他必须控制与会人员的注意力。他所采用的办法不是设法压低他们的私 语声，不是请求他们注意，尤其不是请那些闲聊的人闭嘴。那些行动会让与会人员感到是跟他们的利益发生冲突，结果会让人产生一种主席跟其他人之 间有不和的感觉。
集中注意力的最好办法是谨慎控制时间。主席机警地坐下，向着那些注 意他的人微笑，并看着那些不注意的人。不久，注意的人也会去看不注意的人。不注意的人会从他们的同仁那里感到一股压力。他们把头抬起来看。主 席立刻对他们微笑，并再向四周扫视一下，接着就开始开会。
这种时间控制需要很高的技巧。它通常需要 5 到 10 秒钟的时间让主席以 这种方法来获得大家彻底的注意（虽然对他来说，等待大家全部注意他好像有一生的时间那么长）。
然后是适时致开场白的技巧。 什么是开场白？它应当是种能让参加会议的人员立刻领会本次会议特性的言辞。主席应迅速地让他们了解会议所设定的方法，并获得他们的同意与 认可。
他应当将讨论的提纲置于他面前的备忘卡上，他的语调是要积极而有自 信。
使用第八节所讨论过的范例： 各位女士、各位先生：早安。我们今天在这里是要讨论在印尼设置办事处一案。而在上次会议时，已经取得我们需要有这样一所办事处的共识。今 天是要讨论如何设置。我建议我们的讨论事项是：（1）办事处应当设在何处（2）办事处是否雇用当地居民，还是遴选驻外人员（3）办事处人员编组（4）作业时间限制“这样可以吗？各位女士，各位先生——那些提纲是否可让你们把想要 提的事情都提了出来？大风，你觉得可不可以？正堂，你呢？”
（主席在这里的用词方式是很重要的——但在评论他的用词前，先让我 们继续听他的开会致词。）
好的。我们都同意讨论的顺序，它们是： 地址国籍 人员编组 时间管制“各位女士，各位先生，我认为还有一些限制事项我们应该先说好。例 如，我们不想在讨论印尼这个题目时去谈论在泰国所发生的事情，或是在孟加拉的问题。同时这也不是一个谈论出口的适当时机”。
（获得同意）
“我想是我们应当在 45 分钟内就可以完成讨论并做出决定。你们看这是 否合理，各位女士、先生们？”
（获得同意）
“很好。各位女士、先生们，因此我们所同意讨论的第一个事项是印尼 办事处的地点，谁愿先发表意见？志文，我想你对这个问题已经作了些研究。
你能不能告诉我们？？“
从主席的致词中，会议重点的顺序已告确立： 会议的目的会议的方向 限制事项 会议进行步骤这个议事程序已经获得大家的一致同意。 如果与会人员还有任何其他意见的话，例如，他们想要增加几点，他应当以弹性手法来处理它们，不是修正他的计划，就是把他们所提的各点纳入 他的讨论提纲内（并在备忘卡上注明）。
除了订定程序，获得并强调一致同意外，主席亦应当采取行动以免会议 停滞不前。
他的用词，以及用词的顺序都是经过慎重选择的。 例如，当讨论计划时，较适宜采用的词句是“那可行吗，各位女士、先生们——那是否可让你们把想提出的事情都提出来呢？” 他先问：“那可行吗？各位女士、先生们？”——合理的推断是当他们还在思考该用什么话答复时，他很可能会看到他似有一脸茫然的表情。他再 问：“那是否可让你们把想提出的事情都提出来呢？”第二个问题在逻辑上是多余的——因为第一个问题把所有的意向及目的都问了。但是那个多余的 问题，隔了两三秒钟，可使开会的人有时间去整理他们的思路，并可能提出答复。沉默，容易变得暮气沉沉，而重复的问题则是生气勃勃的保障。
主席在这个时候获得答复是很重要的。会议必须继续进行，与会人员必 须立刻涉身其中。他不可以造成空档、节奏中断，形成可怕的间歇。
因此，如果他没有从全体与会人员中立刻获得答复，他应该马上转身去 问一个可望迅速提出意见的人。
“志文，你看那行不行？” 不要说：“你看那行不行，志文？” 志文，像别人一样，对于一般人不必在会议中发言的事情已经慢慢习惯了。如果问题在末尾加上“志文”而提出，那末他突然发现自己已处于球场 的中间。在他回答前他需要有一两秒钟的时间——间歇于是发生了。顺利进行的节奏没有被适当地建立起来。更糟的是，这使人对主席产生一种找志文 麻烦的感觉。
因此，主席必须慎重地挑选一个人起来发言，先喊他的名字志文，并使 志文迅速回答所提的问题。
