第二，重复使用 A4、A5、A6 方法，每一部分使用一次。 这种做法的最后结果将有 5 张 A6 卡，最上面的一张写有讲题及所包含的四个部分；每一部分都有一张卡片，每张卡片上面写有该部分的四个左右的 标题。
把计划拟妥后，演讲者必须确实可以获得演讲所需的适当器材——特别 是视听器材。他必须花点时间及心力，确保能得到合适的模型、图表或幻灯片。正确、简单、可见、次序不搞错。
让我们把重要演讲的主要问题做个总结：（1）没有特别帮助，你不能期望听众的注意力集中时间，一次可超过15 到 20 分钟。
（2）有计划地作积极性的变化。在演讲期间将演讲方式作三或四次的改 变，以求恢复听众的注意力。
（3）重复使用前述的 A4、A5、A6 方法，以利准备工作。
（4）准备合适的器材以便于说明。
1.技术性演讲 听众无法轻易地吸收有高度技术性的资讯，他们无法轻易吸收许多事实及数字。想要在演讲中提供全部例证或数据的演讲者注定会失败。他所讲的 东西别人无法充分了解。
这种演讲的内容应当包括问题定义的讨论，然后说明使用的方法与所遭 遇的困难。不要试图提供所有的成果。限制自己只做总结。因此只讨论它的 重要性并作成结论。
如果遇到某种精确资讯必须予以传达的话，演讲者务必将它写下来。有 必要时，他可以把它写在 A6 卡的后面。但是这种精确资讯的范围通常应该予 以限制。
当他认为这种资讯必须予以传达时，他应当既让大家都能看到（写在板 上），也要至少把它念两次，以加深听众的印象。务使听众有很多机会去听、去看、去了解及消化。
如果演讲者认为必须提出更详尽的特定成果时，他当然应该事先把它们 制好在图表或幻灯片上。他可以放映这些幻灯片，他可以从图表或幻灯片上把资料报告出来，他也可以说明他所作出的结论。然而，他不能期望每个人——即使是懂得技术的听众——能完全懂得他所说的东西。 他可以达成的事项是：（1）指出异常的数字或强度的大小；（2）展示他所做的工作的范围与性质；（3）要求凡事必须可靠；（4）指出重要的结论； 他无法达成的事项是：（1）完全了解他的成果；（2）懂得他所说的，并当场立刻予以消化；（3）使听众能根据结果做出他们自己的结论。 从沟通的观点来看，一般指导原则是在演讲中严格限制技术细部资料的数量。 然而，有的时候一个人亦需要向同仁提供许多技术细部资料，一方面给他们作参考用，另一方面可以促使他们评论及作进一步的发展。遇到这种情 形，你所提供的资料必须尽量写出来。并事先传递给大家看。参加会议的人员然后才有机会去看，去重看，去了解某些含意，并在会议前化解争辩。
参加会议的人员的确有机会先看，但有许多人不一定看过事先传阅的论 文，演讲者现在遇上了一个待解决的难题。
一方面他不能期望当场立刻传递他所写的那些有的人已事先研究过的资 料的所有细节。另一方面他必须提供充分资料给没有看过的人，让他们能够听懂论文的要点，甚至能够参加讨论。
大家需要的是大纲，把纲要写出来，而不要涉及细节，例如，标题可写 成：（1）问题的定义；（2）所做工作的范围与方法；（3）显著的成果，限于三或四个重要因素；（4）含义。 本书所提供的一般指导原则是告诉你如何作有系统的准备，并让演讲者所使用的讲辞能让听众易于了解。这种技巧可使演讲者的精神，都集中在非 常重要的听众接触上。
这并非总是可能的。如果讲稿需要刊登的话，那么它可能会引起严苛的 批判。遇到那种情形，每个字都要衡量，每句话都要检查。
在大多数学术团体里，讲稿或诗文可能会先刊登出来。当轮到作者演讲 时，他可以问问看论文是否可以拿来照念。任何报告都应当是书面的陈述，演讲者在向听众做口头报告论文的大纲时，可以有更多的自由来选择用字。 如果情况强迫他念书面论文的话，那么绝不可忽视听众接触。他必须小心运用他的声音，停顿一下，并变换声音的快慢，强弱高低。他必须将论文 放在适当的高度，使他的头不致弯下来念，这样子声音才能传播出去。他应当经常抬起头来看，寻求目光接触，并在使用手势或表情时一定要很肯定。 向最重要的听众演讲时，他甚至要用电视讲词提示机，或自动提示机——它是一种电视新闻播报员所使用的器材，使观众相信透过摄影机播报员是 用眼睛看着他们在播报新闻。事实上，在播报员与摄影机之间有一个看不见的荧光屏，连续将新闻显现在荧光屏上。
