特别重要的是，像评估面谈这种很敏感的事情应当跟那种已知的及被接 受的行为型态相吻合。
例如，假定采用军队的方式，资历的深浅分得很清楚，长官怎么讲部属 就怎么做，那么评估面谈也应当采取相同的方式。长官应当正确地告诉部属 该站在什么位置。
在一个官僚主义的机构里，一切以书面的规定及程序为准，评估亦应当 带上官僚色彩。极端因袭成规，当然是书面的，由那些掌权的人实施检查及 复查。
在一个相当个人化的机构里——例如，由一位有权力的人物所领导的小 公司——老板的影子在整个公司里随处可见。他的一言一行成为全体员工仿效的对象。他及他的做事方式应当表现在评估面谈上。他不应当让他的行事 方法因任何专家提出相反意见而修改。
因此，任何方式的评估面谈必须反映该特定机构的作风。整个评估制度 应当根据那种作风来拟订。
2.评估准备 第一个问题是：“谁主持评估面谈？” 有三个主要候选人：（1）直属主管（2）主管的主管（3）像人事专员样的独立“专家” 直属主管应当最了解每个人。因此，他是最适合主持评估面谈的人。然而，也有些不利的地方：由他来主持可能使工作关系受到损害。此外，主管 与部属间的接近使他无法有足够的距离来对部属工作表现作出不含感情成分 的观察。
主管的主管（一机构中的“祖父级”人物）是某些专家所偏爱的人物。 理由是他与属下之间的距离可以使他作出较佳的全面观察；同时他的资历亦表示对部属应否给予适当的肯定已受到关切。资历被认为可提高评估面谈的 可靠度。
也有一些非常不利的地方。如果该机构是个讲究形式的单位，祖父级人 物确实很有声望，那么他就很少跟部属有直接的接触。在另一方面，他在主持面谈时，他所说的话一定会受到居间者——直属主管的影响，可能会被迫 提出辩护完全不属于自己的意见。
纯粹从实用立场来看，利用“祖父级”人员来担任这种角色也是令人怀 疑的。如果每位直属主管都有六位部下，那么祖父级主管就有 36 位孙子。要 准备及主持36 次面谈会占据他过多的时间。
第三种选择是由“专家”来主持面谈。这不是一个值得推荐的做法。它 将局外人插入长官与部属间的重要关系中来。它将那些无法了解整个关系的人，或将那些无法了解受面谈者在他们工作环境中所遭遇的问题，及所具有 的成就的人插了进来。
因此，我的建议是如果评估面谈要举行的话，最好是由直属主管来主持。 他是那位对部属的工作量须负责的人；他是比其他任何人更能使部属有最佳表现的人；他是可从评估面谈中得到最多东西的人。
他应当如何准备呢？ 做好评估工作有许多不同的方法，但我们可以把它们分成下列四种：（1）特性分析 评估诸如技术能力，对工作的负责态度，跟上司的关系，领导能力，以及其他等等特性。 这些都是主观性的问题。直属主管对它们的判断被认为是很值得怀疑的。 当使用这套方法时，必须对所作的判断予以检查——例如由直属主管的主管来检查。
（2）工作表现分析 评估工作条件表上所列举的每项责任，并评定哪项做得好，哪项做得坏，哪项不好不坏。 这套逐项评估的程度可以机械式地予以使用。但这样做的话，会显得很刻板，而且亦使评估失去意义。 较实用的做法是，我们可以承认人员的工作是不断在变。他们的工作环境在变；他们的同事、长官及部属在变；个人的特性在变。因此工作亦不断 在变。
主管与部属如能定期讨论所担任的工作现在究竟包含些什么东西，并共 同探讨工作时所遭遇的困难，那么一定可使评估做得更有效，让双方都能受 益。
这种可推荐的及具有创意的评估方法有两项缺点。第一、对主管及部属 来说，它颇耗费时间。第二、它需要某种程度的整理能力及自我精神分析，（Selfanalysis），这不是每个人可轻易办到的。