如果遇到志文没有立刻答复时，主席应当采取进一步的行动来阻止间歇 的延长。他应当采用闲聊方式，不管要花多少分钟，并以表情、手势、语调 来鼓励志文发言。
主席：志文，那可行吗？它是否可让你把想要提的事情怂了出来？你能 不能设法？
志文：我看那样不错。 主席：正堂是否？？？ 正堂：“是的，很好”。 气氛就这样迅速地被连接起来。 正堂现在很快地进来阻止主席继续闲聊下去。
于是，经过建立目的——计划限制——时间的过程后，主席将会议带向 实质的讨论上。
再说，他在会议开始时所要求发表意见的方法必须有助于建立他所一直 努力以赴的会议气氛与生气。
“好的，各位女士，先生们。那么让我们按照我们所同意的，开始讨论 我们应当如何积极地招标。谁愿意对这个问题先发表意见？”
（有一段很短暂的中断。如果有人确实乐意协助让会议向前推进的话， 就尽量予以利用。但情况可能是，主席必须采取进一步的行动来促使会议进 行。因此？？）
“大风，你曾经替我们办过许多案例。我不知道像这次的招标事宜你有 些什么经验。什么是？？？”
闲聊一会儿，用一种询问的语调，不要太高，眼睛盯着大风看。他知道 要看他的了，他会很快地接替主席的闲聊。
结果会议的活力就建立了。会议按计划地向前进行。 所以说，在会议的开始阶段，主席的行为是有决定性的。作个总结：（1）他需要有一种他能经常遵循的会议程序或顺序，即使他偶尔会心不 在焉。这种读者应牢记在心的顺序是：目的 计划 限制 时间（2）他的准备工作应当使他能够简要地将这些讨论事项的提纲，写在他 的备忘卡上。
（3）他应当集中精神于影响会议的气氛。
（4）那种影响力的主要因素是：①进入会场时的姿势与步伐②开始主持会议时的态度与时间控制③设法取得与会人员的同意④建立会议蓬勃朝气，并控制会议的进行速度3.会议最重要的四阶段（1）超然、客观 主席对讨论结果常常产生强烈的兴趣。他对讨论的重要因素及最佳结果会有个人的意见。他当然禁不住想提出这些意见来指导与会人员进行讨论； 他不应当如此。
他应当让人看起来是客观、超然的。 被人视为立场偏差的主席所造成的伤害，可分两方面来看。
第一，与会人员对主席的意见自然会有反应，并会过度受那些意见影响：要不是面对一位倔强的独裁人物把他们自己的意见压制下来，就是起而反抗 或反对。不管一个人是如何地理性，当在控制会议时，他让人看起来总觉得是在抓权。除非他能很快地表现出他的超然立场，否则一定会引起情绪上的 反弹。
第二，如果主席让自己卷入讨论之中，他一完会受到挑战，并发现自己 的精力都耗费在那里了。他不会再有精力或能力去控制会议的进行，也无法专心去调处那场战斗。这将是一次糟糕的会议。
他必须让人“看起来”是超然、客观的。这当然不是指他必须“是”如 此：他也许对讨论的事情会有强烈的情感，但他不必把它们显露出来。他可以巧妙地使用时间控制与技巧来强力地影响讨论结果。
①如果参加会议的人数是五位，大家都想走跟他相反的道路，和他们争 辩毫无意义，赶快接受，不要浪费时间。
②如果五个人都同意他的意见，赶快祝贺他们，称赞他们是多么明智， 强调一致，并继续讨论下个提案。
③但是如果意见分歧的话，两个要这样，两个人要那样，而第五个人则 犹豫不决，那么就等他所赞同的那一边提出强有力的论点。然后马上转身对第五个人说：“哦，名勇，那听起来好像很合理。你认为怎样？”当名勇如 你所希望的，表示同意的话，就转过身去问其他的人是否承认这是多数人的 意见。
主席必须让人看起来是超然、客观的。
（2）控制的态度 他必须让人看起来是友善的。
他的控制态度应当是轻松的、热诚的。一个主席，要是让人看起来是专 制的、控制得很紧的，就会提升会议的情绪层面。参加会议的人会反对他，而他的态度会阻碍会议内富有创意的精神的发展。
主席始终应该小心谨慎处理，绝不可以暴力来对付。 一旦他让会议顺利进行后，他的许多控制动作都可以采用非语言的方式。他的姿势应当是随时保持警觉性的，挺直的面向桌子的。 他的眼睛必须将注意力集中在发表意见者的身上。他必须集中精神去注意，而他的活力必须散布到其他与会人员的身上，使他们也能全神贯注。但 当他的注意力几乎完全集中于现在发表意见者的身上时，他也须随时注意其他想发表意见的人。
