他的首要工作虽然是写出正确的会议记录，但他在会议期间还有其他一 些有关的事情要做。他通常不应当加入讨论，但他有责任去改正不正确的事实，特别是将委员会内以前的办法或决定，作错误的引用。
他在会议期间应当设法预估辅助性资料的需求，并有拷贝好的会议文件 以供索取。
他可以让主席专心注意于想参加讨论的发言者，或注意那些想当场提供 意见，但还并不出名的人。
他应当留意会议的进行情形。如果需要的话，他应当提醒主席，帮助他 不要偏离主题，并按照计划进行。
秘书也须关心与会人员的福利。空调、灯光、点心、叫计程车，所有这 些问题都是他需要关注的。
3.会议后 会议记录是秘书最为关心的事。
目前的趋势是倾向于摘要式的记录。跟把所有讨论情形都记载下来的详 细记录来作比较，摘要式记录对秘书及读者来说较不耗费时间；它们也可能比较不会引起猜疑。不同的人会以不同的方法来解释讨论的要点，而详细的 记录总是遭到别人的猜疑。
摘要式记录应当包括所达成的决定，所需要的行动，以及采取那些行动 的责任。如可能的话，秘书应当在记录分发前先跟主席一起来检查，但确保记录准时出炉则是秘书的责任。如果在两三天之内记录还没有分发出去的 话，他的能力就会受到质疑。
主席跟秘书应当商量好他们两人当中究竟由谁来负责检查经决定的行动是否按照会议记录所写的去执行，这可能牵涉到棘手的追踪检查及跟与会人 员的讨论。
在前后两次会议之间，秘书应当注意收集与委员会工作有关的任何资 料。如果需要的话，他应当将那些资料予以复印，并分发给与会人员参阅。
4.总结 秘书在辅助主席，或弥补主席之不足方面担任了很重要的角色。 在会议前，他应当：跟主席商量议程 将开会所需的文件准备齐全 分发议程 做好物质上的安排工作 在会议中，他应当 担任记录 协助主席控制会议进行 照顾与会人员的福利在会议后，他应当：写好会议记录，并跟主席一起检查 分发会议记录 实施追踪考核，检查各项行动执行情形 分发对与会人员有帮助的任何资料
定期召开的委员会
定期召开的委员会有它自己的模式。 那种模式须是把所有的大事情都办完，下一次什么事情也没有做。
这种固定模式是怎么样的？经理人应当采取什么行动才能达到最大效果？
1.固定模式 反复召开的会议经历四个阶段。
也许需要采取审慎的行动来修正它的正常发展，但要是不采取行动的 话，它的结局是不可避免的。
它的连续四个阶段是：（1）创立阶段 在这个开创阶段，当一组人头一两次聚会在一起时，它是新鲜的，而且应当是有朝气的。 大家都怀着新奇的心情，认为需要开会。为了能作出决定及便于协调，就把一组陌生人引到一块来。 他们初来时可能彼此并不认识，需要建立彼此的关系及共同做事的方法。会议召开的范围在形式上也许已确定了，但会议的真正目的与议事方法 还是采用他们自己的那一套。
处理一宗退回来的案件时，工作小组就有机会获得新的议事经验。这是 一个刺激而愉快的阶段，可使每个人建立归属感。
这个创立阶段的持续时间通常是开两三次会。 参加会议的人对于该怎么讲，该如何提案还在摸索中，议程往往是列得满满的，时间是很紧凑的。
（2）规则化阶段 一切建立好后，会议就立刻开始进入有规律的阶段。
主席的控制方式已被大家所认同。他跟秘书的关系，以及秘书的工作开 始照着模式去做。多久开一次会及每次开会时间的长短开始照着模式去做。
参加会议的人也开始了解彼此的长处和特点。他们开始相识并结伴出入。
在开了两三次会议，会议便成了例行的公事。
（3）生产阶段 现在每次会议都照着规定的模式去做。它有它自己特殊的惯例，那是为了执行特定的工作，由一组特定的人在主席的特殊领导下所发展出来的。 它是一种他们应当可以有效而迅速地贡献他们心力的模式。
经过连续开了许多次会后，与会人员的互动方式愈来愈定型了。为了容易被辨认出来，每个人开始建立自己的形象。我们可以看到他们设法在建立 他们自己的地位或权力，不断地想与人结盟，经常是有创意的及有计划的——或者经常是破坏的及好批评的。 任何委员会的许多事情都是在会议室外面进行的。大家寻求合作，寻求支持，寻求减少反对。大家要是为了自己团体的利益，或是想以这种方式使 事情能顺利进展，这样做是对的，也是正当的。但这种游说动作总是危险的，因为它会变成一种过分想支配他人的活动。它很可能使某些人只注意游说的 进行而忘了委员会的目标。
