。此种方法在军官学校办得很成功，不过在实业界到底有限。例如，同事之间可能变成敌对者，在这种关系之下，评价不可能正确。 另外一种方法是，委托产业心理学者等外面的专家评价。除此之外，亦可以使各从业员自我评价。有些公司则把多种方法混合起来使用。
（2）评价的过程应该使用什么标准——选择的标准必须能够反映评价的 主要目的。如果评价的目的，在于职务业绩的改善，那么，所谓的标准应该以业绩为中心。如果社会性的技能或者人格，和现在或者将来的职务有重大 关连的话，这一点就非重视不可。
（3）以什么人为评价的对象——大多数的公司，从最低层的作业群体到管 理阶层，全部的从业员都得接受评估。当然啦，一般从业员及管理者的待遇并不一致，关于这方面的差别，将留待后述。
（4）应该使用何种技巧——最广被利用的业绩评价方式，不外是图表式的 评价尺度。担任评价的人，针对从业员的连串特征，把他的评价分数记入图表。受到评价的对象有：工作的质与量，有关各人职务方面的知识、协调性、 创造性、机敏度，及个人的资质方面。担任评价的人针对各种特征，以“优”、“特优”、“可”、“不可”等的评价记入所定之栏。每一个从业员的评价 及分数都会被计算出来。监督者必须针对每一个受到评价的人物，写出简单 的人物评论。
使用图式的评价尺度时，与其详记每一件事的特征，不如记录成果比较 理想。例如——以自己的见解，评价部下的工作量、积极性、创造性等的特征，虽然无可厚非，然而总不及评价达到的成果好。
虽然这是目标管理型评价的基本，然而，不必限定于目标管理的范围。 成果中心的评价尺度，可利用于以“量”表示成果的场合。当然啦，如果包含有贩卖额，或者所谓的生产单位等，以“量”表知的记载，那就更方便于 利用了。不过，像特定的目标达到（类似管理者的养成），个人目标达到等的不确定领域，亦可以利用。
以成果中心的评价方式来说，评价人对于抽象性的特征，不必依赖自己 主观性的判断，只要考虑到期待部下的种种事，以及他们满足你的期待到何种程度就行了。利用于评价从业员的标准，必须设定一段期间，待这个期间 过去，就必须对这个标准展开评价。如此，就能够产生新的目标，又能在下期的一段时间内利用它。
以目标管理方式来说，一直遵从目标管理的原理，去拟定目标。至于其 他的方法，不是管理者连同部下一起设定目标，就是管理者单独设定目标。
不过，以糅合此两者的方式最为普遍。
除了这些以外，比较常用的评价法，还有所谓的规定等级。根据各人的 测定标准，从最上位到最下位，规定每一个从业员的等级。尤其以小集团为对象者，的确有效果。上阶层与下阶层的等级规定比较简单，中阶层的等级 规定就很难了。
还有一种类似“规定等级”的方法，那就是“对象比较”。首先，必须 把接受评价的各从业员的名字，书写在一张卡片上面。然后就评价对象的每一项特征，再同部门的职员之间展开比较。也有一种使用加大规模、强制分 配等的数学方式，补充单纯评价的缺陷。
也有一种别开生面的论文形式之评价。在这种情形之下，担任评价者必 须就部下的长短处，书写简单的论文。这种方式，屡次被记入评价表的特定事项（得自生产、计划化、组织化、指示、意志决定等的结果）。此种评价方式，很少使用于一般从业员，而多用于管理者，以及辅佐管理者方面。 还有一种把论文形式，稍加以改变的“界限状况”方式。管理者可在劳动时间表记录部下工作方面的界限状况——例如：部下所采取的某措置，创 下了特别辉煌的成果，或者跟顾客之间的不幸经验等？？都不妨记录下来！
此种界限状况的记录，可成为评价、指导及培养部下的泉源。逢到这种场合， 与其记录漠然的印象，不如把重点置于事实，或者实际经验的评价。
资质中心评价表 业绩评价。一星期间。适用于任何人
姓名 从业员号码 出生年月日 进入公司的日期
特殊的技能 部门 部门、所、科 职务名称 职业符号
业绩审查期间 自 至第一部。业绩评价要点 基于工作相对性的一面，考虑到从业员的业绩，再对接受评价的从业员业绩下判断，并予以归
纳。
A 不可 12 — 35
B 可
符号 C 良
评 13 — 59 得
分 60 — 83 分
D 优 84 － 96
秀E 97 — 108
评价内容 A B C D E 计
一、生产性—— 1 □能够叫人满足的工作量。 时间及设备的使用。 2 □
评二、工作的品质—— 精度，加工是否良好，实 1 □
成度。过失，不合格品， 2 □
重新制作的比率。
评
三、职务上的知识—— 1 □完成职务所必要的技术 性知识。 2 □
□3 5 □
□4 6 □
□3 5 □
□4 6 □
□3 5 □
□4 6 □
□7 9 □□8
□7 9 □
□8