他应当运用面部表情，特别是用来鼓励及支持正在发言的人。友善的点 头、表示了解别人所提的意见（但不一定接受）、带有支持意味的微笑、好奇的扬眉，所有能反映及支持发言者的面部表情。
姿势、目光接触及手势除了可用来支持发言者，也可使讨论顺利进行， 当主席想要引进另一位参加会议的人时，他应避免过份使用他的声音。想要指明下一位发言者时，可以利用眼神接触、手势及改变身体位置让自己面对 那位发言者的方向。他的肢体动作可使大家的兴趣焦点都集中在往后继续发言者的身上。他可使会议热烈地进行而自己不必讲一句话。
在这个阶段中，让所有参加会议的人员都能积极地参与是很重要的。我 们在这里建议主席在手边放张空白纸。先画一张会议桌及人员位置概略图，然后当有人起来发言时，就对着他打个记号。
这是很轻易地就可以做好的工作，也不会因为动作太明显而引起他人的注意。好处马上可以看出来。主席有了证据知道谁——如果有人的话——是 没有参加讨论的。他就可以采取行动把他引进来。
像往常一样，先叫他的名字，然后提出易于作答的问题。并随便扯几句， 直到最后那位仁兄打破缄默为止。
“天宇，我不知道你听到这些辩论时你如何取舍？你是否认为通到大楼 的进出道是个重要的问题？这类问题你们的人是否常常遇到？你是否愿 意？？？”
主席处理这个阶段的一般原则应该是：①超然、客观②小心因应③多使用非语言沟通④把每个人都拖进去（3）与会人员的类别 在会议桌上当遇到一些麻烦的人物时，该如何应用这些原则？ 有过于健谈的人，那种口若悬河滔滔不绝的家伙。即使他需要停下来喘口气时，他还是要讲。警觉性高的主席要逮住他换气的这个空档，纵然是一 句话才说到一半，还是照样转过身去对着他认为会提出简要意见的人。在转身时，主席应当转动肩头，使它超过那位讲个没完的人——他应当让那位仁 兄对着他的背讲话，而他的精神、注意力、眼睛都集中在将发表简要意见的 人身上。
主席无须说一个字。 而应付意见很多的人最好的方法是，不要肯定他。使用非语言技巧来移转其他人的注意。 这种爱讲话的人常常是感觉迟钝的，他会不顾一切地大言不惭。为了维持发言权的公平起见，这种人必须让他闭嘴。
“等一下，日升，在我们继续讨论新的题目以前，我先要知道对前面所 谈的事情有什么看法。台英，你有什么意见？”
有不肯让步的人，那种决定要把自己所喜欢的事提出来讨论的人。 主席不要独自去制服这种人。他必须让大家来制服他。他可以引用获得同意的计划或获得同意的限制事项，然后请求全体与会人员的支持。
“是的，名勇，如果我想得没错，你所提的意见是说呈现出来的计划应 当有较好的装订。我懂得你的意思，但我们同意今天应当讨论范围与责任。
我们已经同意范围了，我们现在是讨论责任。嗯，各位女士、先生们，你们 想要我在这 45 分钟之内把装订的事情列入提纲里讨论吗？“
不肯让步的人看到讨论计划依然在进行时也许会感到很尴尬。他也许会 想尽办法把他所喜欢的事情纳入讨论事项中。
那件事也许是恰当的，如果真是这样的话，主席应当具有弹性，从而调 整他的计划。
主席或许认为那是不恰当的，那么他有两种选择。一种是询问多数人是 否愿意挪出时间来讨论那件事情，然后让名勇接受多数人的意见。
另外有种办法可特别用来对付无关紧要的问题——那种有人想把小事炒 大的问题。把会议的时间花在这种小问题上不是大家所希望的，即使只是把它否决掉。解决的方法是主席接受这项意见，并把它放到讨论计划的未尾。 我的经验是经过 44 分钟的讨论，有计划地把困难的提案通过后，在最后一分钟转过身去并说：“现在好啦！在我们结束前，有另外一点是你想要提出来 的，有没有，名勇？它还依然重要吗？”——名勇已经忘了，而同时他的同仁都在收拾自己的文件。我们照样在 45 分钟散会。
有私自打劫的人：有两个家伙，在 12 个人的会议中坐在左手边的中间地 方。当志文在发言时，他们开始窃窃私语，使每个人都被搅得分心了。主席该如何处理呢？
立刻看他们一眼。这也许足够使他们恢复专心，把他们带回到负责的行 为。但很可能仍需采取进一步的行动。