当会议定型后，时间的使用应当更有效，但是会议会逐渐变得不事生产。
（4）衰退阶段 当会议不照惯例行事后，它就逐渐成为一种仪式。
原来的会议目的也许已经满足了，周围的商业状况当然会改变，参加会 议的人员也会改变。在风风光光的早期，它可以吸引一些知名人士。当它从刺激阶段进入例行阶段，再朝向仪式阶段走时，这些知名人士开始派遣副手 来代表出席。
虽然如此，但委员会在成立那么久后，还是有能力把事情做好。它树立 了某种权威，看起来依然可以维持。衰退是可能的，死亡则一定不会。
开会的次数照样维持。初期所建立的开会时间只是形成而已。虽然如此， 但受到惯例的帮助及支持，“下次会议日期”总是议程中的最后一项，会议还是会继续开下去。
2.危险信号 这种阶段变化的顺序——创立、规则化、生产及衰退——是委员会生命的固定模式。然而要想知道什么时候发生变化则是很困难的，什么是危险信 号？它们有三种。
第一种是跟委员会的年龄有关。
它从规则化阶段进入生产阶段最多开 6 次会。其后就有许多变数，它们 可以决定生产阶段究竟能维持多久。这些变数包括：工作的性质，外在的压力，主席跟与会人员的性格，他们个别的才能与关系。但在经过许多次会议 后，生产力很可能会下降。在这种情形发生前究竟要开多少会议？
根据经验，我们得问一下在开过 12 次会议后，委员会是否已经达成了它 的目标，或者是否需要来点恢复精神的好东西。可能的情形是至少衰退的征兆正在慢慢地出现。
在开过 20 次会议后，可能不断地失去生气或效率。 第二种危险信号是参加会议的人数。如果会议扩大，它很快就显得很松驰。
超过一定人数后——大约是 8 个人——它很难使每个人都把心思放在会 议上。如果人数增加到 12 个人以上，那根本不可能了。
当人员素质降低时也会出现危险信号。两三位老板要是经常派遣部下来 代表他出席会议，委员会显然会日渐衰退。
第三种危险信号是会议本身的气氛。一位有经验的观察员进入会场时， 马上就能感觉出来会议的进展速度及生产情形。
假定危险信号已经被显现出来，假定主席评定并承认某个委员会已不再 像过去那样有生产力了。他该怎么办？
他有三种选择：（1）治疗 治疗方法包括： 改变开会次数 修正会议召开的范围 限制开会时间 更换开会时间 更换参加会议人员 更换主席 减少参加会议人数这些都是缓和剂。每一项都可以减低委员会的衰退，但它们却无法治疗。 它们也许可以成功地使它完成一项再多几次会议的使命，但它们却无法完全防止无可避免的衰退过程。
（2）复活 复活的方法是指承认现在的团体已经衰退。使它暂停并产生一个新的团体。给它相同的任务，但却是新的开会人员及新主席。告诉他们研拟出他们 自己的运作方法，并注意要有较紧凑的时间控制或较积极的成效。
（3）死亡 困难重重。委员会无可避免地已经成为某些人的玩物。委员会中年龄较大的人，可能是一些过去曾有影响力，但现在不再起作用的人，发现这是个 有用的退休场所，他们感觉在那里可以作出一些贡献。
为了达到委员会原先所订的任务与目标，它也许还有继续存在的必要， 即使并不能证明一定要花那么多的时间与精力。纵然如此，但这也不能作为继续让它存在下去的一种合理的借口。
这不算是实事求是的。一个委员会一旦进入衰退期，就应该帮助它安静 地度过死亡的痛苦。
不要再采取“下次开会日期”这种拖延战术，让它安静地去；或者采取 较坚决的行动，让某个人担负起委员会原先所担负的任务。
3.结论 反复召开的会议在历经创立、规则化、生产、衰退等四个可预知的阶段后，它无可避免地是从与会人兴奋的开创期，经由惯例确定期到最后的衰退 期，成为只徒具形式的会议。
在初期时，一次又一次的会议吸收了大家的精力与能力。
随后，昨天的问题与昨天的方法开始耗损今天的精力。 衰退也许可以使它暂停，但却无法予以阻止。 复活或安乐死就留待最后作个决定。
大型会议
大型会议的主席及出席人员在开会时所须的技巧原则上是沿用前面所讨 论过的商业会议的技巧，但还是有许多不同的地方，本节就是要专门讨论它 们。
