不错，她安心了一下，不过很不幸地，客户竟然控告她，因为他们觉得 玛丽似乎并不把他们放在心上，与其找她抱怨，不如直接上法庭控告她违约。
两个星期后，玛丽收到律师的信，终于表示：“当时我觉得事情不太对劲， 应该再打一通电话给他们，解释我的做法，真不知道怎么搞成这样的。”实际上，她是被自己的得意门生给害惨了。
亚瑟被部属玩弄得更惨，他被泰德捧得飘飘然，泰德有一次阿谀他后， 他得意地向我们自夸：“我是公司的老功臣。”泰德后来说：“他简直得意 得要上天了。”
正如玛丽的情况一样，当亚瑟需要正确的反应却得不到的时候，麻烦就 来了。不用说，他还自以为得到了别人真正的意见呢！当时亚瑟正在考虑事务所扩展的问题，亚瑟认为如果要合并其他事务所，动作就要快，他为此征 询泰德的意见，泰德的做法，完全和露易丝不同，他常公开反对亚瑟的意见，“当然，态度还是很恭敬的。”泰德说。我们问他为什么老是反对亚瑟呢？
“简单的道理嘛！这样他才不会觉得我只会唯唯诺诺。”他解释说。 由于年轻人比较了解大众市场的口味和趋势，谨慎的年长主管常会询问年轻的部属的意见，以便维持公司的竞争力。所以，就亚瑟而言，他的做法 完全正确，而另一方面，泰德这么做简直叫人胆战心惊，他如果不知道，可以不必回答，但为了要加深亚瑟对自己的印象，他却不假思索的否定亚瑟说 的话，使得亚瑟到现在还在为后遗症头痛。
泰德完全否定掉合并其他事务所的提案，他告诉亚瑟说：“这不过是一 时的流行而已，支持不了多久的。”结果让许多规模较小的竞争对手抢了先机。亚瑟的合伙人米菲德后来非常不悦，责备亚瑟白白放过好机会，甚至连 补救的机会都没有。亚瑟告诉我们说：“我们再起步已太晚了，其他的阵地都早已被攻下来了，我曾问过客户的意见，大好时机已失，根本就没有补救 的余地。”
奉承话并不可靠 露易丝和泰德能和主管搭上关系，算是很难得的了，大多数的同事都没 有这么好的运气。根据我们的调查，这两家公司 63 位 30 至 50多岁的员工中， 只有 11 人（不到 20%）觉得自己与 50 到 65 岁年龄层的主管，有良好的关系。 正如亚瑟属下一位 33岁的律师说：“不要误会我的意见，我和老板相处融洽， 合作也很愉快，但却不能算是‘朋友’，绝对不是朋友！他并不完全信任我。”
由于这些公司最注重自动自发，所以这并不碍事，部属甚至觉得这样子与老 板保持一点距离也很不错。露易丝的一位同事说：“我倒宁可这样，一星期能和老板见几次面就够了。”
关系疏远可使年资较浅的伙伴和中层经理人有工作上的自由，但也使他 们视自己的老板为：一、只是发号施令和分配工作的人；二、升迁的暂时阻碍。（等他退休，我也许就可以接下他的职位。）老板现在很少详细指示或 鼓励他们。玛丽责骂露易丝的同事说：“你已不是初出茅芦的小家伙了，什么都该懂啊！”亚瑟对部属也常常有这种态度，他有一次责备泰德的同事说：“难道一定要我每分钟都盯着你才行？早上一来就要看住你，你才不会出 错？”
这套逢迎主管的方法，并不是泰德、露易丝和其他更有野心的部属故意 发明的，而是在这个环境下，耳濡目染所体会的生存之道。从 20 多岁起，他们便逐渐领悟其中诀窍，并尽量身体力行，使自己在每个阶段都能得到最大 的利益。他们知道自己很难和年长位高的主管建立什么密切的关系，所以也并不这么妄想。他们明白自己如果痴心妄想，一定会尝到失望的苦果。泰德 听我们提到亚瑟所扮演的“导师”角色，大声嘲讽说：“导师？不要笑掉我的大牙了，他只是个唠叨鬼，把我们当做听众而已。”
近年来许多人都在研究主管“导师”角色的问题，但实际上，野心大的 部属，往往只利用“导师”做他们的赞助人和开路先锋，以及晋升的阶梯而已。学习“导师”的经验根本只是个可有可无的问题。在“导师”这一方面， 泰德的嘲讽虽然稍嫌过分了些，但却也有部分实情。事实上，许多主管都只是漫无目的地对年轻部属喋喋不休，所谈的不外是一些自怜自艾的怨言，或 是自吹自擂的牛皮，根本没有任何“教育”的意义。
既然如此，年轻部属为什么不能利用这种关系，来达到自己的目的呢？ 既然这关系没有真正的价值，当然该利用它产生另一功用，作为自己晋升的捷径。这些年轻部属私下都承认此点是他们奉承主管，希望和主管保持亲密 关系的动机。从“导师”身上，得不到任何有价值的嘉言或经验，部属索性利用这层关系，让自己在事业上一帆风顺。