首先，如果需要的话，小声地让志文停止发言。用热诚且友善的态度。 现在，不发一言地，让大家来制裁那两个讲话的人。手势跟身体位置应当指向于志文，这样可持维他的尊严。手举起来直对着志文，但眼睛则盯着 那两个异议分子。它的效果是，其他九对眼睛会向着他们打转，包括志文在内的其他九个人会一齐憎恶这两个唱二重唱的人。那是一种能在他们身上发 生作用的强大力量，一种他们能感受到的力量。他们带着愧疚的眼光抬起头来，看到主席及同仁注视他们。纪律获得伸张。 主席现在强化了的控制，并恢复会议的友善性质。他对他抱以微笑，然后将注意力经常地转移到志文身上。身体朝向志文，面部及眼睛对着志文， 一方面安静而含蓄地指责那两位影响别人的人，另方面有利于志文及其他人 继续开始讨论。
“对不起，志文，我们刚才是在讨论万能锁匙的问题，你有什么意见？” 伸手示意志文继续发言。
还有一种大杂烩。两三对人分别互相耳语，使得会议根本无法进行。在适当的控制下，这是少有的现象。然而它还是会发生。 首先，让志文停止发言。他相当明白这种嘈杂声，希望得到主席的保护。
期望继续对抗这种嘈杂声是不合理的，用手势及无可奈何的微笑来让他停止 发言。
现在把身体向后靠，让那些人继续说下去。大家很快地就察觉到情况不 对。他们会朝着主席望，看到他不平常地向后靠着椅子坐。
当嘈杂声消失时，时间控制又变得很重要。他坐直了身体，亲切地微笑， 并说：“好啦，各位女士、先生们，如果你们有意见经由主席同意来发表，它 会有效果得多，对不对？”
当获得他们的谅解与同情时，会议气氛照例进行，并重新让志文继续发 言。
“志文，你刚才提出的有关劳工方面的意见。你是否可以提醒我们的同 仁？”
这是处理难缠的人的一些技巧。他们很可能是任何会议中的一部分人——始终要小心谨慎地处理他们。
（4）时间控制与同意 时间控制——临场的时间控制与反应——是主席控制技巧中的一个重要因素。 时间控制从整个会议的其他方面来看也是很重要的。主席应当在备忘卡上记上每个讨论事项的开始及预定结束时间。他应当放个手表在旁边。在他 前面有了这两样东西，他就可以控制会议进行的速度。事实上，他会发现潜意识会替他照顾这种事情。他可以将他的所有思考力放在如何处理与会人员 的方法上，他会发现——有时会令他感到惊讶——一切竟是按照计划在进 行。
在这个最重要的阶段中，他必须寻求同意，强调同意的气氛，强调已经 达成的同意事项。
4.会议形式 许多具有足以自豪及受人尊敬的形象的机构或个人，往往会要求凡事都要照着规矩合乎礼仪来办。对他们来说，会议应当反映形式。 但现代商业的趋势是倾向于较不拘形式，并倾向于实用的使用。它使得主席较轻松，较不正式。 正式的议事程序，如提议、附议、决议案的修正案，在大多数商业会议中不应当认为是必须的。 是否所有的提案都应当通过主席呢？
它们的确是应当的。即使在最不正式的会议中，由主席来控制是有必要 的。也许可以控制得轻松一点。他也许只想让讨论顺利进行而不要去控制讨论。然而他还是需要加以控制。
与会人员应当不时使用“主席”这个字来支持他，即使是在非正式的会 议中。
5.结论 在对与会人员的控制中，主席应使会议具有下列特性： 井然有序的有计划的 友善的 合作的主席如何揭开会议序幕可产生决定性的影响。他所需要使用的技巧很 多：时间控制、建立同意与一致。对会议的目的、计划，及会议进行的速度建立一致的意见。谨慎选择用字以建立友善的气氛。
在整个会议进行中，主席应当是：（1）超然、客观（2）稍微使用一点控制技巧（3）维持合作气氛（4）随时注意不同类型人员的需要及可能提出的提案。
（5）特别留意对时间的控制——一瞬间的时间控制及将会议时间控制在 预定时限内。
提出议案或报告
本节是讨论当负责人在“镁光灯照射下”提出议案或报告时如何表现自 己。下一章则将讨论其他人员的行为。
下列两项提案人的行为有很大的区别：（1）专家。他被认为是具有专业知识及经验的人，他的任务是冷静地向 缺乏专业知识的人提供意见。
（2）提议人被认为可作出坚定的提议，并极力要求他人采用的人。 这两种不同的提案人要求不同的技巧与不同的态度。
1.专家采用的方法 专家的任务是整理及提供证据，并在分析证据时提供意见。 他所需要的外在条件是有权威的，有经验的，而且是有敏锐的头脑的。
