开场白阶段，不管是讲话速度还是无声的印象，都为谈判奠定了基调。 当坐到椅子上之前站着的时候，正是洽谈做开场白的最佳时刻。原因在于，许多社交活动站着比坐着进行还更方便些。站着比较容易改变与对方的接触 角度，它可以离得近些，也可以远些，而坐定在某一地方就很难做到这一点，况且坐在椅子上，经常要与对方两眼相视。另外，假如洽谈气氛在人们站着 寒暄时就已经建立起来，则由站立转为坐下，还可以被用来强调地表示下面将从一般性寒暄转入正式的业务谈判，从而应该把精力投入到正式工作中 了。
开讲阶段的进行过程被人们称之为“入题阶段”。由于谈判即将进行， 双方都会感到有点紧张，因而，需要一段沉默的时间，以调整与对方的关系。
这段时间要持续多久呢？应占整个洽谈时间的 5％。也就是说，如果洽谈准备 1 个小时，沉思时间为 3 分钟，如果洽谈准备持续几天，最好在开始谈生 意前的某个晚上，一起吃一顿饭。如果是以小组而不是个人为单位进行洽谈，那么，掌握好建立洽谈气氛的时间，其意义更为重大。当分别由四个成员组 成的两个小组第一次会面时，大家首先忙于互做介绍和握手，此时可能显得十分混乱，不会有什么真正的言谈交流。几秒钟之后，八个人站成一个圆圈。 这时，除一两个人偶尔发生的声音以外，一片沉默。其他人十分尴尬地站在那里无所事事。
一般而言，在人数较少的时候，才能建立起较为积极的气氛。因此，最 好把八个人分为二到三个小组，每个小组都有双方的人。在比较小的范围内，人们可能也的确可能立刻开始小声交谈。这种友好的交谈声是这八个人共同 发出的，使人觉得从一开始就建立了热烈的、互相交流的气氛。
开场方式
开场进行的一切活动，一方面能够为双方建立良好关系铺路，另一方面 又能够了解对方的特点、态度和意图。因此，在这个阶段，必须十分谨慎地对所获得的对方印象加以分析。不仅如此，还要立刻采取一些重大措施，用 自己的方式对他们施加影响，并使这些影响贯穿于谈判的始末。管理者最好把准备工作做得既周密又灵活。当坐下来转入正式谈判前，应该充分利用开 场阶段从对方的言行中所获得的信息。在这个阶段中，能够很快地掌握对方洽谈人员两个方面的信息，即代表他有丰富的谈判经验和技巧，可以顺利地 发挥他的谈判作风。
对方谈判经验和技巧无须语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表 情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对 方这些微妙之处。对方的谈判作风，同样的可以在开场阶段的发言中反映出来。一位经验丰富的谈判人员，为了谋求双方的合作，总是在开始时讨论一 般性的题目，另一种具有不同洽谈作风的人员，虽然他的经验同样丰富，但其目的是为了对谈判产生影响，他显然会采取不同的措施。一进入谈判，他 就极力探求双方的优势和劣势，探听哪些是自己必须坚持的原则，以及在哪些问题上可以让步，他不仅要了解“自己”的情况，甚至对每一个己方人员 的背景、价值观、以及每一个人有把握的和担心的事，以及是否可以加以利用等问题，都要搞得一清二楚。这些信息，对于那些玩弄花招的，以牺牲对 方利益而谋取自己利益的人来说，是至关重要的。这些信息能成为他在以后的谈判中使用的武器。如果把谈判比作游戏，而且彼此商定，游戏以一方的 胜利而告终，那么他的举动是无可非议的。当管理者一旦察觉到谈判中间将会发生冲突，就必须万分小心。虽然，管理者还无法判定谈判将会怎样展开， 但是已经看见了“黄灯”。虽然，这并不等于表示“进攻”的“红灯”，但起码已显示出对方有些神经质或是经验不足，或是对谈判有些不耐烦了。也 许对方十分好战，“黄灯”真正转成“红灯”，但对管理者来讲，这就极易作出相对的反应了，披上管理者的战袍，投入战斗。
如果在这个阶段，管理者还不清楚对方这些行动的意思，而管理者在谈 判开始时，所采取的是与对方“谋求一致”的方针，这时就应该引导对方与自己协调合作，并进一步给对方机会，使他们能够适应自己的方针，同时，自己也应该有更充裕的时间和机会，把对方的反应判断清楚。 这时，管理者施展技巧的目的是努力避开锋芒，使双方走向合作。管理者应不间断地讨论一些非业务性话题，并更加地关注对方的利益。这是这段 开场对话：“欢迎你，见到你真高兴！”
“我也十分高兴能来这里。近来生意如何？”
“这笔买卖对你我都很重要。但首先我对你的平安抵达表示祝贺。旅途 愉快吗？”