□7 9 □□8姓名 从业员号码 出生年月日 进入公司的日期
评
四、责任感——依照预定的程 1 □ 3 □ 5 □序，依照指示工作，不想迟到以及不想不上班的意欲。 2 □ 4 □ 6 □
评
五、人格——性质、机敏、热 1 □ 3 □ 5 □心、诚意、容姿、给予他人的影响、感情抑制能力。容易动 2 □ 4 □ 6 □
怒呢？或者独断成性？
评
六、努力的主导性——做事的
原动力；用于工作方面的野心 1 □ 3 □ 5 □
及精力；开始做事时，以必要 2 □ 4 □ 6 □
的行动，掌握指导权的能力。
评
七、企划力——计划工作，并 1 □ 3 □ 5 □
把工作组织化的能力。 2 □ 4 □ 6 □
评
八、判断力——在考虑到时 1 □ 3 □ 5 □机、经济性等之下，下合理性、论理性判断的能力。 2 □ 4 □ 6 □
评
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □□8
□7 9 □
□8
成果中心评价表
第一部 开发活动计划年间目标 第二部 年间业绩评价量的目标 质的目标 个人的目标
实施评价将产生的问题不管是举行哪一种评价，最主要的问题，不外乎成与否皆操在评定者的 手里。因此，一旦评定人使用评价训练方式的话，那就毫无意义了。
以下，就是实施评价时会产生的重要问题。 偏袒的效果——过度地评价一个特征，以致误了全体的评价。例如：某从业员一直严守时间，从来就没有请过假。于是，给了上司很好的印象，或 许他是不值得评价的人员，但是，上司却给他的所有特征很高的评价。
中央取向——有些担任评价的人，习惯于给所有的部下相同的评价。没 有特别优秀的人，更没有特别恶劣的人。以致不管在哪一张评鉴表。记号都集中于中央附近。 重视最近的行动——监督者往往忘掉过去的作为，而以最近的行动评价部下。如此一来，将影响并扭曲真的评价。部下一旦获知评价时期靠近时， 他们就会像圣诞前几天的孩子一般，采取最佳的表现。个人的偏见——在一般情形之下，多数人喜欢跟自己相似的人，而对异己之人都会抱持敌意。逢 到评价时，更会显出这种偏见。例如：瑞典的管理者在评价手下的作业员时，往往会给同是瑞典人者较高的评价，而贬低能力并不差的挪威人。为了了解 管理者的评价是否反映出这种偏见，必须注意以及监视他们。
更复杂的评价法区域的审查——采用这种方法时，受过特别训练的人事部人员，将到各 评价人员那儿，展开一连串的质问。然后，把评价人员的回答记录下来，凭这种记录展开分析。有利的一点是：以口头的面谈调查为中心，因此，能够 获得很多的情报，以及管理者不喜欢用文书表现的问题。同时，不管人事部的专家展开再多的面谈式调查。仍然可以保持一定的水准，自然就能够避免 评价过程的夸张及偏见。不过，这种方法不但耗费时间及金钱，而且实际上只能使用于高职位的人或重要职位的人，以及将升迁的人或参加管理者养成 计划的人。
心理学的评价——在一部分的企业里面，直属上司为工作的某种原因， 而展开评价时，往往也会聘请专业心理学者。对从业员展开评价，以便把从业员的情绪，以及动机的特征等方面明显化。心理学者以这种研究为基础。 分析出主要的原因，预测部下将在何种状况下采取行动。
诸如此类的评价，逢到必须对升迁及异动作决定时，或许很有帮助。因 为可以在“精通的状况”——管理者能够观察评价对象者的状况——之下，获知即将发生的状况，并能获得可靠的情报。
评价中心——有一部分规模庞大的公司，往往会耗费两三天，把从业员 带到专门的评价中心，接受细密的视察，面谈式的调查、测验，以及个人状况的调查等。可说是一种非常复杂的评价方式。
这种评价作业，通常由经营专家与心理学者联合举行，非使用各种不同 的资料不可。像履历表，管理者代表的面谈，一连串的实地训练的成绩，课题分析等心理测验，同事间的互相评价等等。在评价期间，评鉴者对个人的 印象。将成为最后评价的部分。
下这种判断所使用的技术包括：没有管理者在场的群体讨论，事例研究， 各种不同职务人员的模仿法，桌上经营管理训练等一连串的实地训练。关于这些技术，将在本节“管理者养成”的那一项中叙述。像这种训练，如果能 跟各企业环境严密地配合的话，在决定将来的管理人员方面，将具有相当的 预知能力。
当评价中心的评价完毕，参加者就会集合在一起，召开人事面谈会，每 一个参加者可根据评价中心的资料，谈谈自己与公司之间的将来，以及如何利用那些资料启发自己。
三种传递评价的方法本来所谓评价预定表的初期人事考核，一直被利用于从业员的升迁，或 决定是否停留于现职。正因为如此，大多数的公司考核都保密。
到了现在，为了帮助从业员与公司共同成长，在所谓的人事评价方面， 已经采取跟从业员交谈的方式。