他的报告很可能会被刊登出来，因此无论是公是私都要能禁得起严格的批评。所以报告的内容必须是丰富的，清晰而精确的。 至于其他的一方——不管他是听讲的人还是阅读的人——都有责任以极其认真的态度来研究报告。 专家在选择资料上必须将证据收集齐全，并有充分的解说。 我们从前面的讨论中得知沟通是否有效要看所传达的讯息是否明显及简单而定。我们也得知这个一致性原则对于书面报告是可以稍加放松的，因为 书面的东西可以研究，再研究。因此，乍看起来，专家似乎不需简化证据的 提出。
然而，他所提出的证据很可能会受到有经验及擅于推翻证据的人的质疑 及反复讯问。在这种情况下，他必须使自己的思想变得很敏锐。如果他去参加会议，相信自己可以了解整个状况，但若没有敏锐的思想的话，那么他一 定会被尖锐的问题所难倒。他会发现自己想办法在整理答案，思考许多晦暗不明的微妙事物，到处散布着许多可变的东西。他的答案听起来一定是杂乱 无章且不着边际的。
为了避免产生那种形象，他必须使他的思想变得很敏锐。他应当在若干 十分明显的标题下使用正常的准备程序来整理证据。
在选择资料时，专家必须把它写得很详尽，同时尽量简化他的思想，始 能应付尔后苛刻的反复讯问。
当他要在会议上提出议案时，情形又是如何呢？ 他所追求的形象是有权威的，有经验的，有敏锐的头脑的。
他的天生权威可借使用某些权力符号而获得加强。例如，在作证时尽可能站着，而不要坐着。他应当利用幻灯片、图解、图表、视听器材。借助这 些有力的器材，可以提高个人的地位，但它们必须是上等的。一件乱七八糟的器材会给人一种发言者是个很随便的人的印象——哪里像是专家！
第一印象对于建立个人的可信度，是有极大影响的。所以专家的开场白， 应该以有极大的自我介绍开始。然而许多专家都是沉默寡言的，甚至是谦虚的人，所以很难使听众了解他的能力。
听者所需要知道的是： 他是谁他是哪里人 他的资历 他的议案有关的经验 不要说：我的名字是远志，我是技术经理。 而要说：我的名字是李远志，我是石板处理集团的技术经理。我从剑桥取得硕士 学位，现在在台湾大学主持研究工作。我在这种工业方面有 14 年的工作经验，我替地区最大的技术部门负责处理石板。我对你们在这里所讨论的事情 并无商业兴趣。
他必须自信而明确地发表谈话，语调积极，步伐坚定，“自信地”挺直身体，抬起头来，竖起肩头（不是挑衅似的向上或向前——当然也不是下垂 或萎靡）。
“明确地”——话要清楚，能让人听到。在准备起立讲话，自然地作三 次深呼吸。
“语调积极”——讲话时声音要抑扬顿挫，并注意何时该加重语气。 不要说：“我的名字”是李志远多从剑桥“取得”硕士学位。
而要说：我的名字是李“远志”。我从“剑桥”取得硕士学位。 注：括号内的话表示要加重语气。
“步伐坚定”——步伐应当稳健，既不缓慢与蹒跚，也不匆忙与忧虑。 善于利用停顿是有好处的。它可以给人一种思想深刻、考虑周到的印象。
这些得靠个人表现的第一印象是非常重要的，专家在准备参加会议前应 不怕被批评而反复演练。
专家提出证据的态度应当是庄重的。当然也需要作听众接触，但专家不 应当寻求那种适合于正规演说者的个人接触。他所追求的应该是纯理性层面 的可信度。
庄重与不庄重之间的区别我们可以在福克兰群岛危机期间从英国电视上 看到最佳的例证，英国国防部职业发言人所采取的态度与语调远较阿根廷的对手来得庄重。他看起来是不动感情的专家，而非充满热情的政党党员。
关于他是否过分拘泥形式尚有商榷余地。但某种程度的拘泥形式跟较情 绪化的表现相比，前者更能给人一种具有专业能力的印象，这点是无可置疑 的。
然而，职业发言人还是积极利用他的眼睛接触、手势与声音。他的偶尔 使用器材——地图——对于集中听众的注意力与兴趣上有很大的帮助。
因此专家的报告应当包括所有的论据，可能一方面要用书面来提出，另 方面则以口头报告为辅助。报告的提出必须是庄重的，确实的，自信的，有 权威的。
2.提议人所采用的方法 冷静地审查所有证据并非他的工作，他的任务是提议行动方案，并以该项方案为准则左右他人的意见。 因此，他的提案是否具有可信度就要看他是否能使别人热心支持该一提案而定。提议在选择资料及提出报告上必须跟专家完全不同，他不应当因被 迫而提出议案，除非他认为那个议案会得到他人的热烈支持。