“这个问题也是我们这次要讨论的，在途中饮食怎么样？来点咖啡好 吗？”
这并不是一个漫无边际的闲聊扯谈，虽然表面上它与将要谈判的问题不 相干。但是，如果对方在这段谈话之后，仍坚持提出他的问题，管理者就可以认为“黄灯”有变为“红灯”的危险。如果能够接受这种轻松的聊天，虽 然这并不能改变“黄灯”仍然亮着的事实，但它告诉管理者它有转为“绿灯”
的可能。在这个阶段，管理者最容易犯的错误，是过早设定对方的意图。因 为无论如何，自己已经掌握了一些信息，对于这些信息，管理者还要随着洽谈及实质性谈判的过程中，作出更深入的分析。
谈判能力
是不是一出手便能立刻击倒对方，才称得上是高手呢？其实不然。事实 上，大多数的谈判过程都是十分耗时的，谈判双方必须一谈再谈，对同样一件事情反复讨论才能达成协议。所以即使是一个能力高强、身经百战的谈判 者，也不得不经过这样的过程，才能称得上“谈判成功”。总之是要一步一步、慎重其事地来进行的。
（1）排除万难 大部分的谈判都必须克服许多困难，才能达到打击对方的目的。有些谈判因为其本身牵涉的层面太过复杂，或者因为谈判双方关系的不正常，便会 使进行的过程倍加困难。而谈判的成功与否，不只影响到谈判者本身，甚至与整个社会、国家都会有重大关系。埃及和以色列的和平谈判，就是十分典 型的例子。以、埃两国都是石油的主要产地，如果这两国进入战争状态，战火将会蔓延到中东各地，导致世界各国发生石油危机，甚至成为第三次世界 大战的导火线，谈判的影响力之深远，由此可见一斑。
不管谈判中有什么困难或障碍，圆满地达成谈判目的，是谈判者所责无 旁贷的。那么管理者要怎么做，才能克服谈判中所遭遇到的各种困难呢？首先，是观念上的修正，不要妄想谈判能一次就完成。大凡谈判都应分为几个 阶段，而与对方建立起亲密的关系，则是谈判初期的主要目标。等到关系建立之后，才能深入谈及其它较复杂的问题，并且一一地解决，这就是克服困 难的最好办法。在谈判时，别忘了要时常留意对方对于自己的主张，究竟了解至何种程度。有些人即使不了解管理者的本意，但为了维护自尊或由于缺 乏信心，说什么也不肯承认自己的无知。所以，只要认为对方对于管理者的主张不甚了解，便应该找机会“测试”一番，如果连简单的问题也无法作答 的话，管理者就可以肯定对方的确是不了解管理者的意思了。
如果管理者在事先就知道谈判不易进行，或在手中握有足以支持管理者想法的证据时，即可考虑将谈判分为几个阶段来进行。在第一回合的谈判中， 若是对方所提出的问题，是自己始料未及者，或者说出了令自己难以接受的要求时，千万要保持冷静，小心应付。所谓“留得青山在，不怕没柴烧”。 只要管理者还有机会，第一次谈判时所无法解决的难题，往往能在第二、第三次谈判中出现转机。总之，就是要能屈能伸，才不至于在谈判时把自己逼 入动弹不得的死巷子里去。
（2）创造“完美的结局”
“完美的结局”已成为好莱坞电影的公式。不论过程如何坎坷、遭遇如 何离奇，到了剧终，美丽的女主角与英俊的男主角必然“有情人终成眷属”，看得观众如痴如醉，心花怒放。在谈判中，如果能把“渐进法”与“完美的 结局”二者结合起来，必能发挥巨大的效果。尤其争议较多的谈判，大半要分为数个阶段进行。而其中对立较强烈的问题，则应设法尽早于最初的阶段 中解决，其余较容易的问题，则留在以后再逐项解决，如此一来，可以在谈判的最后，获得一个令人满意的“完美的结局”。除了争议较多的谈判外， 带有若干弱点的谈判，也可用此种方式来进行。在谈判的前半段，管理者应把重点放在那些较弱的项目，并且尽快获得协议。而谈判的后半段，则以讨 论其余较单纯的问题为主。
使用“倒吃甘蔗”的“渐进法”，以求得“完美的结局”时，最重要的， 是要了解在谈判中，哪些问题对你有利，哪些问题又对你不利，预先想好在什么时候，谈什么问题。“经验是谈判的良师”。每一次谈判结束后，管理 者都应该做—番全盘研究，分析其间的得失，找出所犯的错误，以便作为下回谈判时的参考。
先进行心理训练
曾经参与谈判的人，大概都有过“慑于某种气氛”的经验。在一世界性 的高尔夫球赛中，一位职业选手只要再轻轻一推，球便能进入两尺外的洞内，而赢得冠军。这是关键性的一球，球进，比赛便结束；球不进，他便与另一 位选手打成平手，必须另外加赛一场。当时，所有的观众都睁大眼睛，瞪着他，摄影记者的镜头也对准了他，现场的气氛可说紧张到了极点，而他本身 所承受的心理压力，更是难以言喻了。最后，他轻轻一推——球竟然没进。