3.绩效评估 这种方法的大部分是从“目标管理”观念所发现出来的。它的特色是由主管跟部属共同讨论及决定下一阶段应达成的标准与目标。绩效评定标准亦 在同时予以决定，并在每一阶段结束前完成评估工作。尔后就照上述办法定期讨论并循环使用。
如想获得成功使用这种方法必须有一套大量授权的管理方式，并须鼓励 部属订定他自己的目标。
理论上很好，实用上很容易成为纸上作业，结果主管与部属间的对话反 而不及私人财产及纸店来得受重视。
4.力量分析 这是评估制度中一种最早的方法。它非常简单。基本上它注意两个主要问题。
（1） 个人所非常擅长的三四件事情是什么？
（2） 使他最感困难的一件事情是什么？ 这种着重于力量的分析是一种有积极性的评估面谈方法。它对主管及部属担任评估面谈工作的主管通常发现他会因这些制度而“受益”。他需要使 他的思想变得很敏锐，并决定讨论所需的重要问题。这一准备阶段要做的工作，已经在第十六章中予以讨论。
5.如何实施评估面谈 应用基本原则。做好准备工作。明确而简单地了解需要提出的重要问题。
抽出时间做“解冻”工作。架好从破冰期到正式面谈期之间的桥梁，并征询 该如何实施面谈的意见。
按所属机构的作风来实施讨论。让它很自然地进行，就像平日主管与部 属之间的讨论一样。
由于受到每一机构作风的限制，我们建议采用下述顺序来实施评估面 谈。它分为四个阶段：探讨阶段 告知阶段 讨论阶段 决定阶段在探讨阶段里，主持面谈者首先所关心的是如何与部属共同建立一个具 有创意的思想型态。这不是强迫接受主管的想法与印象，而是要设法找出部 属的想法与印象。
我们大多数人都是好自我批评的。我们在许多方面对自己的评价，要比 许多人对我们所作的评价来得低。假若我们对我们的主管感到有信心，我们就会很乐意地跟他们一起来探讨，并从他们那里得到有益的意见与建设性的 批评，但我们还是希望能以私利为重。
因此，在评估面谈的探讨阶段中，主管应设法找出部属对下述多项的意 见：工作进行得如何 有哪些成果 有哪些令人失望的地方 需要何种支援第二阶段是主管告诉部属他的工作绩效是如何予以查核的。在这项资讯 中可产有 80％经证实是属于部属自己的意见。其余 20％则属于局外人所提供的没有偏私的意见，它们应当是明确的，可靠的及客观的。上述两种意见都 着重于优点及成果，并认可所遭遇的各种困难。
在讨论阶段中最重要的应当是工作绩效的改进。这可以指为小幅度地改 变个人的工作方式。但如果有较佳的表现机会，工作绩效常常可以大幅改进。
这是指改变责任，或改变关系，或者主管将以前视为封闭的道路给打开来。 双方之间具有创造性的讨论，应当可以为尔后的行动铺好道路。
在最后的决定阶段中，主管与部属应当一起来决定做好评估工作后需要 采取什么行动。最可能的行动可分四种：（1） 改变优先顺序。修正部属对各种不同工作所订的优先顺序。
（2） 训练。采取步骤以协助培养人员，无论是采用特殊计划，采用新式 经验，或是采用训练课程都行。
（3） 行为。将经由讨论所建议的行为予以改变，特别要采取行动以改善 任何不良的关系。主管本人当需要改善不良关系时，应扮演最重要的角色。
（4） 工作状况。修正工作条件表中的责任或关系。
5.追踪检查 成功的评估面谈应当具有双重成果。
第一，它应当加强主管与部属间的相互了解，从而使彼此间的相互支援获得改善。 第二，应当获得某些明确的行动效果。关于如何修正训练，行为及工作状况优先顺序，应当可以作出决定。 追踪检查前述行动，并保证它完成是主持面谈者的责任。