巧妙地操纵年长主管，利用他们成为晋升的阶梯，已发展为商业圈内一 项精练的艺术。在其他国家，尤其是日本，这种手段是公开的；而在美国，中层经理人则熟练地运用许多言词，来掩饰自己的企图。他们最常用来开脱 自己的说法是：“此处不留爷，自有留爷处！我根本不希罕老板的支持。”
这成为企业界最新的“独立宣言”，也是最佳的障眼烟幕。泰德和露易丝都 常常一边奉承谄媚自己的主管，一边又用这些烟幕来掩饰自己。
“这是工作上的需要！”他们一定会这么为自己辩白。在每个公司，最 后的主权都在最高管理阶层的手里，不管他们换多少工作，最后一定要找出和主管的相似之道，以利自己的升迁。泰德、露易丝以及大多数人的公司， 尤其是中到大型的公司，主管的年龄多半在五六十岁之间。这个年龄的情感需求，配合着部属火急的升迁欲望，恰巧扮演了非常重要的角色。很不幸地， 这两者的配合却经常不尽理想，有时甚至十分悲惨。我们很希望能看到主管能与接班人建立起和谐的关系，并能对公司有所贡献，然而这种例子实在是 太稀少了。
陷入困境的主管
我们发现，当人们进入五六十岁的阶段后，培育接班人的欲望常会使他 们陷入困境。怎么说呢？由于五六十岁的人有强烈自我表达的欲望，往往会被野心大而态度随和的年轻部属所利用，结果得不偿失。
光是指责“培育接班人”这种制度，或干脆不理不睬，是没有用的，因为这种培育后进的欲望是无法遏止的。如果年长主管退缩不前，拒绝指引公 司里的任何年轻部属，不但于事无补，反而会使情况更糟。但很多五六十岁的主管都采取了这种消极的态度，他们现在唯一能发泄自己欲望的途径，是 到各学校去演讲，因为这些听讲的年轻人，不会和他们发生任何关联，更不会成为他们永远的教育负担。但是，这种因噎废食的做法，永远不能满足他 们这阶段最迫切的欲望。
培育最佳接班人一般人总认为五六十岁的人该清心寡欲，这种印象其实是错误的。的确， 有些欲望会随着年龄的增长而减弱，但有些欲望反而会更强烈。从我们的例子中可以看出，主管的成就越大，就越想把自己的经验和秘诀传授给年轻一 辈的部属。
但是主管和部属间相互的猜忌，以及跳槽的顾虑，造成了沟通不良的问 题，使得主管产生了极大的挫折感，而部属除了学会谄媚奉承之外，一无所 得。
部属的职层低，所以对这种情况比较无能为力。这时候，身为主管的人 就该领头，设法逐渐改善这种状况；他们必须了解，这样做不但对部属有帮助，对他们自己也有极大的好处。我们希望在这简短的一章里，能指出培育 接班人这个问题成败的关键所在。
主管的某些特权 如果主管要部属听他们说话，首先该注意自己所说的内容有没有启发 性、是不是有用、值不值得听？可是这些年逾 50的主管，都没有先检讨自己，反而认为自己有唠叨的特权。只有少数的主管会注意到这个问题，把谈话的 重点放在公务上——例如公司的本质和业务的运转等等；但纵使如此，他们谈话中仍掺入不少废话和牢骚。
这些主管往往认为，他们辛勤工作了这么多年，没有功劳也有苦劳，拥 有一点说话的特权也是应该的。更何况帮助部属本不是他份内的事，他额外地做这份工作，自然该有些酬报。虽然他们不能确定自己的忠告是不是真的 对听者有帮助，但至少表面上都显现出这种姿态来，一位经理人就表示：“我累积多年的经验还会有错吗？它们自然是非常有价值的！”接着，他理直气 壮地强迫膺选为听众的部属听他对公司的怨言和不满。更有趣的是，他还认为这些言论内容丰富，能“彻底透视企业问题”呢！结果恶性循环，牢骚发 得越多，就越觉得自己有权发牢骚。
而另一方面，部属根本不爱听这种唠叨，听半天一无所得，只是白白地 浪费时间而已，因此他们决心设法取得一些其他的报偿。事实上，建立这种关系不但没有好处，甚至会演变成恶意的相互利用，比没有关系更糟！
主管想与部属建立友善的关系时，最不该犯的错就是在称赞某人处理某 件事的方法之后，又迫不及待地说出“要是我来做的话，会怎样怎样处理”
的话来。这种马后炮会使部属认为，主管因为没插手这件事而感到不安，甚 至害怕部属的能力会超过自己，才借这种话来夸示和炫耀自己的阶级与权力。一般人只有在失败的时候才需要别人帮助，并希望旁人提供建议，但成 功时，没有愿意屈居人下的。