演讲者应当表现出他的精力与生气。障碍在于书面文字会降低他的注意 力及活力。结果变成了一种沉闷单调，使人昏昏欲睡的演讲。
避免发生这种情形。专心注意于生动，活泼，及与听众接触上。 要作个总结：听众无法在演讲中吸收很多的技术性细部资料。尽量使它简短。 如果那样办不到的话，多用文字少用言语来沟通。即使被迫照念，依然力求生动及与听众接触。
2.在大礼堂演讲 在大礼堂中发表演讲的基本原则跟向人数不多的听众演讲并没有什么不同。 做有系统的准备。 以听众为导向。
在演讲开始时，让听众产生期待的心情。 在演讲中间，要实现这些期待的事情。 在演讲终了，作个总结。 要十分注意听众。
运用活力激起热情。 然而，在演讲细节上还是有所分别，特别是我们在前面提过的个人因素。 眼睛接触照样是很重要的。当然要想对 400位听众都作目光接触是不可能的。但实际上，遇到这么多的听众，即使是最有天才的演讲者，也会发现 有许多很糟糕的听众：他们不看人，只是坐在那里，或闭眼，或发呆，或是盯着窗外；也有些人没精打采，了无生气地瘫在那里。
那么演讲者就应当不时跟每一区的听众保持目光接触；楼上及楼下、左 边、右边及中央。
如果演讲者专心注意于与听众眼神相接，他会很快地看到在每区中总有 一两个人是精神抖擞地专注聆听。他可以经由跟这些人的接触而达到演讲所能产生的作用。同时，他让人看起来不是在对个人发表演讲，而是在对那个 人所坐的那个区发表演讲。
在大礼堂演讲所用的手势必须转为夸张。向人数不多的听众演讲，动作 应只限于“手与手指”，但在大礼堂中演讲，它就应该扩大为“手腕与手”，或者甚至为“手臂与手”（例如在露天中演讲）。
声音传播，无论是高低或强弱，都须加以调整，以应大场面的需要，或 是应付那个让演讲者头痛的麦克风。
3.麦克风的使用 麦克风的确是一件令人头痛的东西。它很可能会“尖叫”、“哀鸣”，然后就坏了。 即使当麦克风没有坏时，演讲者感觉上仍像是在向别的地方讲话，声音听起来也像是来自别的地方。这对演讲者的听众接触是不利的，而且对以活 力激起听众的热情也是不利的。
因此，大体上，我尽量避免使用麦克风。 遇到不得不使用时，无论是由于礼堂地方太大，或由于会议安排者的坚持，演讲者应当采取下列三个步骤。
（1）事先测试。适时到达，找个朋友帮忙，请他坐在能给予批评的距离。 测试麦克风的位置及音量。
（2）不要采用唱热门歌曲的歌手所使用的办法——把麦克风对着嘴唱。 它会扭曲声音，并且让人听不懂演讲。将麦克风保持于离嘴 6～9 吋处。
（3）将麦克风对着下或喉咙，不要直对着嘴。 这些是使用麦克风的技巧，但原则上尽量避免使用它。
4.问题与讨论 兴趣与激烈的讨论对任何演讲者来说都是一种赞扬。
要想发挥这种兴趣与讨论的潜力，部分须视如何控制讨论而定。它通常 不是由演讲者所控制的，而是由不是把这个场合搞好就是把它弄糟的主席所控制的。有关主席职权这个题目，将在以后的篇章中讨论。如果演讲者有幸 能够控制讨论，在该节中所提供的意见应该是恰当的。
演讲者常常关心他们应该如何答复在演讲结束时所提出来的问题。这件 事情部分要看问题的性质而定。
（1）对大家都有利的问题。它清楚地被提出来，它很中肯，可以爽爽快 快地答复它，没有困难。
（2）说得很含糊的问题。演讲者听不清楚对方究竟在问些什么东西。如 果确实没有把握，那么就请主席或发问者把问题重说一遍。
（3）不容易懂的问题。它是一种难以了解的问题，因为发问者使用演讲 者很难懂得的特殊用语。
如果发现这个问题难懂的话，其余的听众也会发现它是难懂的。如果能把措辞修改一下，发问者和其余的听众，以及演讲者自己都会获得好处。“谢 谢你——我只是想要用我自己的话来把问题说清楚。就我所了解的，这个问题是说？？”然后马上开始回答那个问题——不要在你这样做之前先让他有 机会提出意见，否则他会无可避免地把问题搞得更叫人听不懂。
（4）不着边际的问题。它是由于发问者提出枝节问题或非直接问题所形 成的，它使演讲者很难作答。
使用诚实与正直的口吻。“我们从研究中所获得的重要证据是？？然而， 它不是一个我个人很有经验的科目，我无法确定该如何答复。我不知道在场的任何人是否有些经验，或者是否发问者自己确实能帮助我们？”