6.结论（1） 评估面谈所采用的方式应当与该机构的行为模式相一致。
（2） 最适合担任评估工作的人是直属主管。
（3） 有各种不同的方法用来协助评估者： 特性分析工作绩效分析 成果评估 力量分析（4） 评估是一种很敏感的面谈方式。实施评估的基本原则是： 做好准备工作化解冻冰 逐渐进入讨论的实质部分（5） 如果一机构的作风许可的话，评估应按下列顺序进行。 探讨阶段告知阶段 讨论阶段 决定阶段
该怎样谈判
1.谈判方式 下述两种谈判方式之间存在有基本上的差异：创造性谈判与竞争性谈判。 创造性谈判的有利状况可包括双方对达成协议抱持着相等的兴趣，双方的无意运用权力，以及双方的文化，有利于创造性谈判。 有了这些条件，谈判就会变得坦诚而有创造性。双方在谋求达成协议的共同利益下都乐于随时提供资讯并分享主动。 在另一种情况下，谈判会变得有竞争性、困难，双方都想为自己谋取利益。在谈判时设置了一连串的前哨站，双方随后从前哨站撤退到准备妥当的 栅栏后面去。这种竞争式的谈判在性质上、做法上及态度上都是不同的。
每种谈判需要有不同的技巧，不可能以一种方式适用于所有的谈判。有 些人擅长于这种谈判，有些人则擅长于另一种。凡是顺其自然去作，并能尽力检查及改进谈判技巧的人是会获得好处的。
要想在谈判书籍内学会谈判是不可能的。一本书（像这样的书）也许可 以帮助他学会几招，但却无法代替实用的训练讲习班。
2.谈判的架构 不论采用何种谈判，建立适当的气氛，以及在谈判过程中取得协议，应当是永不变的基本原则。 老练的谈判者尽量设法在谈判之初建立起一种明快的、井然的、友善的，以及合作的气氛。他在化解冰冻上投下了许多时间。
在另一方面，竞争性强的谈判者亦希望有明快及井然有序的气氛，但他 在开始时又同时打算找出对方的优点与缺点。打从开始起，一种攻防的气氛 就形成了。
不久，谈判需要从非正式的聊天进入实质上的讨论。这一转变可以着借 双方对谈判目的，计划及可用时间达成协议而告完成。提出这些程序上之建议事项的主动权通常属于居于主人地位的这一方，但这种“长幼尊卑的次序”
（Pecking order）对有创造的谈判者来说，并非关心重点。他们的目标是希 望能取得互相有利的协议，而非坚持己见。
在另一方面，竞争性强的谈判者希望在议程安排上获得好处。例如，他 会及早采取措施，对双方可引发争论的地方预做准备；他会确使在未讨论他必须让步的事情前，先讨论他期望我们会让步的事情。
这些在谈判之初所形成的行为差异，可以决定这次会谈究竟是创造性的 还是竞争性的。
谈判的实质部分按下列五个阶段进行： 探索阶段共同评估阶段 开价阶段 讨价还价阶段 决定阶段在许多谈判中，这些阶段之间的界限是令人困惑及不确定的，但老练的 谈判者心里却将它们分得一清二楚。不管是正式的如议程的安排也好，或非正式的如他所采用的谈判方式也好，他总设法让一切井然有序，合理地按顺 序进行。
各阶段孰轻孰重要看所采用的方式而定。当采用创造性谈判时，重点放 在探索阶段与共同评估阶段；后面的开价与讨价还价阶段则看相互了解及彼此尊重对方的地位与利益之情形而定。
在另一方面，当采用竞争性谈判方式时，探索与共同评估阶段视情形而 有所不同，开价及讨价还价阶段则比较重要。
让我们按照每种方式的进行顺序来讨论。
（1） 创造性谈判 探索阶段是由双方将自身的利益分别提出声明而开始。这种开场白应当包括己方对这次谈判的广泛期望；并说明他们想要的东西，他们所能贡献的 东西，以及他们的优先顺序。