所以，主管特别要避免上述自我中心的行为，并且要谨慎选择聆听他个人、职业及公司秘密的对象。这是教室和办公室中教育气氛差别的最大之处。 在教室里，老师有教无类，不能挑选学生，但如果学生表现不好，他可以把责任归于父母、社会、电视、其他学生或从前的老师，所以承受的压力较轻； 但是如果部属表现不佳，公司的主管就难辞其咎。毕竟学生和老师一周才相处几个小时，而主管和部属相处的时间，却至少是几小时的十倍，且日复一 日，年复一年。不知部属的短处根本不能作为失败的借口，同事更不会因此而原谅你。亚瑟最后对其他八位合伙人辩解自己失误的原因时，终于脱口而 出：“泰德把我害惨了，他告诉我不正确的消息，害我判断错误。”其他合伙人听了他的辩词，不但没有息怒，反而火上加油，其中一个非常生气地问：“而你竟会听信他的鬼话！”另一个接口说：“哦！那是谁的错呢？”亚瑟 后来表示：“根本没人要听我的解释。”
有意培育接班人的主管，只要肯用点心，往往都会收到很好的效果。一 开始，这些主管就会让某一年轻部属知道自己喜欢他的陪伴，但除此之外，他们也会告诉部属，这种陪伴还有另一层深义。一位主管在重要客户快来的 前几分钟，告诉得力的助手说：“看我做一次，比一千句话都有用。”另一位主管也有类似的意见，他告诉助手说：“我太忙，恐怕没有办法一步一步 告诉你该做什么，但你只要在场，也许就会学到一点东西。”
当然，除了观摩之外，有时让部属亲身参与会更具好处。一位主管就告 诉部属：“一定要亲自做，你才能学会。所以这一次到客户那儿，由你来和他谈。”部属一听，马上显得紧张起来，主管带了他 10 个月，从来没让他独 挡一面过！“别担心！”主管保证：“你知道该说什么，而且万一有什么困难，我就在旁边。”另一位主管也让手下的经理实地参与，他告诉经理说：“通常给高阶经理人的报告都是我写你看，这次你来写写看。” 我们早先曾经提到，培育接班人并不是一蹴可几的，因为主管与部属双方都还有许多必须学习的地方。举例来说，人们需要花费一段时间，甚至一 段很长的时间，才会了解他们已同时被授与责任和权力。一位部属描述自己的经验说：“许多次公司曾想给我权力，但到中途又把它收回去了，我根本 不知道他们这次是不是真的会让我放手一搏。”四年后，他终于成为公司的 总裁。
培育接班人的技巧并不能速成，所以部属可能要等一段相当长的时间， 才能在事业上有进一步的发展，如果试图加快这个过程，后果常常很悲惨。
有趣的是，往往是部属，而非主管试图加快这个过程的进展。美国人往往急 切的希望事业有成，结果反而贪多嚼不烂，不但使主管失望，甚至在某些情况下，还会毁了自己的前途。这种情况尤其容易发生在非常有说服力的人身 上，他们可能不耐烦长等，且忽视了公司运作的复杂性，认为自己有能力掌权，因而提出种种动人的理由，要求主管让自己执行重要的计划，结果却惨 遭滑铁卢。从长远的观点来看，这种失败也可能是好事；如果这些人能明白自己所犯的错误，了解整个公司上上下下各阶层都很重要，那么日后自己成 为主管就会更加小心。此外，我们一再地发现，只有外行人和低阶的工人认为现代企业的经营是简单而容易的。
该冒险时不妨冒险
主管最感惊喜的时刻，莫过于面对难题时准接班人能妥善应付，解开困境，做得比主管期盼的还要好。我们的调查显示，事业舞台上的人，往往会 有很大的潜能，单看自己如何去开发这种潜能罢了。
企业家都知道如何运用自己的财务资产、如何冒险、如何投资。虽然并 不是每一次的赌注都会赢，但事前的分析、计划，总能帮助他们找出最容易成功的一条路来。而且大家都没有未卜先知的水晶球，所以执行时就必须谨 慎小心，以便随时能更正错误，弥补损失。
同样地，投资冒险并不只限于公司的财务方面，也可以用在人力资源上。 我们把金钱投资在厂房、设备上，更该把时间投资在得力部属身上，两者相辅相成，才会达到良好的效果。这两种投资都需要耐心，都有许多相似之外， 而且也都值得尝试。
如果我们的资本（时间、知识、精力）选对了投资对象的话，将会有极 优良的效果。哪一种部属最值得这种投资呢？虽然每个人都是独特的，也都有自己的长处，但从我们的研究中，可以归纳出培育人才的几个要点：第一 就是接班人的年龄不该和主管相差 20 岁以上，要注意我们是在讨论一种投资，只是重点在个人身上而已。除了少数的特例之外，25 到 30 岁的年龄差 距已经太大了。也就是说，50 到 65 岁的主管所找的接班人至少要在 30到 45 岁之间才行。