1.演讲会的主席 在演讲开始，大会主席应当做好他的准备工作。他应当知道要讲些什么题目他应当知道由谁来讲，他应当知道可利用的时间。 他也应当考虑可能的讨论方式，并准备好足够的提词，当遇到论文提出后听众兴趣减退时能让自己激起听众的讨论情绪。主席主持大会所扮演的角 色可分四方面来讨论：（1）演讲人介绍 主席应当在开会前适当时机或在开会之前询问演讲人希望如何向听众介绍。请他写下他的姓名及资历，以免发生错误。最好是请他给一份打好字的 书画资料，说明他希望如何被介绍。
介绍演讲人时，典型的错误就是那些明显的错误。第一个错误是主席把 演讲人的名字给搞错了。他透过眼镜介绍“李志坚‘，却说我们今天的演讲人是”李志贤“。使得李先生跟听讲人员大吃一惊。
第二个错误是介绍得太长了。有些主席甚至要介绍 5 分钟，不仅颂扬演 讲人，同时还插进了一些他们所喜欢的事情。这对演讲人跟听众都没有好处，任何超过两段扼要的介绍词都是不恰当的。
第三个常犯的错误是抢先说出演讲人要讲的东西。主席不能以仅仅介绍 演讲人为满足，他必须介绍题目，但他不应猜测演讲人要讲些什么东西，这不仅剽窃演讲人的东西，而且可能把不受欢迎的内容传达给演讲人。他甚至 可能迫使演讲人否认，或反驳主席所说的话。
较适当的行为是简单地：①向听众打招呼②介绍演讲人③报告他担任该项工作的重要资历，以及演讲人所要求提出的任何意见④说明讲题⑤闭起嘴来，结束介绍 例如：“午安，各位女士、各位先生，今天下午的第一篇论文，是由林明信先 生提出。他是社会学会会员，担任奇高公司董事，有 14 年的传播趋势分析经验，他今天讲的题目是”声望的转换“，各位女士、各位先生，这是林明信 先生”。
（2）演讲期间 在演讲期间，主席的态度会对听众产生影响。他的注意力看起来应当是向着演讲人，盯住演讲人。他应当转动椅子对着演讲人。他的目光应当集中 在演讲人的身上。他应当不时点点头，微笑一下，扬一下眉毛，以表示他的专心与兴趣。这对大家都有很大的影响，它可以帮助听众集中精神。但是我 曾经看到有些资格老的经理人在主持重要会议时，手在桌子上，头靠着手臂， 眼睛闭上。
主席代表听众担任计时员角色。如果时间安排紧凑，演讲人可能要超过 时间的话，这时主席的工作就是要帮助他按时讲完。拿张纸条上面写“5 分钟”，他随后也许还要传两张——“1 分钟”及“时间到”。
如果时间已到，而演讲人仍继续讲的话该怎么办？主席在面临这种很棘 手的问题时，为了听众的权益，他必须阻止演讲人无限制地讲下去。在另一方面，如果这是一位很杰出的演讲人，他已经很用心地准备他的演讲，要打 断他的演讲实在是件很困难的事。如果演讲人是在念一篇事先准备好的讲稿，再给他几分钟还是不会结束的话，那当然又另当别论了。
但是在可容忍的行为范围的，维护听众权益是主席的责任。他有责任要 求确实按照计划表进行。
（3）引导讨论 演讲结束后，激起热烈讨论是主席的责任。通常都是请人提出问题。但这并不是一种有效的方法。 下面几种方法可供使用，它们被认为是有用的：①向演讲人致谢，并在他休息片刻，及听讲人在记下他们想要提出的意 见或问题时要求两三分钟的安静。这种“聚精会神的时刻”对于随后问题源源不断地提出具体正面的效果。
②调查一下想要提问题或意见的有多少人。这样做可避免在提问题前发 生空隙。现在有一两双手举起来了；又有其他三只手犹犹豫豫也跟着举起来了；然后突然间大家开始担心会被人忽略掉，每个人都想要登台表演。提问 题的阶段就变得非常热闹。
③问题讨论是由原来的听讲人一个接一个地起来发问，让演讲人跑上跑 下回答每个问题，演变成把有关问题归纳成一个问题，再由演讲人作一次总答复。若主席采用透明鱼缸技巧（即让发问人在中间，其余人在四周），可 使讨论更加积极。
找出六个想要参加问题讨论会的人员，让他们在会场前面跟主席及演讲 人坐成半圆形，然后引导他们进行发问及讨论。
这种方法不仅可使半圆形内的人有较热烈的讨论，而且可以激起沉默大 众的情绪。他们突然对他们的同仁能得到这种发言特权而感到羡慕，并且感觉非参加不可。讨论的气氛就会变得很热烈。