（5）隐含陷阱的问题。它是个被设计出来让人落入圈套或是吹毛求疵的 问题。演讲者也许需要重复念那个问题，来替自己争取些思考时间，或者修改措辞，使他能很快地作答。
然而，如果想要答复，有下列三种方法可供使用，但他必须迅速选择：（1）有耐性地并有信心地说句讲稿中的格言。然后问发问者他是否乐意 试验跟实习，并将结果写信给你。
（2）将问题抛回给发问者。“就我所了解的，这个问题是？？它是一个 最有意思的问题。在我根据我的工作背景提出意见前，我不知道发问者本人是否有任何经验可对这个问题向我们提供些意见？”
（3）求取帮助。“我没有把握能答复那个问题。是否有任何人可向我们 的同仁提供意见？”
大多数经理人都缺乏政治家的闪避技巧。对经理人来说，诚实、正直与 忠诚是处理困难问题的口号。只要你所说的不是过份自信的大话，明理的同仁们对于有合理程度保留及高度诚实的答案都会接受及赏识的。
5.结论 时间较长的演讲应当将它区分成几节。 每节的进行方式应各有不同。 尽可能让听众深入你的演讲中。 准备工作应当包括一系列的卡片与视听器材。
演讲中技术资料的数量应有严格的限制。
事先已经传阅的论文不应当全部拿来照念，而是摘要地予以报告。在大 礼堂中所使用的演讲技巧应当比对少数人演讲时更加讲究。
麦克风应尽量避免使用，如需使用时，应特别小心。在大多数情况下， 诚实与正直是答复问题的基本原则。
有效果的听讲
到目前为止，不再讨论传送口头讯息的技巧；但不管发射器是如何良好， 要想发生效果，就需要有好的接收器来配合。因此本节就是要讨论与有效果的演讲相反的东西——有效果的听讲。
1.各种障碍 专心去听人家所说的话，了解所听到的东西，并客观地评估所了解的东西是需要精力的。然而由于听者本身的因素，造成的接收讯息上的障碍，这 些因素包括：第一，心神不定。他们照着个人意志，所以注意力没有放在演讲者的身上。 第二，为反对而反对。他们不管演讲者讲什么总是想要反驳。这种情形同样发生在那些听人讨论或听人对话的人身上。 第三，心存竞争。在对话中，他们强迫人家听他们自己的趣闻。强迫人家听他们自己的经验及价值标准，而不管对方会有什么反应。 第四，不客观的过滤。他们不求了解那些不能迅速符合自己观点的讯息。
第五，扭曲原意。即使他们收到一个讯息，他们以不忠于演讲者的原意的方式来解释它。 最后，他们反抗。他们只重视对演讲者或讲题的个人观感，而不重视被传送的讯息的重要性。 而这一连串的障碍可能会适时阻止听众接收讯息。听者应怎么做才能有较好的效果？
2.积极性的倾听 要使听讲有良好的效果主要在于，懂得如何集中注意力。注意力一部分是属于态度的问题。如果听者积极希望集中心意去接收演讲者所试图传送的 讯息，那么他的成功机会是很大的。
那也许需要决心。有些演讲者很难让人听懂他们所说的东西，这要不是 他们的声音有问题，就是他们传送讯息的方式不对。因此就特别需要听者下 定决心来专心听讲。
注意力是受到警觉心帮助的，对听众本身而言，对演讲者所传出来的讯 息，能够保持警觉心，便能顺利接收。
我自己不是个好的听者。我集中注意力的时间很短，为了克服这个缺点 我就加强笔记，并设法整理演讲者的讲辞；设法从他所讲的东西中抓住重要标题与次要标题的内容。
即使演讲者所使用的准备与演讲方法跟本书所说的 A4、A5 方法可能根本 不相同，也绝不会影响我认为最容易听懂的方式来抓住演讲者所讲的话。
听者与说者之间的互动关系 听者与说者之间的积极互动可加强听者所希望获得的效果。要想使两者间的互动关系变得良好，听者也有相等的责任。 有些人认为当他们闭上眼睛时，他们听得最有效果。他们声称这有助于注意力的集中。 我不知道是否要相信他们所说的话，闭上眼睛的听者看起来不像是很专心的人。他不像显然是很专心的听者那样能提出用心听讲的证据。 较佳的做法是看着演讲者，设法跟他作积极性的目光接触，并进一步地做出支持他的各种表情。脸部表情很有帮助，如扬起来的眉毛，含有批评意 味的微笑，表示赞成的点头，表示否定的摇头，或感到不解的皱眉等。
老练的演讲者，看到听众当中有一两个人给他这种信号时，马上就用笔 记下来。他根据这些听众的要求来调整他的声音快慢与演讲型态，这种互动关系可成为双方有力的拉进器。