这种球，他平常练习时闭着眼睛都能打进的。由于球没进，双方打成了平手。 于是便加赛一场，结果，他失去了唾手可得的冠军。
（1）训练精神的镇定力 在重要的谈判当中，类似上述的情况经常出现。谈判者会被凝重的气氛和压力逼得透不过气来，于是便心生胆怯。一胆怯，谈判的主动权马上为对 方所夺，再也难以取回了。
胆怯所可能带来的不利影响还不止于此。只要管理者曾经胆怯过，那么， 在接下来的任何谈判，即使是最简单的谈判中，管理者都将或多或少感受到同样的压力。而一旦碰到类似于以往所经历过的场面时，其胆怯的程度，更 是有增无减，甚至严重至令人想临阵脱逃的地步。如果管理者的镇定力不够，以往的失败势必又将重演，而且不止一次的重演。如同上述可怜的高尔夫球 选手，每当他再度碰到类似那次失败的情况时，观众的眼睛和摄影机对准着他，不管球的位置对他如何有利，结果通通一样——不进。也因此，他的高尔夫球生命便就结束，难以东山再起了。谈判亦然，如果无法克服胆怯的毛 病，便永远无法尝到胜利的果实了。
（2）克服胆怯的三种权宜之计 有几种权宜之计可以克服因慑于谈判气氛而产生胆怯的毛病。之所以称为“权宜之计”是因为没有一种能完全治好胆怯的灵丹妙药，因此，能做的， 就是不断地自我训练，使自己更具有应付各种变化的能力。
第一、尽量做好谈判前的准备工作。万全的准备，尤其是自认为所做的 准备比对方更为周全时，将使管理者产生自信。有自信的人，是绝对不会胆 怯的。
第二、做好心理准备。有了心理准备，将使管理者更能保持冷静，不致 因以往的失败经验而丧失了自信。更重要的是，如果能因管理者的冷静而使困难得以解决的话，以往失败的阴影，将会一扫而空。
第三、先在脑中做好“假想练习”。假设谈判时可能发生的各种情况， 尤其是在紧张的气氛、沉重的心理压力之下，而变得胆怯时，应如何冷静地应付，才得以突破困境。事先做好类似的练习，对实际的谈判将有莫大的助 益。管理者可以假想一个在日常生活中经常发生的例子，譬如，管理者买回了一件廉价品，发现其中有瑕疵，于是便想退货，把钱要回来。这时候你要 想象从退货到取回现款的整个经过，包括店员的刁难以及管理者的应对之辞等等。这种训练，将能提高管理者的谈判能力，使管理者不会遭遇困难便心 生胆怯，而不知如何应付。
做假想练习
世界著名的钢琴家约瑟夫。霍夫曼长年在世界各地旅行演奏，而他常常 在奔赴下一个演出地点的车上，闭起双眼，靠在椅背上。“你在睡觉吗？”
他的朋友曾经如此问他。“不，我正在练琴”。霍夫曼回答。美国红歌星克 丽丝汀娜也使用和霍夫曼同样的方法来磨练其演技。她说：“我每天晚上都会累得连走路回家的力气也没有。不过，不管再怎么累，都总不忘在脑中做 假想练习。我在脑中练习跳舞，练习唱歌，也练习呼吸的方法。这种练习的效果与实际在舞台上表演一样，只是不会发出声音而已。”
（1）尝试“心中彩排” 正确的“假想练习”不但可以增进你的谈判能力，其效果甚至比实际练习还要大。因为就人类的深层心理以及神经系统而言，想象的经验和实际的 经验，几乎一模一样，难以区别。所以，霍夫曼手不必触键，可以练习弹琴；克丽丝汀娜脚不必着地，也可以练习跳舞。在谈判正式展开前，要事先做好 各种准备工作，这是毋庸赘言的。当然，在尚未谈判时，是不可能与谈判对手面对面进行“彩排”的。因此，唯一的办法，就是做“假想练习”了。“假 想练习”虽然只是想象模拟，但其功用和效果却十分惊人。
有许多人每天都在脑中练习各种谈判，如售屋、买车、整修房屋、修理 家电用品等等。只要拨出少许时间，先将谈判的各种可能发生状况演练一遍，管理者的谈判力必然会更上一层楼，甚至因而左右了谈判的成败。
（2）让整场谈判在你脑中演出 如果你所想象的只是事情的结果，而非全部过程，这就不叫“假想练习”
了。譬如，你是个希望能够“家喻户晓”的足球选手，但你在心中所描绘的，尽是一些接受记者的访问、观众的喝彩声、成为杂志的封面人物，或是名字 上了头条新闻等等这一类“美丽的结局”，那么，这不过是海市蜃楼般的白日梦罢了。没有实现的过程，就像滑旗秆的旗子，升不上来，也无法迎风飘 扬。要能滴水不漏地在脑中想象谈判过程中的每一个细节，方称得上是有效的假想练习。梦想成为一个主控全场的足球后卫选手，就必须在脑中想象应 该指挥在场的每一名球员，如何接球、如何传球、如何？？为什么假想练习的效果反而大于实际练习呢？因为在想象练习中，每一个动作都是完美的， 接球时不会漏球，传球时也不会误传。但在实地练习中，则难免有犯错的时候或是疏忽的地方，当这些失误一再地发生，而成为一种习惯时，就难以矫 正了。所以，事先做好假想练习，再带着球到球场去，运用你在假想练习中已熟悉了的各种动作，就是实现梦想最好的方法。