④当有许多人参加讨论时，主席最好是把问题归纳起来，使得与某一方 面有关的所有问题或意见可一次提出来。例如，想想下面这个问题：演讲人是否可以预测《声望杂志》的广告效果？ 有的主席可能把这个问题直接转达给演讲人，有的可能会试用归纳技巧： 谢谢你，女士，这是个很有趣的问题。在我转达给演讲人之前，我想问一下是否还有跟广告有关的任何其他问题？ 因此，主席在刺激及控制讨论阶段应当扮演一个很吃重的角色。 讨论结束时，他应当做三件事情：（1）向演讲人致谢（2）评论他的成就（3）闭起嘴来，结束讨论2.演讲会的听众 任何参加听讲的人都有机会亮相，为他的机构亮相，为他自己亮相。 很少经理人知道该多多利用这种机会。总是有少数几位积习难改的听讲人，他们每次讨论都参加，不论他们是不是有真的意见要提出，他们似乎老 是唱反调。他们在大的集会中对于如何提出问题或表达自己总是犹豫不决。
这里提供一点方法及经验，它们对于建立自信心很有帮助。它们在建立自信心时可帮助你确实获得不错的表现。
（1）用介始你的姓名及所属机构来开始 要讲得很清楚要用上升音调 避免先高后低 使用上升音调（2）把问题说得很委婉 有批评意味的或难以捉摸的问题会刺激演讲人以及其他的听众 它们看起来是不成熟的（3）把问题说得很清楚 在这种情形下，即使只有两分钟也嫌太长 整理出主题及子题，变成问题或讨论事项，然后再总结。
（4）获得听众接触 当名义上问主席或演讲人提问题或意见时，用眼睛、声音、姿势，手势及面部表情来影响整个会场。
（5）注意你所坐的位置 在戏院式的会场中，无论是前面、中间，或是后面，都无法作重要的听众接触。 最好的位置是在两边，无论是左手边还是右手边，从前面算起约为三排，发问者可从这个位置跟会场中的其他人实施接触。
3.结论 在大型会议中，主席跟演讲人原则上都需要使用像前面所讨论过的小型会议那样的技巧，但它们还是需要以稍有不同的方式来加以运用。
（1）主席应当： 做好准备工作 知道演讲人希望如何被介绍 简单地介绍演讲人将注意力集中在演讲人的身上 在讨论时，要设法激起听众的讨论情绪（2）一般演讲人应当： 争取合理的表现机会 具有高度的最初影响力 积极发问 跟所有听众实施接触 坐在最佳的位置来作听众接触三、如何面谈
这一部分是讨论如何面谈。面谈的定义是面对面的正式会晤，它不受主 席的控制。这个定义排除了非正式的对话。
大多数面谈都是一对一的：即只有两个人在场。偶尔一方有较多的人， 但那种特别情况不在我们所要讨论的范围之内。这一部分的第一节是概论面 谈。
在某些面谈中，一方居于优势，如人员甄选面谈及评估面谈。如果双方 力量相等，又是另外一种情况了——它是属于谈判。这三种面谈方式分别在甄选、评估及谈判各节中予以讨论。最后一节是讨论如何接受面谈。
面谈的概念
1.情况的复杂性 许多人直到面谈时都是处于一种紧张及茫然的状态。他们感觉有威协性，可能是一种他们所不习惯的情况，亦可能是一种要决定重大事情的情况。 这种忧虑因对所期望的事情无法确定而加深。关于面谈所采用的方式尚无公认的先例可资遵循。在参加面谈者的心里，面谈究竟要多久时间，评判标准究竟何在亦都无法确定的。 这种忧虑与不确定如果有的话，不可能被处于优势的一方感觉出来，他不能对面谈感到很习惯，他控制讨论的进行，他是面谈时的主控者。 忧虑的一方迫切希望表现他的特殊形象，尽量不让不吸引人的资讯传达出去，并过滤他所接收的讯息，按照自己的期望与信念来读解它。这种情况 极可能导致沟通不良。
根据实际情形，面谈者所面临的障碍有下列各点：（1）他的话只有一半被对方听到。被面谈者因全神贯注于寻找答案或问 题，以应付随后的讨论，结果就没有完全注意面谈者对他所说的话。
（2）对听到的话没有做充分了解。这是过滤器在起作用，被面谈者所显示 的形象跟原来所希望表现的并不相同。
（3）被了解的话不一定被采信。大家对面谈都很敏感，许多人在面谈时随 时准备作某种程度的唬人或反击。任河准备这样做的人对他所接受的讯息无可避免地会抱持怀疑的态度。坦白讲是多疑的。
（4）传达给他的讯息可能大部分会被他的紧张情绪所毁灭。 为了排除这些障碍，面谈者必须灵活使用各种唯有充分准备才能使用的技巧。
2.构想上的准备 对于资讯的交换，以及交换资讯的方法必须要有深入、明确的构想。 此处所建议使用的准备方法就是 A4、A5、A6三阶段技巧。再摘要说明如下：（1）A4 阶段是要把任何主意都记下来。它的目的在清扫头脑内跟主题有 关的各式各样主意。清扫方式是在两三分钟的无限制自由思考（brains forming）时间内赶快记下各种想出来的主意。