这种工作必定要由直属上司担任。不过，却有不少的管理者不知如何把 此种情报传递给部下，同时在其性质方面来说，这也是极为细致的问题。因此，为了不招致部下的恨意，要传递对他们的评价，管理者非受训练不可。 面谈评价的专家诺曼。梅耶提出了三种传递评价给本人的方法。
（1）强制法——这个方法的目的，乃是把从业员的评价，尽可能正确的传 给本人。管理者先告诉部下，他创下了什么样的成绩，使他认识他所获得之评价。最后，以改善他的业绩为目的，为他订立计划，并叫他遵守此计划。 为了有效的进行这个步骤，管理者非有相当的手腕不可。本来，管理者必须说服部下，按照人事评价所示改变，然而，这种方式的评价不仅会遭受 到抵抗。甚至会引起部下的反感。如果部下装成不反抗的样子，管理者就会以为他已经接受了评价，而且正遵守着它！ 管理者非但要理解从业员种种的动机，同时，必须把评价跟动机连结起来才行。因此，必须告诉部下，做好工作的人有奖赏，工作做得不好以及态 度恶劣者，将严厉的处罚。如此一来，虽然能够图谋职务上的改善，但是在这种情况之下。部下的态度变化，并非从内心接受了你的劝告，而是因为改 善之后能够得奖，或者不改善将会遭受到处罚，以致改变他们的态度。
这表示强制法的效果并不充分。部下为了逃避面谈，勉强接受评价，一 点效果也没有。
对缺乏经验、不安定、一心想获得权威人物援助的部下来说，强制法仍 然有效。对于喜欢权威主义的指导者来说，这一招不妨做最大幅度的活用。
这种强制法在某种条件下相当有效，但是很可能会产生毫无主见的人，甚至 无知的人。因为，几乎没有下意上达的机会，管理者无从知道评价被接受了多少？结果会产生何种问题？
（2）应答法——应答法能避免这些问题到某种程度。首先把评价告诉从业 员，再使他产生反应。在面谈的第一部，告诉他在管理者眼中的长处及短处，到了第二部，再彻底的调查部下对评价的反应。
为了使这种方法成功，必须养成某种技术。也就是积极的听部下的倾诉， 以便了解部下的真情与想法。再来就是活用沉默的方式——耐心的等着对方开口，你绝对不能先开口说话，必须做到这种地步才行。接下来是反应感情——为了表示理解，必须反应对方的感情——再来为总括感情——为了进一 步促进理解，有时可以强调某一个缺点。
诸如此类的面谈方式，极少会招致反感，或者惹起对方的恨意。因为被 当成评价对象的部下，能够在不受到上司的压力之下，公然地叙述自己的想法。同时，部下也会感觉到自己受到重视。而且，他可以一面解决自己的问 题，一面解开上司与部下间的问题，甚至可以从面谈学到很多东西。负面的影响是，从业员过度重视领导面谈评价的话，他就不能从上司的评价得到任 何的东西。所以这种方式，只能鼓励一心想塑造跟自己相同的部下，或者单纯想提高生产性的管理者使用。
（3）问题解决法——采取这种方式时，担任评价的人，必须扮演从业员协 力者的角色。
这种方法跟其他方式不同，不把评价传达给从业员。也就是说，评鉴者 与部下互相关心，必须以改善现在进行中的作业为前提。只要管理者一改批评的态度，扮演起协助部下的角色，部下就会主动的把自己的缺点说出来。 这种方法真正的目的，乃是要培育部下，而非瞎捧他们或者嘲弄他们。
以这种方法来说，管理者必须找出部下所关心的事情、反应他们、协助 部下去理解他们本身、或者是他们的工作。管理者必须抛开自己的观点，以部下的立场看周围的一切。如果不知道部下的想法，那就应该问他们，到底 想说些什么。管理者不能解决部下提起的问题，也不宜积极的教唆。纵然部下的想法幼稚又肤浅，但是，绝对不能对部下强行推销自己的想法，只能叫 部下多使用脑筋，以便获得良好的答案。
此种方法，仍旧跟应答法不一样，倾听并接纳部下的谈话，并在感情方 面表示反应，也是属于间接的方法。不过，交谈时的主导权由部下所掌握，可说向前迈进了一步。
问题解决法可以刺激好奇心，并且能够促进独创性思考。这一步又可以 产生内在的动机。可以自己想出，如何才能把工作做得更好，再遵从这个方针行动。如今，部下并非接受他人指使，而是自己管理自己的行动。结果呢？ 将产生一种努力获得结果的强烈满足感。
梅耶的三种面谈评价的因果关系
方法
面谈者的任务
目的
前提
反作用
技术
强制法
下判断人传达评价说 服部下改善。
只要知道自己的缺 点，部下就会改正。 不管是谁，只要选法 妥当都会进步。
上司有评论部下资 格。
防御的行为会被抑 制。想掩盖反感的情 绪。
售货员的耐性。
应答法
下判断的人员传递评 价。
解除防御的感情。 一旦防御的感情解除， 部下就会改变。
采取防御行动。 部下有一种受到重视的 感觉。 听对方说话而会其意。 总括起来。