谈判也一样，应该在事先想象与谈判对手面对面进行谈判时的整个过 程。更具体的说，就是想象谈判的场所、想象谈判者的神情与反应、想象谈判双方的每一句对话，以及想象你所使用的战略和技巧等。在假想练习中， 如果你自认为所使用的战术毫无漏洞，对谈判对手的反应也能完全掌握的话，那么，在正式谈判时，就比较不会遭遇意想不到的困难了。
（3）以正确的想象演练为前提 人的潜意识和神经系统，对于想象的经验与实际的经验，是无法区分的。
因此，正如前面所述，“假想练习”的效果，便等于或大于实地的练习，但 值得注意的是，如果以错误的事实和错误的战术作为前提，来进行假想练习的话，那么，在正式谈判中，便很可能也犯了相同的错误，而导致失败。再 以练习足球为例，若在假想练习中，弄错了从后卫处接过球来的时间，或是传球的方向与姿势不正确，则在正式比赛中，这一幕便可能重演。克丽丝汀 娜若在她的假想练习中记错了歌词，那么，于公开表演时，唱错歌词的机会就相当大了。总之，假想练习时，其所根据的前提一定要正确，才能发挥预 期的效果。如果前提错误，不但给自己带来莫大的损失，亦将使谈判出现令人大失所望的结果。
谈判时间、座位等的选择
任何重要的事，不应采取成败凭机会运气的态度。如果你研究成功人士 的行为的话，你会发现他们很自然地会注意一般人不会注意的细节。例如，一位老练的销售员训练自己记住所有他引见过的人的姓名。他这么做不是为 了炫耀记忆力，或让他新认识的人对他记忆力之强留下深刻印象。他这么做是因为他知道，如果他不注意，不记得对方名字、对方的地位，和其他重要 个人资料的话，待一会儿在谈话中有良机来临时，他会处于错失与不利的情况。所以谈到谈判的重要性，管理者不可忘记谈判的细节部分。而谈判会议 的地点和时间，便是最基本的细节部分。在某些场合，谈判时间和地点的适当与否，对谈判结果有决定性影响。有位职业高尔夫球员同意抽出时间参加 高尔夫球赛，为盲人筹款。他出现于慈善机构总部，商讨有关他比赛的细节，并会晤他的对手——一位双目失明的高尔夫球员。此位职业高尔夫好球选手 当然是惊讶万分。赢了一位盲人有何光荣之处？如果他输了，面子全无如何面对大众。他决定优待对方，从其实际杆数中扣除一些杆数。让他很为难的 是，他的对手不加思索便拒绝了这个建议。这位职业高尔夫球名家要求他的对手重新慎重考虑，可是这位失明的高尔夫球员坚持自己的决定。他说：“这 样不公平，我不要任何特别的安排。”这位高尔夫球明星叹了一口气。他决定，虽然赢也不是，输也不是，他也别无选择，只好硬着头皮，与这位失明 的对手面对面地打场球。他向他的对手说：“那么麻烦你至少选一下我们比赛的地点和时间吧！这是我待我任何对手应有的礼仪。”这一次失明的球员 同意了，他选了一处他所熟悉地形的高尔夫球场。高尔夫球员同意他的选择。
“至于时间”，这位盲者满意地微笑说：“我们将订在比赛当天晚上十二点。” 你所选择的谈判时间和地点，或许不像此时那么具有决定性，可是还是重要的——最重要的就在于不可全凭机遇。
（1）选择谈判地点 如果可能的话，在中立的地方谈判总是较合人意的。大规模的劳资谈判就是典型的不在总公司办公室或工会总部举行，而是选中立的饭店或会议厅 举行，原因是在“自己根据地”谈判的一方占了明显优势，促使前往谈判的客人心生忿恨，故对成功的谈判造成损害。
当然了，许多时候在自己场所或对方场所谈判亦有其方便之处。如果你 是在谋求一家大公司的某一职位时，会晤地点可能就是方便的公司办公室或会议室举行。如果你是个自己经营的生意人或专业人士，那么谈判地点可能 是你的办公室或者是对手的办公室。当然了，还要考虑其它因素。如果你是个独立的小承包商或顾问，在你的停车房或共用的办公室办公，那么把你的 不富裕展示给你的对手知道，在绝大部分情况下，对你不利。因此可能的话，在对手的办公室或像餐厅这样的中立场所举行谈判较好。许多时候谈判会议 可做如此安排：前往谈判的客队先拜访对手办公室，然后协同对手前往客队选择的场所会谈，通常是一家餐厅。可能的话找出你对手的饮食习惯，然后 就近选择一家最擅长烹饪你对手最喜爱的食品的餐馆。假如你不清楚你对手喜欢的食物。首先必须检查一下你所选的食物和餐馆是否妥当。