姿势也是很重要的。直着身体可以帮助听者集中精神，也能让演讲者感 受到听众的肯定意味。而那种把椅子向后推，懒洋洋地坐着的听者，对演讲者来说是没有影响力的一群。
做笔记也是一种对听者有帮助的方法，它对演讲者也有帮助。当他看到 听者有浓厚的兴趣在做笔记时，那会使他产生信心。当做笔记的人抬起头来向他看，在目光交接的同时是有积极意义的，也有助于演讲者对时间的控制， 以求获得最佳效果——当记笔记的人用心在写时，他可以看到，然后有效地运用演讲暂停。这种因听者的需要所运用的演讲暂停常常显得很突出，并对 演讲者的权威产生很大的贡献。
在对话时，听的行为也很重要。没有一件事情比在对话时一方经常自说 自话、自以为是来得更叫人厌倦——他是在强迫对方接受自己的观点。
能引起共鸣的听者会全神注意演讲者的兴趣。他设法了解演讲者的演讲 大纲，并针对演讲内容做出相同性质的回应。
3.听众提出的问题 听者提出问题的时机：人数较少时，是在正常的讨论过程中；人数较多时，则是在重要论文发表过后。 提问题的方式是很重要的。有时提问题所使用的措辞很可能会使演讲者被迫接受质询者的观点。这种情形通常是发生在下面所列举的方式中。它几 乎自动地迫使演讲者作“是”或“否”式的答复。
想一想下述问题的可能答复：（1）你是否认为？？？
（2）你是否尝试过？？？
（3）是否会有？？？ 在另一方面，问题如以英国作家吉卜林所指的“六个仆人”中的任何一个来开始的话，它是要求演讲者发表他自己的想法。 什么（What）
谁（Who） 如何（How） 何处（Where） 何时（When） 为何（Why） 请比较下列两组问句：（1）我们是否可准时得到它们？ 我们何时可得到它们？
（2）你是否容许银行休假？ 你对银行休假可容忍到什么程度？ 在用心澄清的问题跟证明有理由的问题之间也有区别。
以“什么”这个字做基础的问题通常是用来作澄清的问题。 你能否告诉我？？会发生什么事情？ 如果？？可能会发生什么事情？ 对于？？究竟有什么影响？
那位演讲的人能不能帮助我们更加了解？？是什么意思？ 这些都是肯定性的问题，可以加强说者与听者之间的了解。
挑战性问题——即要求演讲者证明言之有理的问题——可建立十分不同 的关系。这类问题通常是以“为何”或“如何”这个字作基础。
它为何被说成？？？ X 为何变成 Y？
演讲者如何将那件事特付诸实施？ 那些观察结果是如何做成的？
用心澄清的问题具有统一双方意见的倾向。证明有理由的问题则有使双 方各持已见的倾向。
听众除了使用问题外，他们也可能检查沟通的正确程度。他们可以使用“反问”技巧来达成这个目的。 演讲者已经传达讯息，听众也已经收到讯息，但绝无法确定他们是否收到的是同一个讯息。这的确是很少见的。 一有怀疑时，不要只是请求演讲者重说一遍。他并不知道他所说过的话跟听者所了解的话，或所未了解的话之间究竟有何差别。 你应采取的行动是，把你所了解的东西用自己的话反问过去。你可使用下述句子：“我想确定一下。我所听到的是？？”接着就简单地将所听到的 东西作个概要报告。
这样听者就可给讲者一个机会，让他去检视他所传达的讯息，并加以确 认或修正。
4.结论 有效果的听讲有赖于：（1）积极的态度：设法了解演讲者的观点，不要强迫人家接受自己的意 见。
（2）互动：使用非语言技巧来跟演讲者建立合作关系。
（3）专心：做笔记常有助精神集中。
（4）发问技巧：澄清跟证明的理由有区别的，不受限制的问题（什么、 何人、如何等等），运用反问技巧。
二、改进会议的效果 本书的这一部份是要探讨改进会议的效果。 我们把讨论焦点放在商业会议上，会议人数大概是 4～12 人之间，会议目的是研究如何做决定。 商业会议的效果大部分要看主席的能力而定。 主席的工作分三节来谈：首先讨论会议外主席该做的事，再讨论他如何控制会议的进行，最后则 讨论他如何控制与会人员。
与会人员在提供意见时应当讲求效果。我们用两节来讨论。先讨论议案 的提出。再讨论会议期间与会人员的行为。另外还有三节分别讨论下列主题：（1）秘书的角色；（2）委员会的生命周期；（3）主席及与会人员在参加较大的集会或会议时的角色。
从在会议外所做的事情上看主席的效果