有位可怜的广告经理很值得人同情，他的建议遭到否决，后来不得不向 客户重提建议。
他收集了他所能发现的事实，他竭尽所能分析那些事实，他使用他的知 识与经验，他下结论说宣传某一特定包装的最佳媒体可能是在有声望的报纸上刊登广告。那项意见很可能会被会计主任所否决。例如，若在电视上播放 广告可能更具充足理由。
如果广告经理随后在他人要求下改用电视广告，一定会招来麻烦。 第一，由于像专家一样事先已经审慎准备好理由，他不太可能再提出提议人所需要的那种不同的主张。第二，也是较重要的，电视广告的主张一定 会引起一些吹毛求疵者的问题及意见。一定有人认为有声望的报纸比较好。
他们会跟他争辩不休。在那样的质问下，不管他怎么做，都一定会失去信心， 他跟他的主张都会受到伤害。
原则上，尽量避免被迫提出议案，除非它能获得你的信心与承诺。 他应当按照正常模式来从事准备。第一，赶快记下各种主意的 A4 阶段；第二，想一想足以影响听者的事情，并在有限标题下予以分析的 A5 阶段；最 后是印有几个大字的提词卡。
A5 阶段的资料选择特别重要。提案人可以找到一打好理由来说明应该采 取某项行动，他会很自然地在会议中提出所有 12 种理由。
他应当抗拒这种情形的发生。
假定会议上有 6 个其他的人，想一想会发生什么事情。题目本身就是容 易引起争论的。我们可以想到参加会议的人会自然地分为三组：赞成者（名祥跟建弘），反对者（新力跟台生），以及尚未承诺者（千华跟英树）。
提议人是成功还是失败完全要看千华与英树如何受影响而定。 如果他提出一打理由说明赞成该项议案，反对者会紧张咬住最不重要的一点，并不断的加以攻击。由于这是最不充分的理由，提议人辩护起来也就 会像对较重要问题那样来得有力。他甚至认为要是对第 12 点让步的话，还不至于会有太大的关系。毕竟，还有另外 11 个好的理由。但对千华跟英树的影 响则是他俩看到了有个支持议案的理由被踢了出来。
然后，另一位反对者也加进来，开始攻击第 11 点。千华跟英树先前已经 看到提议人受到压力，现在又看到他受到进一步的压力；无法再多看了。这两位具有决定性的人已经因此而产生怀疑。
在另一方面，如果提议人只选出 4 个最有力的理由，看看会发生什么情 形。
他强烈地替它们辩护。当他说完时，有人——也许是千华或英树，更可 能是名祥或建弘——会因为没有提到第 5 点而感到很惊讶，并提出第 5 点理由来。提案人，在承诺第 5 点是赞成的理由时，应坚决地声明他已经列举了4 个最强而有力的理由。
然后有人再提出第 6 点赞成的理由，而千华跟英树会愈来愈觉得这个提 案是有价值的。
因此提议人所选择的报告资料应当限制在最能有力支持议案的那些理由 上，不要将较无说服力的、较难辩护的理由纳入。
提议人在提议案时也有机会将反对力量减至最小。他可以事先看出反对 者所持的有力理由而预作准备，设法把它的重要性降低。
而提议人在选择资料的态度上应跟专家不一样。他在提出议案时也必须 有别于专家。
他必须设法左右别人的意见，而在提案时，感情与理性必须同时兼顾。 他必须看起来是热情的，友善的，重诺言的，讲求实际的。
第一印象一直具有关键地位。当受邀提案时，最好能立刻表达自己的承诺与信念感。 谢谢你，主席，我们所以要采取甲案是基于四项理由。它们是？？ 提出报告的态度必须能反映会议的特性。
在大多数商业会议的情况中，提议人可能是坐着发言，他的声音必须能适应那种情况，他的语气是亲密的，友善的，具说服力的。 他必须以眼睛将他的热情与兴趣传达给每个参与会议的人。这对坐在对面的人来说是很容易的，但对坐在同一排的人来说则是困难的。想要跟左右 两边的人接触须费很大的劲，一个人甚至需要微微改变位置才能跟更远及部分被挡住的人作眼神接触。 不管如何困难，眼神接触还是要必须做的。
提议人的姿势、手势或面部表情必须是以加强他所需要产生的影响力， 而那种影响力应当是友善的，亲密的，但却是有信心的，重承诺的。
如果提议人只需要少许数据，只要在一张其他人都能看到的纸上当场把 它们写出来就行了。这样可以加强彼此间的亲密关系，令人“有当场创作” 的感觉。
因此，在提案时，提议人应当散发出他的活力，以激发会议桌四周同仁 的热情，他应当是用他的声音及非语言沟通技巧来支撑他的提案。