不过通常 30 多岁和 40 多岁的部属之间，仍然有很大的差别。事实显示， 五六十岁的主管在这两者当中较喜欢年纪长些，也就是 40 岁这个年龄层的部属建立师生关系，而且这样也较容易成功。为什么呢？有两个原因。第一， 当主管想培育某个部属为接班人时，他们之间的关系会更加亲密，而加在部属身上的责任也就越重，此时，40 多岁的部属较能圆满地应付这种情况。30 岁左右的人说的比做的多，也较 40 岁的人喜欢说服主管相信自己的能力，但他们工作的重心往往在自己身上，如果成功，也是他自己个人的胜利，是用 来向人夸耀的。而 40 多岁的部属却把提拔自己的机会，当作是自己这些年来的努力所获得的肯定，虽然值得骄傲，但仍要更努力才行。一位经理人指出 了这两个年龄层的不同：“年轻（30 多岁）的部属想得到别人喝彩，而年长（40 多岁）的只想好好的干！” 主管选择年长部属的另一个原因是他们比较知道感激。在第四部分中，我们了解了许多很有才干的人，进入 40 岁到 50 岁这个阶段，往往会有疏离 感，因而需要更多的回馈——尤其是赞美——来肯定自己。另外，40 岁这个阶段的部属，和五六十岁的主管之间，常常有一种亲密的联盟关系，只可惜 这种关系很少被好好利用。
其实只要主管和部属能建立这种良好的师生关系，双方都会得到极大的 收获。而这种关系又建立在双方的需要及对另一方的尊重上，在不拘形式、弹性极大的情况下，才会有最佳的效果。如果硬要把双方以特定的形式连结 起来，不但不会有令人满意的结果，反而会招来怨恨。因为每个人都有不同的处事方法，勉强别人用你的方法行事，事实上是不可能也不必要的。一位 主管说得好：“我现在了解了，如果太挑剔，每一个细节都要过问，是无意义的。每个人有每个人做事的方式，只要最后目的达到了，那一个方式都是 可行的。”
选择适当年龄层的部属来做接班人，并不表示就此可以与他建立良好的 师生关系，也并非就此会成功，这点我们可以从亚瑟和玛丽的例子中看出来。
主管必须了解能力好和能力差的部属的区别。我们所举例子中的主管，在这方面最大的问题，就是他们无法区分才能和“紧张”的差别。 有些人由于紧张而拼命工作，表面上看来这些似乎是好事，但在大多数的情况下，紧张是由于对四周环境的敌意所引起的。所以主管若不能分辨出 部属究竟是因为很有才能，还是由于紧张才努力工作的话，就会造成严重的 错误。
举例来说吧，尼尔也是亚瑟法律事务所的一员，当他一个人独力工作时， 万事都很顺利，但只要一想到他的同事，纵使他们不在身边，他也会觉得压力太大而受不了。同事的影响缠着他，折磨、消耗他的精力，他不能甩脱他 们的阴影，他们是可怕的竞争对手，他绝不能让他们超越自己半步。
对某些人来说，有几个竞争对手反而可以刺激自己，使自己更努力；但 对另一些人来说，自己工作的原动力就已经非常强大了，如果受到其他竞争对手的压力，他们反而不能专心于手头的工作。纵使办公室里没有任何一个 人，对手的阴影也会时时笼罩在他们心头，不肯放过他们，成为一种折磨，也因而使他们产生无止境的恶意。
注意“只问耕耘，不问收获”的人
亚瑟却不了解这点。他注意到尼尔很紧张，但他以为这是才智急欲谋求 发泄的结果。亚瑟也注意到尼尔老是像小孩一样地跑来，要亚瑟不停地称赞他，而不管有没有得到赞美，他又会转移方向，且愤怒地表示：“我才不需 要亚瑟或任何人的意见！一开始我就不该问他的！”
玛丽的两个部属也有这种不稳定的状况，而她的结论和亚瑟一样。以为 部属是因为工作太努力了，所以才会显得紧张。其实，这些部属之所以会紧张，是由于他们非常恐惧自己在残酷的竞争下落败，所以决定不择手段来防 止这种情况的发生，纵使用投机取巧或毁灭性的手段也在所不惜。
亚瑟和玛丽不但不了解这点，反而还十分看重这种部属，时常提拔他们， 让他们有许多升迁的机会。而这种人也利用这个机会打击别人，说别人的坏话、进谗言等等。虽然亚瑟和玛丽感觉到他们太不稳定，并没有选择他们做 接班人，但后来膺选的泰德和露易丝，也好不到那里去。
现在，我们可以提出这章中最重要的问题来：“究竟谁是最佳接班人？” 答案当然不是泰德、露易丝和尼尔这几种人。事实上，表面富有竞争力的人，往往并不是最佳人选，反倒是那些默默努力、赢得敬重的人才最适合。玛丽 和亚瑟的办公室里，至少都有一位以上这样的人，他们常常被忽视，但只要让他们有表现的机会，他们就会胜任愉快。