（2）第二阶段是整理主意阶段。整理过程通常是在四个标题下从找出主要 问题开始，每一标题都附有一些次标题。
（3）当面试用主题经过这样分析后，最后就是 A6 阶段：制出提词卡式补 充卡，每一标题用几个关键字来说明。
这种方法可以重复使用。主持面谈者应当针对下列三个主题指出每一主 题的大纲：第一，“资讯获得” 第二，“资讯提供” 第三，面谈结果的“处理”计划有的时候主持面谈者发现这些主题当中有的非常明显，毋须那么仔细地 准备。虽然如此，但它是一种有用的习惯。如不养成习惯，就很容易马马虎虎地不把准备工作做好。原先所期望的明确构想会被发现只是一墟乱七八糟 的东西。
不同性质的面谈有不同性质的问题，我们针对这些问题所提出的建议事 项将在随后的人员甄选、评估，以及谈判等各章中予以讨论。
3.布置上的准备 主持面谈者的办公室应如何布置呢？
有许多陷阱。例如有一位校长，他坐在一张大办公桌后面，椅子很大， 背对着窗子及阳光，他的访客则是坐在大办公桌对面的小椅子上（听起来好像不是真的，但这确实是我在我的儿子的学校里所亲眼看到的）。
结果当然是让访客处在一个相当不利的地位。射入眼睛的光线会使人联 想到警察所采用的逼供方法。那张大办公桌既是心理上的障碍，亦是双方之间疏远的象征。椅子的大小不同强调了校长的权力。它是一种可同时吓唬父 母亲跟孩子的布置，更不必说其他的教师了。它代表一种不良的沟通。
较佳的做法是： 减低办公桌所产生的障碍 确保访客不致受迫而面对不利的光线坐的时候要跟访客有个角度，不要面对面地坐着 为了减小办公桌的权力，有些人喜欢拿掉全部有妨碍的家具。他们利用桌子来放文件或茶杯，但把这张桌子放在双方的后面或旁边，这种安排的好 处是双方可以同时转身来看桌上的文件或说明书——从这层意义上来看，他们是结合在一起了。如果他们彼此相对而坐，同时需要研究某项文件时，这 就正好相反，总有一方感到不方便。
然而，这种安排对较保守的人来说似乎是怪怪的。要是没有桌子放在前 面的话，他们会感到像失去什么东西似的。为使不安减至最小，主持面谈者必须就桌而坐。桌子圆的或方的都可以，但尽量避免坐成对立态势。
办公室的布置不仅须从家具上去考虑，亦须从“福祉”上去考虑。必须 保证在适当时机有茶水——咖啡、茶，或冷饮——可供应，而且要防止电话 或不速之客的干扰。
4.如何开始面谈 面谈开始时，主持面谈者应当造成一种能产生有价值对话的气氛。这种气氛的特性是：“轻松的”。设法除去紧张，使另一方乐于合作及坦率沟通。
“坦白的”。除非双方之间有公开而坦白的讨论，否则他们就会大打太 极拳：他们对问题的处理只是虚应故事，而不求相互了解。
“井然有序的”。有目的地朝着既定路线前进。
“合理的”。将注意集中在合乎逻辑的程序上。使情绪化的言辞及解说 降至最少。
这种气氛可能很快被建立起来。当受面谈者进入办公室时，走路的步伐、 握手、双方交谈的速度，立即可以感觉出来面谈已在开始。如果双方互相问候时缺乏自信坦诚，犹豫或紧张的心情在几秒钟之内就会发生。
对受面谈者来说，首先要做的事情是立刻表现一种挺直而认真的姿势， 一张坦诚的面孔，适时的眼神接触，最好是带着自然而不勉强的微笑。
当双方接近时，他们的步伐必须是有目标的。既不是那种会使面谈进行 缓慢及不顺遂的步伐，亦不是那种使讨论草率进行的步伐。
握手必须是坚定的，但请千万不要像老虎钳似的紧握着别人的手。 在几秒钟之内这些非语言的暗示动作就可形成那种主持面谈者所希望建立的气氛。 被面谈者，即使因最初这时刻而稍感放心，但依然会感到紧张，尚难放松心情来讨论。因此需要有一段简短的“破冰期”，拿些中性的话题来说说， 直到双方都做好心理准备为止。老练的主持面谈者都知道如何把经常所搜集的中性话题拿出来谈——如天气、体育消息、互相熟悉的人，甚至早晨的新 闻。
在进入实际上的面谈前，应当拿出一点有限的时间，也许是两三分钟， 来做事前解冻工作。
在破冻期与实质期之间搭好桥梁后，就可让受面谈者完成心理准备，感 觉可以进行面谈了。接着该如何进行？它需要好长时间？