主席的效果要看他如何主持会议而定，而主持得好与不好可从在会议外 所做的事情上看出来。我们将它分成下列几节来讨论：1.行政例行事务 主席的工作——可能要跟秘书商量，甚至授权秘书去做——是在确实订好开会日期，安排好会议地点，及适时通知与会人员。他的责任决不只是检 查公开会议的目的。一个委员会很容易养成那种定期公开会议，并在开会目的已达成后很久，还是照结言按期开会的习惯。关于委员会的使命我们将在 以下章节中讨论。
主席应当确保与会人员都有机会对议程提供建议，而核准议程则是他的 责任。他应当确保会议资料及时送达各与会人员。如果与会人员没有机会去看及消化那种文件的话，要想开好一个有效果的会议是不会有希望的。
主席很可能会操纵议程。例如，他很容易在会议初期先让大家辩论一件 无关紧要的提案，然后在即将结束时，借口还有“其他要事”而将重要的提案未经讨论就让它轻松过关，在这个时候，主席人员都收好资料准备走了。 根据我的经验，这是大学及官僚机构的权力兵器中，一个非常重要的零件，在商业机构里，这种事情会引起怀疑，很可能反弹成对操纵者的不信任。
于是主席的例行责任就订出了一个范围，他必须亲自执行，或者确定是 交由秘书去执行。
2.讨论的策划 主席既然将行政事务授权秘书去办，他务必亲自策划讨论的事宜。 他的目的当是产生一条能使与会人员作出积极贡献的道路，帮助他们迅速且顺利地进行，并阻止他们东拉西扯。 建议你采用的方法，原则上是按照第二节的三个阶段去做：先是任意产生“主意”阶段，然后是分析阶段，最后作出简单的备忘录供开会时使用。 议程上的每一个提案都应当照着这三个步骤去做。
第一阶段是正常的 A4 阶段。一段短时间的整理思绪，将跟议题有关的一 大堆意见，不按顺序任意写在纸上。
第二阶段是分析阶段。主席应在这个阶段将大家的思想导引到三个明显 的主题上去。
首先，要大家弄清讨论的目的。例如它是要决定一项新的政策呢？还是 在讨论如何执行以前先取得共识的政策？
讨论一个易引起争论的题目总会扯得很远，会花费太多的时间。我们所 需要的决定也许是应否采取某种具体行动，但讨论时却天南地北胡扯到这个 方案如何才能执行。
例如，假设有一家公司经由代理商已经在印尼取得代理权，印尼市场在 成长中，这正是考虑是否要在雅加达设置办事处的时候。
所需要的决定是目前是否该在印尼设置专任办事处来提供服务。跟往常 一样，讨论集中在其他办事处的效率，在这个国家跟在其他国家的代理商的功过，在地点上雅加达是否比巴里岛较好。
最后终于作出决定。出席人员同意需要设置专任办事处。 一个月后，在第二次会议上当他们应该讨论如何设置那所办事处时，他们发现他们再回过头来辩论上次辩论过的事情。无可避免地，他们对于是否 须在印尼设置办事处这件事情再度争论不休。
这纯粹是浪费时间，每个人都知道这件事情。它之所以一再发生是由于 主席没有好好地想一想议程上这个提案的目的何在。
能胜任的主席知道如何区别：（1）决定政策与决定如何执行以前所同意之政策；（2）战略与战术（3）计划与管制 其次，主席在准备工作的分析阶段应当拟订讨论计划。 为了不让讨论一直在原地打转，主席应当有一项明确的计划，一连串能使他将讨论控制在合理范围内顺利进行会议的题纲。 这种用于讨论提纲的理想数目是四——这是主席跟与会人员最能记住的数字。 例如，在上次会议时我们已经同意应在印尼设置办事处，那末在第二次会议时会议的目的应当是讨论如何执行该项决定。提纲可能是： 办公室的位置当地人员或驻居外人员的管理办法 人员编组时间管制 主席在这个分析阶段也应当考虑将限制事项提出来讨论。就任何议题来说，都有一些边界问题，亦就是跟议题有边际关系，可左可右的问题。会议 中遇上这些边界问题时，总是陷入泥淖之中，动弹不得——这种僵局偶尔是由于与会人员渴望维护自己利益，存心操纵所造成的，但大部分是不知不觉 地把会议带出合理的范围之外。
主席的准备工作如果做得很适当，而且能预料可能发生的东拉西扯情 形，这种浪费时间的事情是可以事先防止的。例如，在讨论如何设置印尼办事处时，一些会转移注意力的话题可能是：泰国办事处的进展情形 最近在孟加拉所发生的问题 外销部总管理处的人员配置在分析阶段，主席对每一议案的准备工作应当像 A5 所示范的那样，列举 目的、计划及限制事项。