这种希望的声明是从大处来讲，不要专对任何特定问题。 另一方首先应去提出问题要求对方澄清，但并非要求证明对方的声明是正确的。这种区别非常重点？？只要要求证明为正当会使谈判转变成竞争谈 判，它只需很少几个理由就可完全改变谈判的性质。在另一方面，要求对方澄清是必需，亦是所希望的。
随后，另一方应当相对地提出它的谈判声明。这不应当是基于对方修正 立场后所提出的声明。它应当是一种独立的声明。这种区别的重要性将在下一阶段中被显示出来。
共同评价是一种合作且有创造性的阶段。在该阶段中双方本着共同利益 看看那些事情可以合作方式来做。
有句经常为某些谈判者用来引导谈判进入此一阶段的话是：“现在好啦，看看我们是否可以继续合作下去？” 这个阶段可以成为谈判中最有效益的阶段。它有赖于双方尽速坦白声明他们的利益，它亦需要双方决定将私利放在共同利益之后。 如果有一方在较早的探索阶段将它的立场予以保留或使之模糊的话，这种具有创造性的远景就会变得很模糊。 如果探索及共同评估阶段能顺利地进行，以下两个阶段就会比较容易了。 开价（报价）是发生在共同评估阶段之后。这时双方的叫价也有可能使诈。但如果在开价时，双方的前哨站已经设置起来，准备实施竞争性面谈， 叫价就必须实在才行。至于如何开价可应用跟竞争性谈判相同的原则。由于它们在竞争式谈判中比较重要，我们将在下一节中予讨论。
在创造性谈判中讨价还价也是看情形而有些不同。它能否达成协议就要 看双方能否了解困难，以及相互寻求解决之道而定。
当然在许多谈判中，有的小地方会有双方利益不一致的情形发生。这就 需要双方有某种程度的取舍，然后坚持不断讨价还价的基本原则：以让步换取让步。对某一问题在正式同意让步前，各使对方作出相等的让步。例如， 假若经过讨论你已经相信在价格方面可以稍作让步，但一定要等到对方提出对应的让步——如交货——才可以这样做。使用的言辞是：“好的，我想也 许可以进一步谈谈价格问题，但我们是否可以先解决交货问题？”
叫价使诈及反使诈战术并不适用于创造性谈判。然而，有两种战术是有 用的，值得经常使用。
第一种是休息战术。休息几分钟，好使双方走出去重新想想讨论的过程， 重新准备，重新整理一下因谈判而变得迟钝的头脑。注意，在休息完后，当双方再聚在一起时，他们需要简单地再做一次谈判开始工作。先拿点时间来 化解冰冻，然后在回复讨论实质问题前共同来检讨一下讨论过程。
第二种是“高尔夫俱乐部”战术。当谈判形成僵局时，当谈判室的气氛 很凝重时，当讨论不再有进展时，就需要有一种不同的新鲜气氛。那种气氛常常可以因退到不同的环境中去而被发现。在那种气氛里，信任、坦白，与 负责是不被接受的行为型态。它发现存在于高尔夫俱乐部或男女俱乐部中（在芬兰时，它则在蒸气浴室中）。
创造性的谈判过程就这样地从主要的探索与共同评估阶段进入开价及讨 价还价阶段，最后终于完成谈判。
（2）竞争性谈判 竞争性谈判是按相同顺序而进行，但它的型态却迥然不同。 它的探索阶段是属于一种试验及探索作业。每一方都在试着建立自己的利益，能从有希望的交易中得到什么，看看能如何影响对方以获取本身的利 益。特别是，每一方都在建立资讯及建立前哨站，以为随后的开价与还价阶 段作预作准备。
资讯要不要属于商业上的就是（有时）属于个人的。商业部分包括了询 问业务情形，成就及问题。
你的现金周转情形如何？ 你目前交货的情形如何？ 你是否已以品质克服了你的困难？