我自己的方法是留点主动给对方。我要他放松心情，我要他扮演一个完 整的角色。我不要被人看成是一个专制的主持面谈者。我要尽早让他讲话，而不要为了我才这样做。
在欢迎过他以后，在破冰期时，我很可能是跟他站着的，这个时候我该 提议我们都坐下来。当我们坐下时，我会用下面的话来办正事：“哦，谢谢你今早来看我。我们对 XX 都有共同的兴趣。有些资讯是你想从我这里取的， 而有些情报则是我想从你那里获取的。我建议我们用 45 分钟来谈一谈。你看这样可不可以？是先由我来提问题，还是先由你来提问题呢？”
简短的对话又引导双方很自然地进入讨论的实质部分，而多种障碍及情 况上的无法确定事物至少可部分获得解决。
5.面谈的方式 每种企业都有它独特的管理方式。面谈方式同样也有许多种。 专家在评论管理方式时都辩称有“理想的”管理方式。这点我无法接受。
适合于任何结构的管理方式是由它的历史，它的现行特性，它在市场上及在 社区中的情况，以及它的工作性质等融合而成的。强迫接受一种新奇的方式是费钱、费时的，并且常常注定要失败的。
每种管理方式都跟各具特色的面谈方式有密不可分的关系，而且就像各 种企业应当各有各的管理方式一样，面谈方式亦应当各有不同。
以下举例说明一些不同的面谈方式：“正式的与非正式的”——过份正式的面谈，非常注重细节、服装及外 表。特别看重正式资历。至于非正式面谈则气氛比较轻松，且比较注重经验。
“独裁的与民主的”——前者是由资深人员来支配，后者是权力分享， 讨论机会均等。
“官僚与个人化的”——一方严守规则与程序，另一方则是只注意个人 及个性的重要。
不论对面谈技巧提供什么样的意见，我相信最重要的是它们应当融合起 来，能使与每一机构的管理方式相吻合。
6.结论（1）在面谈时至少有一方是容易紧张及有不确定感，结果造成沟通上的障 碍。
（2）主持面谈者必须做好构想方面的准备工作，仔细考虑他所需要提供和 获取的资讯，以及完成这项资讯交换工作的方法。
（3）面谈场所的布置应当足以提供一种轻松而充分的讨论气氛。
（4）主持面谈者，需要具有如何“破冰”及进入实质讨论的技巧。
（5）面谈方式应当反所属机构的管理方式。
关于人员甄选面谈的讨论
人员甄选面谈将分下列五节来讨论：1.面谈准备 当挑选候选人担任重要职位时，需要准备四种文件：（1）“工作条件说明”。是一种内部文件，规定职务名称，组织关系，职 掌与责任，任命条件与状况。
（2） “人员条件说明”。说明担任某项工作所须具备的条件。我发现它 如能按几个要项来设计是很有帮助的。
①才干：具有何种资历、经验、智力及能力？在学术上或其他方面需要 何种资历？（不要高估）
②技术能力：从事何种工作、行业、或商业？须有何种资历？何种经验？
③个人关系：他需要跟谁接触？他应当如何与别人配合？他是否需要应 付别人，还是需要有个能独立工作的人？
④诱导能力：主动还是被动？墨守成规还是富创造力？关心权力、成就， 还是人际关系？工作与休闲是否保持平衡？
（3） “工作说明表”。这项文件是供候选人参考之用。它的内容应当包 括公司简单介绍，职务名称，组织关系，以及工作职称及责任的摘要说明。
（4） “面谈评估表”。本表内容将在“面谈评估”这一节中予以讨论。
2.如何实施甄选面谈 在面谈时，不管采用何种方法，有些事情是很明显的。例如，无论要讨论什么题目，候选人的思想品质可以从他对问题的答复上，及他提问题的方 法上明显看出来。
检查这些事情也许是大家所想做的。部分可以从应征表上检查出来，看 看候选人是如何获得多种资历。其他测验也是可能的。有些人非常看重智力测验，但有些人（我就是其中之一）却发现这类测验对于候选人如何运用他 的头脑会产生误导的印象。智力测验并非完美的。
其他一些测验也许可以帮助评估双手或自体是否灵巧，如果这些是职务 上的要求条件。
不论是否使用智力测验，无须仅仅为了评判候选人的才干而弄错了面谈 的方向。同样地，主持面谈者会发现他没有提问题照样可以收到有关供候选人个人特性方面的讯息。不管面谈时所讨论的主题是什么，从他所看到的， 及他所听到的候选人的才干及特性都会明显地表现出来。