亚瑟和玛丽在选择接班人这个问题上，犯的是典型的错误，他们忽略了 沉默苦干的部属，而选择了和他们较亲近的人。究竟他们看中了泰德和露易丝的哪一点？他们的答案是：泰德和露易丝既聪明又努力，不过这并不是真 正的理由。真正的理由是：这两个部属是天生的交际家，和他们相处十分有趣，而且他们也了解如何在适当的时机奉承他们的主管，甚至为了自己的前 途，不惜信口雌黄。
在调查的过程当中，不论公司大小，我们常为公司错选接班人的现象而 惋惜。后来我们逐渐发现，这些主管选择的不是学生，而是心腹；是能相互娱乐的朋友，而非前来学习的接班人。而等他们发现这个事实，往往已经太 迟了！因为这种关系的形成，通常要花上几年的时间，而一旦形成，纵使发现裂痕，也很难再改变。亚瑟就这么形容自己和泰德的关系：“我们是焦不 离孟，孟不离焦啦！”玛丽形容自己与露易丝的关系更是一针见血：“和她相处这么久，我已经在她身上投资不少了。”
主管应该一开始就弄清楚这种师生关系的本质，以免选错了这种人力投 资的目标，而回头已晚，搞得无法收拾。他们应当了解，使自己很愉快的心腹，往往不是好学生，而奉承他们的人，根本听不进他们的“教诲”，只会 背地里向同事批评主管的愚蠢罢了！不过，很多主管虽然了解这点，还是盲目地听从自己的直觉，让只会阿谀的部属牵着鼻子走。我们认为这是十分不 智的。如果主管需要娱乐，该去电影院；如果要听奉承的话，也不该由替他们工作的部属来说。
最后，我们又回到接班人问题的症结——接班人离职的问题。主管必须 了解，所有的明星学生都有可能离开，而这对接班人的培育不应有任何影响才对。因为不论对主管自己或对整个世界来说，培育的过程都比结果重要得 多，如果接班人不幸跳槽他去，也该马上寻找下一个接班人，而不该只是痛苦怨恨，觉得被部属遗弃了。一位成功的主管说得好：“我的经验被从前的 部属散布到各方，流传得越来越广。”
最有趣的是，成功的师生关系下的主管与部属，往往是完全不同的典型， 所以常被视为“奇怪的一对”。而在这种例子里，主管很少称赞部属，部属也不善于交际，只是努力耕耘，不问收获。
主管是否找对了适合的接班人，可以从下面的指标看出来——如果选错 了人，主管会感觉到自己并不愉快，只是一味地付出，却得不到回馈。如果有这种现象的时候，就该心生警惕了，因为自古到今，教学相长是永不变易 的真理啊！
六、成功过程中的压力
创业路上有陷阱自行开业的人，自认为他们了解在大公司做职员的滋味；而在大公司工 作的人，也认为他们知道自己做老板的滋味。双方都认为这两种人之间，存在有基本的差异，同时，这种差异一直都存在。
事实上，这种差异在一开始时并不存在，而是经年累月在不同环境下工 作的结果。
侵犯他人的工作领域 这两种人日常工作中主要的不同，是在领域上。当我接下一个中到大型公司的职务时，我们马上就会发现，不论工作多么重要，范围多么不受限制，但每个人所能拥有的工作领域却小得可怜。 如果你不小心侵犯到他人的工作领域，通常会引起负面的反应，受侵犯的人会告诉你，下次一定要先获得允许，才可以进入他的领域。我们追踪调 查的大多数例子都显示，新进人员在进公司的第一年就学会谨守自己的岗位，之后，他们就会将此视为当然，不再去理会它。
只有自行创业的人才会再费心在这种问题上，我们很惊讶的发现，自行 创业的人非常在意，并且反复提到大公司职员所能拥有的权限太小，有时他们似乎太强调自己创业的自由，很显然地，他们必以此为傲。
从某些方面来说，他们是对的，他们有较多的自由来做自己想做、能做 的事，所以也较有成功的展望，但“有成功的展望”和真正的成功仍是两回事。在我们所访问的例子中，许多自己创业的人，都是既有聪明才智又精力 充沛的青年，都有“成功的展望”，但目前的成就却不大，这使得他们又急又怒，自己做老板竟不能马上带他们迈上成功的坦途，这太出乎他们的意料 之外了。
我们花了数年的时间，才明白那些自己创业而能成功的人，秘诀在于自 律。提到自律，大家一定以为要花很大的力量或意志来克制及督促自己做某件事，像从电视、电影上看来的新兵训练，或运动员练习一样，事实并非如 此。正如我们刚才所举的例子一样，大公司的职员学会尊重他人的工作领域，这就是一种自律，而他们并不需要花费太多的心力在这上面，几乎 40%的人 根本不把它当成一回事，但对自己创业的人来说，这种“自律”正是他们所 要学习的。
自己当老板的人，不会有别的同事来提醒他，说他侵害到别人的工作领 域，或侵犯到他人的职权。这样的话，对他们会有什么好处吗？在某些时候也许是，但在大多数情况下，这是很大的错误，实际上，这是自己做老板的 人所可能犯的最大错误。