结论 如果要向会议提议，负责人也许扮演专家或提议人的角色。
这是两种不同的角色，需要不同的技巧。专家的准备工作可能应当倾向 于一篇书面报告，加上口头上的概要说明。
专家需要审阅整个证据，并评估它的重要性。可能还需要作出结论。他 在提案时应当是庄重的，有信心的，有权威的。
提议人应当避免因辩护而受累，除非他确实相信他所提的议案。 他的准备工作应当全神贯注在少数几个最明确的因素上。
他在提案时应当是友善的，重承诺的，亲密的。
出席会议人员的行为
本节是在讨论出席会议的人员在开会期间应有的行为。
1.发表意见 任何参加会议的人多少都会起来发表意见。当然，也许会有发言太多或是太少的情形。 第一步是要好好地准备。他应当把议程研究一下，等找出他所希望的，或人家期望于他的发言重点。 由于发表意见是个特别重要的事项，他应当作彻底的准备。即使没有正式受邀发表意见，他还是应当按照第十一章所建议的事项来作准备，并且要 毫不犹豫地向将参加这次会议的同仁寻求支持。
发言的内容是很重要的。如果他想要说三或四句以上的话，他的开场白 应当提醒同仁注意下面要讲些什么东西，然后在中间部分作明确而简要的叙述，最后来个摘要的总结。
会议中的积极分子当然会对自动提出来的事情发表意见。这些意见总该 是建设性的，有创意的。消极的攻势，破坏性的批评会被认为是有消极思想，负责人应当尽量设法表达他的意见，并明确地指出各种可能性。
频频发言也会影响一个人的名声。在任何会议中总是有人被嫌讲得太 多。他是那种每一点都要讲，永远占用同仁时间的人。还有一种人很少看到他发表意见，好像根本没有来参加会议似的。
在这两个极端之间者是那种随时准备回答主席的询问或提示的人，他会 过份地凸显自己。他是那种他的意见跟他的出席都是大家所企望的人。
另外一种毛病就是喜欢扯个没完。这种毛病是由于没有将自己的思想予 以整理及简化所造成的。一个人要是有了一大堆需要考虑的资料就会把情况看得很复杂。解决之道是要有清晰的思想，把一个主题分成若干子题并分类，以便随时作沟通之用。
2.外在的仪态 参加会议时的四周都环绕着某种气氛。
假定他让他的椅子摆在同仁的椅子后面 6 寸处，他把身体向后坐在椅子 上，双臂交叉，甚至可能闭上眼睛。
他看起来不像是在参加会议，他的仪态对于同仁有很微妙的影响，他为 会议进行的绊脚石，环绕在他四周的气氛是消极的。
然而，一个人即使没有在会议中讲话，还是会被积极的气氛环绕，那是 来自他所表现的行为举止。
椅子的位置是一项因素。它不仅是一个椅子是否该拉近桌子或稍稍退后 一点的问题（它对会议分别具有“现在的”跟“疏远的”关系）。它也是一个椅子放置角度的问题。例如，坐在桌子末端的人也许稍稍转动椅子就可较 明确地面对桌子的中央，它是一种积极的动作，它传达了一种热情与承诺的 讯息。
姿势应当可以加深有高度兴趣的印象。挺直身体，双方放在能随时作手 势的位置——或许当放在桌上，看起来是轻松的——不要耸肩或垂肩。
手势或面部表情，特别是面部表情，即使在说话时也是很重要的。点头 有助于造成积极的气氛，它表示懂得别人所说的话。使用疑惑的眼光或微笑也可产生作用。无论所传达的是什么样的特殊气氛，面部都可以显现出有生 气或是没有生气。
眼神接触总是很有用的。参加会议者要是全神贯注于每位发言人，并跟 他们作积极的眼神接触，他看起来及感觉起来具有强烈的参与感及兴趣。
这些就是围绕在任何与会者四周的气氛构成因子，肯用心的人经常使用 这种非语言沟通技巧来赢得积极的气氛。
3.协助会议进行 每位与会人士都可以影响会议的进行。
会议的有无生气要看主席及他的行为而定，如果想使会议进行得很顺 利，就必须获得与会者的支持及给予控制权。
主席必须注意那些在需要时能提出简短的、有力的、中肯的意见的人。 称职的主席会极力利用那些人，和谐地合作，他们能使会议顺利进行。
参加会议的普通人员可以用各种方法来协助会议进行。 根据计划及时间表来保证会议进行是主席的职责，但在一个争论不休的会议中，有代表不同观点与不同利益的能干经理人（可能也有外行人），也 许还要控制某种很难应付的人，主席很快就会变得负担不起了。他可能会失去对会议的控制。他可能会发现要想影响消极的人，限制过分活跃的人，阻 止讲废话的人是件非常困难的事，以致不知道会议该怎么进行下去。