不要臆测你 的对手和你喜欢吃同样的食物。记住各有所好，口味不同。有些人进行食物疗法节食，有人可能是素食者。所以，假如你觉得餐馆是良好谈判场所的话， 务必事先告诉你的对手，你已经在某一家餐馆订好了位置，以及他们提供的是哪一种食物。在请问他是否满意之后，才能订妥座位菜单。不管你们会谈 场所是在餐厅或办公室或会议室，有几项关键要领可资参考。首先，会谈场所必须尽量不受干扰，尽量避免分心。如果在安置有电话的办公室或没安置 电话的会议室两者之中选择的话，选择会议室。纵使你的对手已经通知他的秘书他“暂时不接”任何电话，但是坚持到底的来电者还是可能说服秘书请 其老板听电话。完全避免此干扰的唯一方法是在没有电话的房间内进行谈判。会议室比你对手的办公室适宜做谈判场所，另一个原因是，一般来说， 办公室通常是坐落在公司营业办公的地方。也就是说，公司每日业务会产生许多干扰，会影响谈判的进行。
（2）座位安排的重要 如果谈判的地点是你对手的办公室的话，你或许会坐在气势较弱、属于下属的位置。典型例子是，你的对手会坐在他办公桌的大位子，而你则坐在 旁边的椅子上，更糟的话，甚至坐在临时搬进来让你坐的椅子上。这种不利于你“一人高高在上”的情况可以避免，只要你挪到会议室谈判。在会议室 谈判时各方围着桌子坐下，可放松心情，准备进行谈判。这一论点或许看来太明显太基本了，可是不容忽视。让你自己和你对手坐下来，准备开始谈判，绝非是你可以等闲视之的谈判。如果谈判各方能各就其位，准备进行谈判， 那么已经向谈判成功大道迈进一大步了。
你或许记得，当欲中止越战的巴黎和谈开始时，似乎有层层阻隔、重重 难关无法突破，直到会议桌的外形让谈判双方皆感满意时，谈判才有豁然开朗之势。谈判双方都认为会议桌的座位安排必须给予某几位参与者以特别的 承认和优势。在这个问题没有解决之前，别的问题只好搁置缓议，而越南方面会一直僵持下去。
谈判桌的形状，应和会议室的的形状一样，适于座位的安排，也是需要 留心的谈判技巧细节部分。管理者到坐在你对手办公桌对面的座位有下属服从性。有些主管费心而故意安排他们办公室的摆设，让他们对手坐在较不利 的位置和较不利的坐席，以减低对手气势。过于低矮的座位会使得坐者必须挺直腰身讲话，制造说话者的不适和紧张，让对手有机可乘，再者，坐高座 的人可以俯瞰低座位者，占尽地利；而低座位者不得不仰视高座位的人，其 气势已弱。
（3）破解座位优势 有一位朋友，每当别人企图对他施展座位策略时，他总以自己独创的方法予以破解。他来个反客为主，直接坐在他对手的桌子上。这一怪招一施展 立刻转移权力重心，因为现在他的对手处于必须仰视他的位置。结果毫无例外，他的对手此时只好从他的办公桌位子站起来，建议在会议室会谈或许舒 适些。另外一种可以达成同样目的，可是较圆通的办法是，拒绝你对手要你坐下的要求，说明你的背不好，太低的座位对你身体有害。
谈判时调整座位的要素是悉听你自己的感觉。如果你开始觉得不舒适自 在，受到对手威迫、控制时，而这感觉是源自你所坐的不利位子时，立即行动，很客气地扳回劣势，平衡双方的均劣势。不要耽心此举会触怒对手。如 果他在对你玩策略时，他自己内心明白得很——他会尊重你试图改变均势的 努力。
（4）谈判时间的选择 谈判的时间和谈判的地点一样重要。近来对生理反应的研究方兴未艾。
这新的学科研究重心的一部分是，一天中哪些时段个人的情况处于最佳状 况，何时段又处最低潮，当然个人的生理物质必须予以讨论，但是一般的看法是，绝大多数人在上午大约 11 点时，工作情况最佳。在这时候，早餐已经 消失。开始处理了一些事，可是并不疲倦。生理系统也还未忙于消化、吸收丰富的午餐和二杯浓郁的马丁尼酒。所以，如果你和绝大多数人一样的话， 你效率最高的工作时间便在此时。自然还有其它因素须考虑。在上午较晚的时段，你的对手也可能正是最神采奕奕的时候，这可能对你不利。有时候， 假如你的工作时刻表将开始得较晚的话，那么你的最佳情况可能会是下午2：30 分左右。此刻，你的对手可能已经忙了大半天，已有疲倦感了。所以， 假使你在研究阶段发现此现象时，在下午安排谈判时间对你或许较为有利。
另一方面，假如你知道你吃过中餐后，你的情况不佳，而你也将处于不利的 状况，那么不要把谈判定在此时进行，应是对你有利的。