主席的第二阶段钢铁采购：进度检讨——（日期） 目的 管制到目前为止的进度决定主要谈判策略 保证各部主管有良好的协调计划 进度检讨——所收到的标单——评估——候选名单 谈判策略为何要谈判？ 跟谁谈判？ 优先顺序？ 可利用的时机？ 合作还是竞争？
谈判计划 小组——甄选，训练 议程时间表 行政事项邀谁——那些人 内容设备——房间 福利 宾客需要限制事项 钢铁采购（不安装） 董事会有权核准 计划时间表不公开讨论准备工作的最后阶段是产生主席所需的备忘录，以供会议时使用。A5 包 含了太多过分暴露的资讯。他必须有某种非常锐利的工具来协助他控制会议中的纷乱情形。那种有效的工具就是 A6 卡，他用印得很大的几个关键字来说 明下列各项：第三阶段准备工作——备忘卡
钢铁采购进度检讨目的 管制进度 决定策略 协调计划 进度检讨 谈判策略 谈判计划 行政事项限制事项 不安装 计划时间表 董事会职权
他亦应当考虑如何激发讨论。原则上，如果每个议案都能找出一个人先 开始发言，这是很有帮助的。主席可以采取主动，找个同事请他先发言。他亦可以提名一个人。如果他这样决定的话，他应当把那个人的名字注明在备 忘卡上。
主席的这种准备工作可产生两样产物。 一样产物是他的备忘卡，一连串的备忘卡，每个议案一张卡片。另一样产物是他在心里上已经提高警觉，且变得很敏锐，随时准备主持一项井然有 序的会议。
3.会议室的安排 会议室的类型会对人造成很大的心理影响。
有些是显而易见的。例如，温度、光线及通风的实际状况可影响与会人 员跟他们的表现态度。
桌子的形状与大小也是有影响的。一张长而狭的桌子使得与会人员彼此 很难作眼光接触，并且使主席很难看到他的全部同仁。
在另一方面，一张大而方的桌上要不是表示主席独自坐着，显得孤零零 的样子，就是表示他遭到其他人的夹击。如果其他人都是职员的话，例如秘书，这倒是挺不错的。如果他们所属的机构是相当民主的话，它也是挺不错 的。但要是那个机构是独裁主义的，如果主席被认为具有权威，那么部属坐在他两旁的型态会产生心理上的困扰。
因此，桌子的形状通常应当是长方形的，或是圆形的。 桌子的大小也很重要。两人之间应当有个很自然的区隔，一个让人在心理上感觉很舒服的间距。如果他们靠得太近，肘对着肘，这不但身体上感到 不舒服，而且会将某种程度的热情与紧张带进会场。
在另一方面，如果把他们分得太开，与会的人就变得很疏远，讨论起来 也就像学院派似的，他们发表冗长而无层次的谈话，彼此好像没有什么关系。
两椅子间的理想间隔大约是一尺或稍稍少于一尺。主席应当确使椅子保 持这样一种间隔，并叫人把多余的椅子搬走，这样与会的人就不会散坐在一张大桌子周围，显得零零落落的样子。
4.会议后 主席的责任是确实使会议纪录分发给所有有关的人员，虽然这种事情通常是授权秘书去做。 就商业会议而论，会议纪录务必忠实反映主席对所说的及所决定的事情的理解。三言两语的纪录是不被接受的。 讨论事项究竟应记录得多详细，尚有多种不同的意见，但至少应当摘要记载所达成的决定及采取行动的责任，有些主席发现，要是在每次记录的行 动栏上，加上负责执行者的签名以示负责，倒是很有帮助的。
最后，检查会议后这种行动是不是在进行及是否已经采行，通常是属于 主席的责任。
5.结论 在会议外，主席应当：（1）确实使例行事务有效执行。决定开会日期及地址，并分别通知，且 应与出席人员商量，拟定议程并予以分发。
（2）计划如何进行讨论。采用三阶段准备方法： 第一阶段：将所想到的事情写下来； 第二阶段：做分析及整理工作； 第三阶段：简化成一目了然的备忘卡。
（3）准备议程上的每项提案，备忘卡上应摘要说明： 目的计划 限制事项 主持人（4）确实使会议室无论在身体上或是心理上都有令人愉悦的状况。
（5）会议后应实施追踪检查，检查会议记录及是否已采取行动。
控制进度的技巧
会议的效果主要有赖于主席的带动。主席的带动则要看他如何准备、如 何控制进度，及如何控制人员。
本节是在讨论第二个要素，即控制进度的技巧。
1.主席的目标及角色 主席主持会议的策略要看他本人如何订定目标，及如何扮演他的角色而定。他有各种可“扮演”的方法，而他的目标是很重要的。 就商业会议而论，那个目标应当是：以最少的时间达成全体一致的“目标”。