让我们看看下面两个具有代表性的例子，例子中的两位主角都聪明、热 心、有能力，看来成功是指日可待了，但出乎意料的，他们不但没有成功，而且永远也不会成功。
例一：迷失方向的艺术家薇拉是位室内设计师，28 岁开始创业，她的办公室就设在家里，她说：“我从没有想到自己会干这一行，我曾梦想做个艺术家，但画画却不能当饭吃。”由于她对建筑的兴趣，对家具摆设的独到眼光，和巧妙运用空间的能 力，使得她相当受欢迎。“当然，一开始并不顺利，你当然不能一夕成名，别人需要时间来认识你。”她说。开业的头三年，她的顾客主要都是朋友， 多半是 30 出头的年轻夫妇，刚开始有点积蓄，买下公寓请她设计，而她所提出的装潢风格与预算也都能符合他们的要求。
然而她发现，和这些顾客合作虽然很愉快，但却不能让她赚什么大钱， 她需要年纪大一点、有钱一点的顾客才行。
渐渐的，一传十、十传百，她的客户越来越多，但做这一行也有淡旺季 之分，有时她也会几个月没有任何一件生意上门。
在这行做了十多年后，她渐渐发展出其他的兴趣来。她认为自己艺术的 天赋逐步显露出来，其中她最感兴趣的，是装潢所用的织品——家具和壁毯所用的质料和织法，“只要用对了，整个房间就会变得很有味道，也会很雅 致。”她觉得这种兴趣并不脱离本行，研究一下也无妨。
不过，由于太过沉迷于织品设计，她反而忽略了室内设计的工作。如果 薇拉在大公司工作，可能早就有人提醒她专注自己的本分了，然而她自己却认为这件事只是她工作范围的延伸罢了。为了要深入了解这些织品的制造， 她还亲自由纽约到美国南部的纺织厂去实地参观考察。
然而，织品的学问却大得很，了解一些不同的织品质料结构，只是入门 而已，还有更多的东西要学习、要了解，例如对纱的特性也要知道。42 岁的薇拉发现自己所画的和所想像的，与实际的织品并不相同，但她很有毅力， 决定全心投入。
二三年后，她接下一家小厂给她的设计工作，主要设计的是秋季织品。 虽然她仍在从事原来的室内设计工作，但她坚称织品设计才是她的兴趣所在，室内设计只不过是为了赚钱而已。
但织品设计并不像她所想的那么简单，她还得知道流行的趋向、大众的 口味、市场所需要的质和量，以及合理的价格等等。虽然技工能制造出完全符合她设计的成品，但却无法获得消费者的喜爱，销售经理反复地告诉她，“没有人能把这种垃圾卖出去！”她和织厂老板，也因销售问题大吵起来。 更糟的是，她室内设计的工作也出了问题，几个客户找她的时候找不到，而她对这份工作的漠不关心，也使他们气愤填膺，原来她找的承包商居然卷 款而逃，令她大受打击，还得自掏腰包，赔偿顾客的损失。
她的口碑越来越糟，人人都知道她不可靠，没有人愿意再请她设计。为 了要挽救自己的事业，她参加了几个妇女组织和俱乐部，希望能借此拉到一些顾客。经由这个方法她的确拉到了一些零星客户，然而所赚来的钱却全花 在会费、衣服和餐费上了。
虽然如此，55 岁的她还是十分乐观，并批评其他各种行业，深以自己创 业为荣，她说：“说不定哪一天，我的作品会登在当代建筑这类杂志上，那我就可以成名了！”
我们并不是借这个例子来说明：像薇拉这样自行创业的人，若到 40 岁还 不成功，就永远不会成功了。这个例子只是说明：二三十岁时拥有决心和精力来追求兴趣、开创前程，尤其是自己创业，效果会比四五十岁时才重新开 始好得多。因此，能在创业的头 10 年前，看清自己所选择的方向以及所将采用的方式，是再重要不过的了。
决定创业的人未必都能立即获得成功，有些人往往要花上一大段时间，才能让别人接受他特殊的风格和观点。有趣的是，在大多数的情况下，带给 这些人金钱与地位的，往往不是他们自以为是、拼命努力要人认可的特点，而是他们抓紧一个方向，锲而不舍，终于让他们在那一行出人头地的执着。 薇拉则正好相反，她把自己的缺乏方向感，当成是一种富有弹性的艺术眼光。
例二：多才多艺的万事通先生 彼德兴趣广泛，却老是无法成功。他大学时读的是经济系，毕业后在出版社做了几年事，之后又读了个企管硕士学位，他本想自组公司，但考虑后， 仍决定为大公司作咨询服务。
不过要提供何种咨询服务呢？彼德不想太专门，而且他觉得太专门会限 制自己和客户。他 32 岁时曾夸下海口：“我什么都会，可以提供任何咨询。”