（5）谈判议程其它考虑要项 谈判地点和谈判事项的性质，在决定谈判时间上扮演重要角色。每种行业有其特质。如果你的对手是个经纪人，那么谈判时间最好是安排在市场打 开之前或关闭之后。在市场交易顶峰时刻，顾客会不断来电。证卷交易所一片繁忙，经纪人此时也是全神贯注做生意。所以，除非你们会谈地点远离经 纪人的业务所涉及之地，不受任何紧急电话的干扰，把谈判约在这繁忙时间举行，或许会是有利的。
（6）避免分心 谈判者的分心或漠不关心，对谈判的进行是最不利的。如果你要把谈判安排在特定时刻，你必须先问问自己，这段时间是否会让你分心。让管理者 假定你要与你的主管商量某一程序的改变事宜。最明显的谈判时间是择于下班时间。此时你们两位都还在公司，也不会受到任何电话干扰。然而，此时 真是你获得所需的最好谈判时间。经过一番检查、分析，结果是并非如此。
你所提议的事项牵扯到相当的技术问题，你的主管既然已离开技术部门好几 年了，自然需要全神贯注。也就是说，你可能不能迅速了解你所陈述的技术观点，而且必须全神贯注地听你解说。同时你也知道，你的主管刚搬到市郊 而开往该市郊的火车班次又不多，你也察觉到他活在担心赶不上火车回家的日子里。如果他赶不上那一班次快车，那么两小时之后才有下一班快车，把 所有搜集的资料予以分析后，你发现把会议时间定在下午较晚的时刻，对谈判是不利的。你的主管可能心不在焉，担心搭车的事。而你也没办法讲清楚 你的观点，来让他明白。所以，你采取了主动，让谈判在工作日较早的时段举行。确实你必须与干扰公司的事物搏斗，但是至少你较有机会让他明了你 的观点。
（7）谈判日历 一天适当时刻的选择，对谈判来说很重要。所以同样的，择定一星期中的适当日期，对谈判也很重要。任何生意人都会告诉你，在一星期中的前几 个工作日去拜访对手，要比最后几个工作日有效得多。星期四晚上以后，很多人很自然地便开始想到他们的周末。他们星期五的工作常常便失去了兴 趣，而且不专心。这一现象对受雇于人的员工来说，要比自己开业，不靠有固定工资收入的人士真实、普遍。不过不要多久，这些自己开业的人士也慢 慢沾染上这些特点。因为他们已经被工薪阶级人士制约了，如果你是个独立作业的制造商代理，而你于星期五拜访十个买主，发现其中有八人不是在忙 便是不在办公室。你不久会学到，你可以更好地善用你星期五的时间，而不是去拜访顾客。所以，当你在规划谈判会议时，把星期几也纳入考虑事项。 把谈判时间订在一星期的开始，以及工作日的较早时段。这是一般的建议。
最后，你会成为安排你自己最适宜谈判时间的最好审查者。
谈判地点的选择
（1）如何使谈判、说服顺利进行 在尚未妥善准备的情况下进行谈判、说服，无疑是自掘坟墓之举，尽管有很多尚待沟通之处，但如果从一开始就认定胜负已决，则未免过于消极和 短见。准备充分的自己和对方，是谈判顺利进行的基础。事先充分收集与对方有关的资料，有下列的好处：①进行交涉时，不致偏于己方，可同时配合 对方的需求，使谈判、说服顺利开展。②可使对方产生信赖感，认为你的确充分了解现状。③可减轻由于信息不足所引起的不安和焦虑感，使心情宽松， 态度更从容自若。④由于可事先料想对方的反应，不致因故勃然大怒，或惊慌而猝然放弃或俯首称臣。⑤就整体而言，可把气氛引导成利己的形势。某企划公司的营业科长受到某化妆品公司委托制作女推销员手册。这家化妆品 公司最近刚从竞争对手的公司挖出一名业绩可观的女销售经理，任命她为销售部长。某日，该公司的常务董事和该位女销售部长一同前往企创公司委托 制作贩卖手册。“我们想使用新款式的贩卖手册，以便靠此大幅度提高业绩，请务必帮忙。”
根据常务董事的要求，该企划公司便采用最新设计制作新手册，然后把 成品拿给委托者过目，不料常务董事竟斩钉截铁地说：“这不符合本公司的要求。”断然予以退回，并且表示是一般样式的设计比较好，下一次企划公 司便以普通设计制作手册，再度交送成品时，常务董事的反应却是：“难道你们就没有一点创意吗？”经过不断的探索，终于了解这位董事原来是要求 与女部长充分沟通，吸取她的经验与构想之后，再行制作。如果能在制作之前先确实掌握这项信息，就不致徙然浪费前两次的精力了。
自以为是地诠释与对方相关的信息，是从事说服的人常犯的错误，因此 在做任何事之前，最好都能事先仔细地搜集充足的相关信息。在尼克松当政的时代，协助他进行外交谈判、发挥高度手腕的基辛格认为，谈判的秘诀在 于了解并掌握对方的步骤，据说他在预先搜集资料时，莫不先行，彻底地调 查。