因此，要想面谈产生效果就应该把重点放在其他两个问题上：即技术能 力与诱导能力。
技术能力部分可从资历及经验上看出来，但总是需要加以查核。在考试 中，他的成绩最好的科目是什么？最差的是什么？他的细节经验是什么？供候选人以前有哪方面的相关经验？有什么证据可以证明他能（或不能）弥补 经验上不足的地方？
诱导能力的评定则比较困难。有很多人都相信一个人的行为是出自遗传 及他所成长的环境，并认为这种有系统的背景分析可将个人行为作出精确的分类。结果有些主持面试者就喜欢作“身家调查”，认为所能来找出对方的 家庭及养育情形。
这是除了最专精于人员甄选的面谈者外，不是任何人所能采用的办法。 它必须充分了解所需的资讯种类，并与候选人建立充分的信任，以便让对方将它透露出来。即使如此要解读起来还是很困难的。
对于不专精的面谈者来说，最好还是设法了解候选人在以往工作中曾经 激发别人做些什么事情。他最喜欢做什么工作？他最不喜欢做什么工作？在那段时间内他的工作特性及环境特性是什么？他的上司是什么样的人？他跟 谁一起工作？他的依赖程度及自主程度如何？他在工作中所追求的是特色是 什么？
3.引导讨论 在甄选面谈中，主持面谈者必须获取资讯。
当他在听的时候就可以获得资讯。当他在说的时候就得不到资讯。不老 练的面谈者往往讲得太多，可能有 60％，甚至 70％的时间是由他在说话。
真正老练的面谈者大部分时间都是在听。他可以把他的说话及问题减少 到只占全部面谈时间的 40％，甚至 30％。
有助于这方面的技巧是使用球场式问题：亦即所提出的问题能让受面谈 者在回答时有较大范围的选择。例如，在人员甄选面谈时，一个像球场式的问题可能是：“很好，请你谈一谈你对我们所讨论的职务有什么样的经验好 吗？”
主持面谈者可以使用第七章所建议的方法向后靠着椅子坐并用心听着。 他会发现许多有关在应征者对相关事情的判断力。
并非每件事情都可以发现的。由于应征者跟主持面谈者的观点不同，你 不能期望应征者会谈论每一件被主持面谈者认为是必要的事情。这完全要看主持面谈者是否能在提出球场式的问题后，适时提出一两个细部问题——那 种事先已有准备，应当随时可以想起来的问题。
在提出这些问题时，他应当使用可广泛解释的措辞。请比较下面的范例：（1）到这里来上班你有困难吗？
（2）如果你来这里上班你怎么安排你的行程？
（3） 你有这类工作的经验吗？
（4）像这类工作你有什么样的经验？ 仔细听人说话是老练的面谈者所具有的特色，应征者可以看到，并确实感受到他的专心。这可以从他看人的样子，眼睛接触的方式，以及坐的姿势 上看出来。当他听人讲话时会散发热情。他需要让人知道他肯定别人所发表的论点。他微笑着，以眉毛表示他的好奇，以手势表示他的惊讶。 他使用这些可见的信号来鼓励对话，就像他使用语言一样——的确，老练的面谈者使用非语言沟通信号甚至比语言要来得多。 他也很注意对方的非语言信号。例如，应征者所讲的话要是可左可右，介乎两者之间——也许是事实，但却不完全是事实——它通常都可以从眼睛 所表现的样子而显示出来，假若主持者能随时密切注意这些信号，他一定可以发现许多信号都是非常明显的。
主持者的工作不仅是在获取资讯，亦是在提供资讯。这种资讯交换所采 用的方式可以影响应征者是否有兴趣去接受或拒绝所提供的工作。它甚至更直接地可影响应征者尔后的态度及对工作之承诺。
工作说明表当然是在让应征者正式了解工作的性质及需要。但他所该知 道的应当不仅如此，他应当非正式地知道公司真正希望他如何执行该项工作。主试者应当确实告诉他。每种工作都有大家所喜欢的特征，亦有大家较 不喜欢的其他特征。主试者不应当将较不喜欢的特征对应征者隐瞒不说——否则当他担任该项工作时，他一定会大失所望。
主试者在解说大家较不喜欢的事情时应当特别小心。例如，一位反应较 差的主试者可能会说：“按时获得材料是非常困难的。”一位反应较快的主试者可能会这样说：“强有力的生产经理在保证他们可以按时获得材料时会 面临一些正常的挑战。”前面那句话可能会吓住一位能干的应征者。后面那句话对他的诱导能力及补给问题的应付可产生持久的影响。
我们在前面曾建议主试者应让应征者先提供资讯，让应征者提问题。我 们当然不能期望他提出每个可能的问题，但确使应征者获得充分资讯而离去 则是主试者的职责。