也许这话不错，不过问题是，他可以同时包下所有的工作吗？在 30 岁到 40 岁这个阶段，彼德显然努力的在尝试。
他很少对来请他的客户说不，并且辛勤工作，以提供好的建议给客户。 他既聪明、又勤奋，总是能够提供不少宝贵的意见，更难得的是，他还会主动地去发掘问题，让客户未雨绸缪。
30 岁到 50 岁这个时期，他志得意满，“我可以替他们解决各式各样的 问题。”“只有我才是他们唯一需要的人，如果有我解决不了的问题，恐怕也没别人可以解决得了。”
也许有人会觉得，彼德只不过是比较喜欢自吹自擂而已，大家可以把这 个小毛病一笑置之。但我们作了十多年研究，访问了至少 350 位企管硕士后，发现彼德这种想法和行为，也常在其他自己创业、却不成功的企管硕士身上 出现。这些企管硕士都像彼德一样，常自夸万事都懂、多才多艺。现在让我们看看这个现象下隐伏着什么样的危机。
最大的危机就在于他们工作范围不专精，专业技能也没法好好发展。如 果我们把企管硕士按工作范围配成对，每隔数年作个比较，就可以发现一个有趣的现象，那就是：企管硕士毕业后，如果受雇于大公司，往往后来的专 业服务会限于较小的范围，也会较专精；而自己创业的企管硕士，却比较喜欢凡事一把抓，因为没有人限制他们在某一特定的范围发挥所长，而他们也 自以为这是他们创业的好处之一。但实际上，我们调查的结果显示，这正是他们失败的最重要原因，不仅管理工作如此，其他只要是自己创业的工作也 都如此。
拿彼德的例子来说吧，请彼德咨询的客户，往往只请他一次，却不续约。 原因在那里呢？我们访谈了几位彼德的老客户，旁敲侧击地问到彼德，叫我们惊奇的是，他们都异口同声地称赞彼德。一位说：“他是我们在这附近所 能找到的好顾问之一。”另一位说：“彼德很不错，给了我们许多好建议。”
其他客户也都这么说。那么，毛病到底出在哪里呢？
彼德自己也发现这种情况，他发觉自己得不断地开发新客户，因为老客 户不续约。不过他并未找到症结，他以为这是客户的善变所致，“他们不知道自己到底要什么，所以试试这个，也试试那个。”意思就是说，既然这一 次给了他一个机会，下次就该把机会让给别人了。
这种解释太天真了，彼德绝不是因此而失去客户的，事实上，取代他的 顾问，并不是像他一样的万事通先生，而是能提供较专精咨询服务的人。例如，假设我们问彼德：“公司作业的哪一部分你最精通？”他会回答：“我 什么都知道，财务、产品、销售、存货，我样样都行。”
彼德以这样的方式找到了许多新客户，例如，不久之后他就有了一家专 做运动器材的新客户，并与他们订约提供半年的咨询服务，期满后，该客户对他们的服务很满意，他以称赞的口气说：“能做的，彼德都做了。”但他 却也不续约。这绝不是客户嬗变之故。实际上，该客户后来请的，是专精存货部门的顾问，它并不是讨厌彼德，它只是需要比彼德所能提供的更专精的 服务罢了。彼德样样都要一把抓，结果反而不符合他的需要。
以驱策自己为荣
薇拉和彼德两人都了解“自律”的重要性，他们说：“如果我自己不做， 事情就永远也做不了。”“我自己是老板，所以时时得看住自己。我上班打瞌睡，可是没有钱拿的。”像其他老板一样，他们以驱策自己为荣，也了解 其重要性，更骄傲的宣称这是大公司职员所没有的“困扰”之一，薇拉说：“在公司里，每一分钟都有人死死的盯住你，告诉你要做什么，看着你有没 有好好做。”
然而，这是错误的，在大公司里工作过的人都知道，根本没有人会无时 无刻地盯着你，如果你从大公司拿两个类似薇拉和彼德工作性质的人来做例子，没有人会钉住他们，看他们在做什么，如果真有，他们也会很生气。他 们也知道该怎么偷懒，只是不愿意这么做罢了，他们在这方面的“自律”，和创业者并无两样。这两种人的差异并不在此。
对于自己创业的人而言，成功的关键在于自己是否能自我约束，专注在 某一个范畴内。由于没有外力迫使他们留在某个特定的范围内，他们往往会“捞过界”，也由于自己就是老板，他们可以尝试许多不同范围内的工作——这的确是正确的，至少在开始创业的时候——企业精神确实要求我们寻求 更新更好的方式，以达成原有、或不断变化的目标。
然而，我们所举的例子中人，显然觉得这种实验过程十分有趣——只要 范围新，当然会有兴趣。因此，等到他们对某个范围熟悉了，就会再跨过界，寻求新天地，他们绝不停留在某个特定范围，所以打不下基础，结果造成：一、他们无法在任何特定范围内，发展出专精的知识或技术。 二、他们也无法让当地的工商业界知晓他们在某一方面的专长。