（2）搜集信息的方法①时间 时间当然是愈早愈好，因为临场不足容易使人着慌，而进入谈判、说服之后，对方会由于慎重而产生高度的戒心。致使现场搜集显得困难重重，这 时很可能因信息的不充足而丧失信心，在患得患失的紧张心情下，极易疏忽对方的反应，成功率也就相对地降低了。但事情并非仅止于此，拥有未经整 理、思考及安排的信息等于没有任何信息。凡事皆有瞬息万变的可能性，因此信息须配合不断变化的环境，予以灵活地运用，否则它是一堆瘫痪无用的 垃圾。
②人 应该考虑从何着手搜集信息。最直接有效的途径莫过于直接向对方打听，利用某些交谈的机会，透过巧妙的发问获得自己认为重要的讯息。如果 对方城池紧守，那么只好从周围相关的人着手，通常对象是工作上的同事及与对方关系较密切的人。必须注意的一点是，如询问对象是与对方作对的人， 则往往会得到相反的资料。有时，从女性职员处着手也是相当可行的办法，女性通常位于激烈的升迁竞争之外，或许更能够以冷静客观的态度旁观公司 内部的情形，可能反而掌握某些为男性所忽略，但却是一针见血的信息。假如还有更具影响力或握有决定权的人，也应若无其事地向其探询。总之，不 能放过任何可能有用的线索。
③内容 首先是对方个人资料，如性格、兴趣、毕业学校、家庭或交际状况、在公司内是否有足够的发言权、经办过那些业务、知识程度的高低等。再者须 了解对方企业的体制，因为在不同的体质下，人员的态度及反应各不相同，不可不预先打听。第三点是应预知对方的要求，或对方重视的所在，这样在 谈判进行时，才能在不损害自己利益的前提下，同时顾及对方的需求。有时对方会在谈判之前主动说明自己的立场和要求。但类似的例子一般并不多 见，默不作声的情况在现实中随处可遇，所以，充分了解对方的处境进而确实掌握其所需，便成为卓有成效的重要条件之一。 身为管理者，理应比部下拥有更多可作为判断依据的资料，然而目前是知识爆炸，信息发达的时代，普遍的情形是年轻而活力充沛的部属，反而比 资深的管理者具有更多、更深入的有效信息，管理者如不能及时努力奋起直追，设法缩短与年轻部属的差距，很可能会在进行说服时，陷入艰苦难堪的 困境。
（3）保持沉着的勇气 说话虽然困难，听人说话却很简单。听人说话是每个人都会做的事情。
不知有多少人抱有上述的想法。事实上，必须学会听人说话，自己才可能真 正会说话，不会听的人可能也讲得不好。因此，听人说话绝非易事！有时，听比说、问比答需要更大的勇气。等待对方开口是一件非常简单的事，在实 际的谈判、说服场合却不易做到，第一，因为一般人都无法克服掉喋喋不休的说话欲望，往往像溃决了的河堤，一倾如注的河水，即使事先搜集了大量 的信息，由于未必完全正确，这种作法仍属不得要领，不见得对己有利。第二是害怕沉默的意识过于强烈，尤其是面对没有自信的事件，或在气势上被 压倒时，由于潜藏的不安，甚至不该泄露的话也会不由自主地冲口而出。谈判的基本原则为不能主动说出不利于己的言辞，但实际上却不乏因沉不住气 而自行破坏原则的实例，甚为可惜。像上述的情况，不仅无法搜集现场有利信息，甚至预先搜集所得都可能被滥用或遭到弃置，因此这一方面的能力不 得不再三加以强调。除了事前的搜集、分析、整理，在现场时也应注意做到下列几点：1.随时检验信息是否有误。2.从对方态度、反应等捕捉并掌握最 新信息。
记住！切忌喋喋不休地暴露自己，而要适时促使对方说话。某位经验丰 富的营业科长说过一句颇为精妙的话：“当一个人喋喋不休时，多半是误以为自己会因此而获得成功。”
（4）当场搜集信息的秘诀 进行谈判、说服时，由于双方都比较严肃和慎重，每次不易坦率说出自己的需求，这种现象使得现场的信息搜集变得更困难。下面有几个当场搜集 信息秘诀，供各位参考：①打听。对方也使用与你相同的策略等着你开口的情形甚为普遍。假如 双方一开场就大眼瞪小眼，必然会有不耐烦而率行开口的一方，为避免让对方占据主动地位，不妨注意以下两点：A 先说些与主题不相干的话题，比如 对方的兴趣，最近发生的见闻等，以缓和紧张僵硬的气氛。B 若无其事地问对方最近的工作情况如何——试探对方的反应。
等到对方由于你的带动而逐渐开口，气氛也进入状况时，才可把焦点移 向主题，这时由于对方已不再像先前那么戒慎，应可从容地取得对方的合作与配合，顺利进入主题的交涉阶段。
②观察。有很多话必须用眼睛去“听”才能真正懂得，因此除了集中耳 力之外，眼睛也要不时注意对方的表情、动作，以及周围环境是否起任何变 化。