遇到这种时刻，如果有人能作出“程序干预”，说些有助于会议程序顺 利进行的话，对主席及会议而言都是一种很大的帮助。这类能协助主席保持会议顺利进行的话，举例如下：（1）主席先生，我不知道我们是否可以把这个问题的讨论结果作个摘要报 告？
（2）主席先生，我很担心会议时间、我们能不能继续进行下去？
（3）我可不可检查一下讨论到目前为止秘书所作的记录？
（4）主席先生，我们现在可不可以对本案作个决定？
另外一种程序干预是帮助主席使会议不致脱离主题。如果有人感觉讨论 下去进了死胡同，他就可以提出下面的意见：主席先生，我们是否可以回到你第一次所提出的问题——××问题？ 参加会议的人员可协助主席控制其他与会人员。例如，要求听听反对意见，或协助压制唱二重唱者的耳语。 会议的特性亦会受到偶尔来个幽默的人的影响，它不是刻薄者一再重复的讽刺，也不是滑稽剧演员长而乏味的笑话，它是那种偶尔冒出来，有轻松 作用的幽默。
大多数经理人都知道需要对会议主题发表意见，但很少有人知道该如何 以会议程序、如何以控制会议进行及控制与会人员等技巧来协助主席。
4.结论（1）会议时的行为既可以影响会议的决定，也可以影响每位出席人员的名 声。
（2）应当积极起来发言，但发言次数不应过多，发言时间不宜过长。
（3）环绕在每位出席人员四周的气氛是好是坏，要看他的仪态是否适当而 定。
（4）每位出席人员都可以帮助主席控制会议进行，及控制其他与会人员。
能力强的秘书
秘书的角色对会议进行关系重大。 他的工作可以影响会议能否顺利有效进行。在担任秘书工作时对于能力强的秘书，他可以辅助主席的工作，对于能力较弱的主席他可以弥补部分主 席的不足。他的成功绝不会非常明显，但他的失败则一眼就能看出来。
秘书的工作态度要看主席的性格及跟主席之间的关系而定。他们可以互 相分担责任，而且就如何做法取得一致的意见。例如，议程的拟定可以由一个人来做，也可以由两个人一起来做。
秘书虽然可以被指定只担任一次会议的工作，但本章是假定秘书须要担 任某一特定委员会所召开的连续多次会议的工作。
1.会议前 秘书首先必须确实了解委员会的目的、职权及限制事项。他必须知道委员会的组成分子，以及多久召开一次会议。如果这些基本资料不够明确的话， 他务必把它们搞清楚。
在开会之前，秘书必须分发会议所需的多种文件。其中最重要的是议程。 它必须先跟主席讨论，并经主席核准，而讨论应当包括出席人员所提的意见，看看是否以书面先行分发，还是留待口头报告。
议程通常包括：（1）会议或委员会的名称；（2）开会时间、日期及地点；（3）会议目的；（4）报告事项：——须解释事项，——上次会议记录中待办事项，——新发生的事情（如果没有列在别处）；（5）按顺序，并互相参照文件列出主要讨论事项；（6）其他事项；（7）下次会议的细节事项。 主席跟秘书应当一起商量哪一项该提出必须的资料，而秘书可能需要催提案人把这些资料送来。他的工作是保证议程与其他文件能按时分发，以及 其他食宿供应、地图等事宜。
秘书亦应负责保证有良好的物质安排：会议室、桌椅、纸张供应、点心、 图表，或其他视听器材。
总之，在会议前，秘书应当保证会议将在健全的行政基础上召开。
2.会议中 秘书应注意的主要事项是保证有正确的记录可供分发。即使记录也许先以摘要方式来传阅，但秘书必须保证有份完整的记录，它可以帮助秘书随后 作总结，也可在遇到有人要求修改时充作确认书之用。磁带录音是一种很好的确认资料，即使是备而无用。
当议程上每一事项讨论完后，秘书应当搞清楚他确实了解经讨论通过的 事项。这听起来很容易。遇到好的主席，这是很容易的；主席把讨论结果作出总结，解说作成的决定，并确实让秘书把它记录下来。但能力欠佳的主席， 所作的决定可能很是模糊的，只有当秘书要求澄清，并坚持非弄清楚不可时，才能把意思弄明白。
当然也有委员会故意把所作决定搞得模糊不清。它是一种很好的政治策 略，让会议暧昧不明，待散会后写一份圈内人所乐于见到的会议记录。它对政治会议来说是非常好的，但不应当是商业会议的正常行为。