总之，自己做老板是一种不拘泥于形式的工作，有些人之所以能够成功，就是因为他们能够在某个范围内待得够久，而在这个特定的范围内出类拔 萃；当然也有人是在无意间达成这种结果的——他们太爱他们原有的工作范围，而不愿轻易放弃，另辟新天地。
“自我回馈”的幻觉 自己创业的人不能专心于一个范围，和一项重要的心理因素有关，这个 问题就像我们在知觉丧失和隔离实验中所发现的一样。人都需要别人的回馈，当长期得不到回馈时，我们就会“自我回馈”。自行创业者很容易产生 类似的幻觉。
伯特。科林斯在各方面都很像彼德，唯一的不同只在伯特是为全国前 50 大公司工作而已，让我们看看谁较常自言自语来回馈自己。
伯特根本不必回馈自己，他虽有自己的办公室，但总是人来人往的，他也可用电话和人交谈，真觉得有面谈的需要时，他也只要走几步，到别人的 办公室聊上两句就够了。而且大部分这个阶层的员工，都会这么做。
如果交谈的两人是朋友的话，话题多半是社会新闻，或许也可能只是开 开玩笑；如果两人的关系不止朋友，或者其中一方正忙于工作的话，话题可能会绕着他们的工作打转。有趣的是，只有 2%的人，认为有向同事请益的需 要，但实际上，却有近乎一半的人，由于交际上的需要而这么做。
彼德的情况却完全不同，他除了和客户接触之外，大半的时间都独处一 室，身边没有任何一个与他工作有关联的人，和同事勾肩搭背几乎是不可能的，所以他只好在心里自言自语，以弥补这种需要。
不过，他自己并不了解这种情形，他会好好工作，但一边也会假想，有 许多和他一样对他的工作有兴趣的人在旁边。每天与伯特和彼德交谈的人，差不多一样多，只是和彼德谈话的人，多半是假想的，或是遥不可及的。
对假想或相隔遥远的人物说话，也许能解一时之急，但却不能解除彼德 与真人沟通的需要，尤其当彼德有好主意时，这种感觉更为急切。伯特和彼德工作形式最大的不同，就在于他们找到一个合适听众的时间长短。伯特有 什么新主意，只要站起来，走一、二分钟，就可找到听众；而彼德却要花上几小时，甚至几天才行。“我打电话给客户，想让他们听听我的妙计，不过 他们不是在开会，就是不在，我只好留话请他们回电，但这么做，总觉得迟了一点，何况他们当天也未必会回电话。”
而且，想与人分享主意的欲望，并不会就此消失，他会一直持续地寻找 发泄的对象。当找不到发泄对象时，彼德就会成为得意（想到好主意）与沮丧（没人可分享）两种情绪的奇特综合体。而由于这种情形不断发生，他也 就常在这两种极端的情绪间摇摆。
彼德自己说：“我心情不好的时候，不能工作。”因此效率就差；当他 有什么好主意时，他就会变得很兴奋，且在他找到人聆听之前，会一直处于这种兴奋状态中，会想对他所遇到的每一个人，表达他的创见。
当人们第一次见到彼德，并感觉到他内在的兴奋和关切，就会认为这是 他自己创业的缘故。“他这样活力充沛，又这么多意见，恐怕很难在什么公司待下去，小庙容不了大佛嘛！”
而同样的人遇见伯特，并注意到他比较稳定的情绪，也会妄下断语，认 为他就是合作的好对象。他们以为伯特和彼德的个性恰巧完全不同，使得他们选择了不同的途径，而在不同的工作环境下工作。
但这完全错误。这些人看到的不是伯特和彼德从事不同事业的原因，而 是结果。一开始时，这种差异并不存在，然而由于两个人所面临的压力不同，终于形成了这种差异。换言之，假使我们改变这两个人的工作性质，那么他 们的“个性”也会随之改变。
一般来说，企管硕士的出路很好，不论是自己创业，或受雇于大公司， 都很吃香。我们发现不少毕业后即自行创业的，后来加入了大公司工作；而也有许多一毕业即入公司的，后来却自己创业，所以，我们想研究一下同一 人在这两个不同环境下的反应。
调查的结果，简单来说，就是如果把伯特放在彼德的位置，不出几年， 他就会和彼德一样，要靠自言自语来回馈自己；而若把彼德放在伯特的职位，他不久也会像伯特一样，走几步路，就可去别人那儿聊聊天。
这种情况也同样发生在其他行业当中：工程业、销售业，和设计业都有类似的、对环境的依赖关系。当然，这并不是说外向的人会变成内向，基本 的个性是不会因为工作环境而改变的，但工作环境对人的思想和行为，确有 很大的影响。
反应须有度
以上的研究报告究竟说明了什么呢？如果自己创业，又怎么从上例看出 会成会败呢？