“全体一致”——因为商业是要求大家把事情做好，大家一起工作。如 果组织体内经常发生歧见，他们就不会和谐地工作。主席的职责是把他们结合在一起，不是把他们分开。
“同意”在目的定义上是个关键字——它是“同意”，不是“意见一致”。 在有不同意见出现时是正常而适当的；把它表达出来亦是正常而适当的，但当某项行动违反某些人的利益时，主席如果还期望大家能意见一致则是错误 的。理性的人一定会承认会议中多数人的意见，是应当特别受尊重的。因此主席应当设法找出多数人的意见，然后应当让少数人承认这是多数人的意 见。
不要问：“志成，你是否接受那项意见？”
而是问：“志成，你是否承认多数人的意见是？？？” 如果志成现在说“不”，那么志成不会被认为是理性的，与会的其他人就会马上用讽刺的话对付他，使他不敢出声。 注意主席使用“一致同意”的策略，跟采取表决方式以致凸显团体内部的分裂来作比较，两者间气氛是有差别的。
“以最少时间”——理由很明显。因此主席的策略应当是以最少时间达 成一致的同意。
他应当扮演什么样的角色呢？他应当是果断的权威人物？他应当是资讯 的主要供应者？他应当是产生富有创意的主意的主要来源？
要想使会议开得有效果，所有这三个问题的答案是一个坚决的“不”字。 要想有效地主持会议及有效地应付与会人员是需要专心一意及高超技巧的。任何人如试着在会议中做个最重要人物，恐怕不是“可能”负担不了， 而是“绝对”负担不了，一个人是不可能做那么多事情的。
不可避免的结果是会议主持得毫无效率，与会人员都很沮丧，而时间也 被浪费掉了。
2.会议开始程序 会议的特性很快会被确定。在参加会议的人员坐下及会议开始后的几分钟之内，是好是坏，一切都可以看出来。 主席在确定会议特性上居于很重要的地位。在本章中，我们要讨论主席在揭开会议序幕时如何能自动地照着程序去作，而不必去想它们。重复使用 这些程序可使主席专心注意于控制与会人员的个人因素上。
在会议开始时，他应当向与会人员致欢迎词，并替会议建立一种井然有 序的气氛。他应当帮助他们集中注意力，提醒他们：（1）会议召开的目的；（2）议程；（3）预定结束时间。 订个目标时间对于会议进行有很大的影响。如果主席新提议的会议目标时间，实行有困难但却可能的话，那么他立刻可以让与会人员集中注意力于 会议进行的速度上。
他应当向他们提醒会议的目的、议程与时间，并获得他们的同意。在获 得同意时，他应该向他们强调，他是要大家确定这是个一致同意的会议——一个具有继续一致同意特性的会议。
有时某位参加会议的人会要求修改议程或修改会议进行的顺序。与会人 员在这个时候提出这类意见是应当受到鼓励的。它既可以帮助加强会议的气氛，也可给主席一个机会去表现他的弹性，并寻求一致的同意。仔细听听那 个人所说的话，看看是否有人支持他，准备取得修改议程的一致同意。
主席然后按照议程一项一项地领导进行。在每项提案开始时，他应当根 据他所计划的方式从出讨论。说明它的目的，这个提案为何要列入议程，说明他所建议讨论的提纲，以及预期的限制事项，并阻止出现足以转移注意力 的话题。
他应当取得大家对他所提讨论提纲的同意，如果有人持相反意见，不要 害怕修正它们，并取得对他所提限制事项的同意。
他于是按照所希望的方式逐条开始讨论，那种方式亦可供他作控制讨论 进行的根据。
3.讨论的进行 在顺利进行的讨论中，每个与会者都是根据前面的同仁所提意见来提出他的意见。 但另一方面，在分离主义式的讨论中，每个与会者所提的意见跟其他人都不一样，其至还跟他们冲突，彼此间的意见没有共通点，这样讨论方式往 往会扼杀彼此之间有创意的互动。
当讨论进行时，主席应当从个人所发表的意见中找出最好的意见，然后 归纳总结意见，他应不断地设法找出与会人员的多数意见倾向。
例如，假若除了他以外，参加开会的有五人。他很快就感觉出来有两位 是赞成采取甲案，另一位是赞成采取乙案，但应当迅速探询其余两位的意见，他转身问第四位——“大风，依我来看志文跟日升好像想要采取甲案。你是 否也赞成甲案？”
如果答案是肯定的，那么甲案就是多数人的意见。 在另一方面，如果大风赞成乙案，那么第 5 位的意见就成为有决定性的意见，主席现在必须把它提出来。这样做的话，他可以很快地知道多数意见 的倾向，并领导会议达成一致同意。