4.如何选择主试者 谁该主持甄选面谈？
通常有几种人应当参加面试，但并非一起参加。面试是面对面的对话， 不同的主试者，他们的思想必然沿着不同的轨道进行。如果讨论从这个轨道换成另一个轨道——这个主试者换成另一个主试者——要想跟应征者作有深 度的对话是不可能的。最好是一次只有一位主试者。
面谈通常都由下列人员来主持：（1）主管。应征者如被录取派任，他就要对该应征人员负责。任何人的工 作是否做得很有效果就要看他跟主管的关系是否良好而定。没有一个人是完美的；我们每一个人当受到一位对我们感到有某种承诺的主管的支持时，我 们一定会有最好的表现。那种承诺是来自因为雇用了这位应征者所产生的责 任。
一位普通的应征者，如果他的主管认为对他负有某种责任的话，可以有 不错的表现，但一位较好的应征者如遇到一位较不负责的主管则很可能会失 败。
（2）技术专家。对该项职位具有专长的人——如工程工作的特种工程师——会计工作的会计师，及其他等等。
（3）人事专家。对查核诱导能力及个人因素具有经验的人。他也是一位对 讨论任命条件具有经验及技巧的人。
5.面谈的评估 面谈评估工作应当借助面谈评估表。这种表格应当包含“人员条件表”
中每个要项的资讯：应征者的才干、技术能力、个人关系及诱导能力。就我 在面谈时所能搜集的资讯来看，我认为如果针对这四个要项把所获得的事实都写下来是有帮助的。然后每个要项都配上分数。我是使用 0 到 25 分：5 分 表示不满意；10 分，差强人意；15 分，满意；20 分，很好，25分，杰出。 我在对应征者作出理性的评估后另外再加上一项“预感”分数。这是每位主 持面谈的人有时无可避免的感觉应该增（减）的分数。不受在合理的基础上候选人有多好或多坏的表现，一个人有的时候总感觉对方还应该更好些或更 坏些。
这项“预感”分数我是在四项合计分数上增加 5 分或减少 5 分。 面谈评估表在三位面谈者在一天的最后时刻聚在一起时特别会有帮助。
他们是否能常常取得一致意见，这是很值得注意的。当他们的意见不同时， 当然需要讨论，而该表就可以帮助指出歧见之所在。
如果歧见无法完全消除，如果所存在的差异是属于意见上的而非事实上 的，那么就应当听听主管的意见，因为他是那位决定候选人的关键人物。
此处所讨论的甄选面谈当然只是人员补充作业程序的一部分，而该项作 业程序还应当包括吸收候选人的方法，使用测验的可能性，以及候选人品性能力等证明文件的提供范围及方法。
6.结论 人员甄选面谈所需准备的文件应当包括： 工作条件说明人员条件说明 工作说明 面谈评估表每位主试者应当做好获取及提供资讯的个人准备工作 在作最后决定时，主管的意见应当是最具影响力的。
人员评估面谈的实施
我们有理由可以强烈地要求实施人员评估面谈。每个人都有权知道他在 公司里处于什么地位，他的努力被人如何评估，他将来的前途有什么发展。
每个主管有责任向部属提出忠告，并帮助他们改进工作上的表现。
它听起来好像挺简单明白的，但事实上它绝非如此简单。当主管与部属 每日工作在一起时，他们之间须建立起一种互重，并希望是一种亲密的伙伴关系。双方很难不顾那种亲密关系而去讨论个人的能力。它是那种常常会改 变关系的讨论——绝决不会有好处的。
评估面谈也许有它的理由，认为他们应当帮助一个人去修正他的行为。 事实上，要叫人这样做并不是那么简单的。如果一个人生来就是一个好折磨人的人物，他自然是个好折磨人的人。要是这样告诉他不会有好处的——反 而会大大伤害到他。那也许会伤害到一个人的自信心，使他变得过分敏感，并破坏他跟担任评估工作者之间的关系。
有的人相信这类人应当予以评估，并采取行动来帮助他们改变他们的行 为。然而，我们当中很少有人有这种能力去改变我们自己或其他人的行为，而在伦理上改变他人的品性是否值得去作还颇有问题。至少它是很危险的。 因此人员评估面谈是件很敏感的事情，应当特别小心处理及考虑。
1.评估方式 还没有一种极其合适的评估方式。
不同的机构有截然不同的行为型态。在每一机构内的各个人都能适应那 种型态。他们照着那种型态来调整他们自己的行为，并相信及获得肯定的做事方法一定会维持下去。