在前往对方的办公室进行交涉时，至少应做到下列几点：A 若无其事地留意写在一旁黑板上的预定进度表。B 把放在桌上的书名一 一记下。C 隔壁办公桌上是否放有其他公司的小手册亦不可忽略。这些资料往往可成为重要的谈判依据。一般人在面对部属或每天见面的人时，观察力通常会变得迟钝，但也有为数极少的管理者可从部下的神态见出可能的危 机，便委婉地询问道：“怎么样，谈判有何进展？”
“不好。”
“你脸色不好，有心事吗？”
“什么？”部下露出“你怎么会知道”的神情。
“究竟是什么事呢？” 遇到这种情况，与其责备下属为何不报告，不如主动关心地询问，先协助解决问题，再建议下一次要提早报告。绝大多数的人都会把心情表现在态 度、表情或动作上，只要留心观察必然可以发现蹊跷之处。这些不对劲经常表现出怪异的表情、无精打采、逃避视线、沉默寡言、说话吞吐或语无伦次 等，观察力不够敏锐的人通常容易忽略这些现象。然而为了更大的利益和目的，在与人相处或展开工作时，最好能事先调理，使自己的心情焕然一新。
③提供信息 一味只想从对方获得信息，自己却从未主动提供任何信息，终究会令对方感到不满，被视为自私、狡猾，如此，自然引起对方的戒心。因此必须就 问题的背景、过去的经验主动提供有益于对方的背景。信息的取得对谈判、说服而言，无疑是一体的二面，不可轻易偏废。
不妨来一番假设
所谓的假设，就是“暂定的事实”。过去发生的、现在存在的，或者未 来可能出现的，虽然不会掌握确切的证据，但仍应该把它当作事实，而予以承认。譬如，当你过马路时，虽然无法了解整条路的路况，而只能依据红绿 灯的指示，只要红灯一亮，即可假设没有车子通过马路。此一假设，是根据“绿灯行，红灯停”的交通常识而来的。 当然，你的假设也可能错误：如果没有确切的事实作为根据，总是带着些冒险性的。而对于所假设的事实，我们也无法确认其是否已经发生，或者 未来是否会发生。明雄是一位执业律师，几个月前曾受委托负责一桩内容十分复杂，已拖延数年之久，而无法解决的谈判案件。就在谈判的过程中，法 院公布了一份判决书，内容与谈判本身虽无直接的关系，但对谈判却具有影响力。因此，在下一回合的谈判之前，明雄便先仔细研究判决书的内容，找 出其中与对方关系最密切的几个项目，再根据这些，做了一个假设：“对方可能极力反对法院的判决，而我如果表示支持该判决，对方将会提出强烈的 反驳。”然后，明雄就基于此一假设，着手搜集资料，准备提出反论。果然，谈判一开始，当明雄一提出有关判决书的问题时，对方的反应正如事先预期 的那样，也就是明雄做了一个正确的假设，而正确的假设，则成为明雄赢得这场谈判的关键所在。正确的假设确实能够使谈判力大幅度地增加。因此， 在谈判进行当中，一旦你发现自己事前所做的假设无误的话，就该立即运用已制订好的策略，展开反击，则其结果自然对你有利。不过，如果你事先未 曾准备好应对的方法，那么在仓促之间，必然更难以想出什么周全的法子，作为迎战的利器，如此一来，谈判就未必有利于你了。正确的假设对谈判的 帮助非常大，但是却没有一种法则，可以作为设定正确假设的依据。经验也许可以使你更容易正确地假设，但却没有任何谈判专家敢拍着胸脯保证：“我的假设一定准确。”因此在谈判中，当你一发现自己做了错误的假设时，就 该立刻悬崖勒马，以免事态更加严重，而蒙受巨大的损失。
如何才能提高假设的准确度呢？这儿提供一个方法：把假设的重点放在 对方的想法及其可能采取的策略上，而不要老是在与谈判有关的主要论点以及其它细节中打转。不管谈判的主要论点或其它细节，它毕竟还是“人”——你的谈判对手。因此，对“人”而不对“事”，可说是在做假设时比较合 理、也比较安全的一种思考方式。来看看下面的假设是否正确：贝鲁斯是人，他在一个球季中打出 60 支全垒打。因此，任何人也都有可能在一个球季中打 出 60 支全垒打。乍看之下，此一假设似乎合乎逻辑，但事实上却是个明显的谬误。贝鲁斯是个特殊人物，把特殊人物一般化、普遍化，这就是谬误。那 么，“贝鲁斯是人，他在一个球季中打出 60 支全垒打，所以任何人也都能打棒球”。这个假设能不能成立呢？与前者相同，这也是个错误的假设，因为 它把特殊人物的特殊能力普遍化了。再来看这个假设：贝鲁斯是人，他在一 个球季中打出60 支全垒打，所以贝鲁斯是一名棒球选手。这就是个正确的假 设了。在此一假设中所设定的对象，只是贝鲁斯“一个人”，而未“以偏概全”。其实，只要稍具棒球常识的人，即使不曾听过贝鲁斯的大名，也能够 肯定地说：贝鲁斯确实是一位超级棒球明星。