这种发展结果当然是需要主席在计划时将讨论的议题分成三或四个子 题。有经验的主席能够在两分钟内使与会人员同意一个子题，八分钟内同意四个子题；而一个议题要是不好好划分子题，任凭大家东拉西扯的话，很可 能会扯上一个小时。
主席亦掌握由他所拟订出来的限制事项工具，这样他就可以防止讨论走 进死胡同里。订出显明的题纲与限制事项，可以有计划地使讨论走上轨道。
当会议进行时，他应当让与会人员明了会议的进展情形。他应当告诉他 们，到目前为止他们所认可的问题，加深一致同意的感觉。他应当将预计跟实际进展情形作一比较，并适时作一检讨。 在整个会议进行过程中，主席应当力求有进展的讨论。他应当不断找出多数意见，寻求同意多数意见，并强调进展一致。
4.结束 在每项议题讨论结束时，主席应当：（1）将通过的事项作一总结（2）明确说明应采取的行动，做什么，由谁做，何时做（3）确定秘书确实已列入记录 在会议结束时，他应当：（1）向与会人员重申本次会议的目的（2）重提预定结束会议的时间（3）对于能在所定时间内达到目标一事，向与会人员道贺并致谢。
5.结论 在控制会议进行时，主席的目标应当是“以最少时间取得一致的同意”。 他的理想角色应是充当讨论的润滑剂。他不应当企图负起准备会议内容以及会议进行过程的重责。 他应当有目的的公开说明会议的整个议程，并有目的地公开说明每一议题。重点包括： 目的计划时间 限制事项 同意在整个会议进行过程中，他应当鼓励有进展的讨论，在每个子题上尽早 寻求一致的同意，这样可使每一议题及早获得通过。
他应当随时将计划跟实际进展情形作一检讨，不断强调同意与接受的重 要性。
最后，当总结及说明各提案通过的行动时，他应指出并评论这次会议的 成果。
与会人员的控制
主席的目标应当是协助会议以最少时间达成一致的同意。除此之外，他 也许还需要快速的反应与高度的技巧，来帮助与会人员表达他们自己的意 见，并迅速达成同意。
本节是在讨论与会人员的控制。讨论顺序如下：1.商业会议的特性 经理人对参加会议一事很快就会习惯。有的时候他们发现那些会议是缓慢进行、令人失望的、一再重复的。但有的时候他们所参加的会议却进行得 很顺利，有创意并果断。
这就是要看主席了，看他是否技巧高明，以具有积极创意及果断的方式 来主持会议。他要是这样做，就可使会议具有四项特性。
（1）会议的进行是有节奏的。会议必须进行得井然有序。它不应该因为 前后意见不一致，或冗长的报告拖泥带水地进行，让人昏昏欲睡。在另一方面，它亦不应该草草了事。时间控制得很理想，让一个井然有序的会议产生 节奏。
（2）会议气氛必须是有目的的。与会人员必须看到他们所走的方向，必 须具有朝着那个方向的前进的共识。
（3）会议必须是友善的。与会人员必须感到可以自由发表意见，但务必 采取合作而真诚的态度。
（4）会议气氛必须是合作的。纵然意见可能有所不同，但与会人员必须 和睦相处。
这里就是主席主持会议时所应当追求的四项特性：有序的，有目的的， 友善的，合作的。
他如何才能使会议具备这些特性呢？达成会议目标的潜在力量是在很短 时间内形成的——在会议开始后的几秒钟之内，或最多在两分钟之内。因此主席必须好好利用这种潜力。让我们分别从两个阶段来讨论。
2.会议开始阶段 主席进场及开始主持会议这个阶段会产生决定性的影响。 他走进来时参加会议的人员都集合好了，他们各自离开不同的工作岗位，并怀有各自的忧虑与关心。在参加会议的人当中可能会有小团体，他们 互相交谈，不论生气勃勃或漫无目的。每一小批人都有他们自己的利益，但现在还没有专心去谈会议的主题。
主席进入会议室的举止大家都可以看到，并在潜意识里产生他们的看法。如果主席进入时是犹豫的，无精打采的，慢吞吞的，他给人的第一个印 象是不确实的。他在别人心目中会有一种缺乏生气的感觉。
因此他进来时应当是抬头挺胸，富于自信，步伐稳健的。当然不管是傲 慢或是匆促的样子，都会引起反感及好争辩的气氛。
他必须把时间拿捏得恰到好处。当他坐下来的那一刻，大多数人都会把 注意力集中在他身上，而有些人则依然在做自己的事，甚至还有人持续在聊天。他不应当在这些令人分心的事情还存在时，就试图开始开会。