有些谈判者被教以搜集个人资讯，找出对方的个人问题或弱点，希望能在下个阶段来利用它们。这不是本书所推荐的行为型态，但它都是在某种情 况下可从别人那里预想到的行为。当发生这种情形时，不要管它；然后确信你的准备工作已经按照下面所叙述的方式予以完成。
即使在谈判初期，还是要使用“有受有施”原则。尽可能在供给对方任 何资讯前先向对方取得资讯。至少应该以资讯换取资讯。
在共同评估阶段，双方开始就彼此间有希望的交易评估它的大小，并找 出这一交易帐会产生的问题。原则上，对一件经过充分协调（不受投标程序的限制）的合约来说，这些问可能包括：交易的大小 该项交易完成时限 部分还是全部承包 技术要求 品质保证 财务条件与状况 价格与折扣 保证金与担保品投标程序可限制谈判的范围，虽然如此但双方还是应该探讨及评估他们 所必须谈判的事情，以及为了讨论这些事情所订的优先顺序。这是很重要的。
例如，在买主对部分合约的价格表示关切之前或之后，是否要将供应商的技 术限制条件列入考虑？
对竞争性谈判来说，讨价还价阶段特别重要。投标者所要考虑的主要问 题是：投标金额该多少？ 如何开价？ 如何还价？
多少钱？每个案子的开价始终应当是“最高的，但却是防守底线。”它 所以要高，因为一旦喊出后，极不可能再在随后提高金额，反过来说或者降低金额。在竞争性谈判中它所以要高，因为无可避免地将有讨价还价阶段， 而在该阶段中，投标者会在某些方面作出让步；在这种竞争性谈判中，另一方面，如果无法赢得某种让步可能会全失败。它一定要高，因为这是良好谈 判者的一种特性，他们在对方心目中产生期待，他们所作的后决定必须是在对象一方有利的范围之内。
最初的开价一定要高，但一定要在能防守的范围内。可以确定的是，开 价将会很快受到对方的考验，如果他们能够轻易地改变，并从最初的地位获得进展，那末他们立刻会让投标者节节败退。他会发现他是在节节败退中， 他是处于失败的情势中。
因此，开价应当高但却是不防守的。如何开价呢？ 一定要说得清清楚楚。不要用暖昧的语意把谈判过程弄得模糊不清。 坚定地，不犹豫，不结结巴巴讲不清楚。
不要有保留条件。毫无疑问——这是我们的开价。 不要提出证明。缺乏经验的谈判者，如果替自己的开价提出证明时，正好给对方提供挑战的机会。
将 1 及 2 两种情形作个比较：（1） 我们的价格是十万英镑。
（2） 在我们的价格里，我们必须包括基本成本及正常开销，当然还有通 货膨胀跟汇率变动的特殊问题，以及我们所涉及的大量研究与设计费用，整个计算起来表示我们的价格必须是十万英镑。
所以开价应当坚定而明确，不要保留，亦不要提出证明。 对方应当如何反应呢？ 对方当然想要提出一些问题，但是前面所讲过的区别依然适用——要求澄清的问题跟要求证明的问题之间的区别。要求澄清的问题通常是具有建设 性的，例如问：“你们的价格是否包括增值税在内？”在另一方面，要求证明的问题是属于后面讨价还价过程的一部分，例如问：“价格为什么这么 高？”
谈判过程是相当复杂的，但水愈混沌，双方接受成交的机会愈少。在涉 及要求证明及讨价还价之前，最好是将开价弄得绝对清楚。
在经过澄清后又将如何？对方可能设法让双方的谈判进入讨价还价阶 段。
他们也许只想削减开价这一方的价格；他们也许会作出还价。 较厉害的战术是杀价。它让开价这一方摸不清底细。如果成功的话，它可以强迫对方让步。 因此在竞争性极强的谈判中，第二方会要求减价；第一方在未被拖进讨价还价战阵前应当予以抗拒并要求还价，或至少要充分声明反对立场。不要 被迫作出一项又一项的减价。
竞争性谈判就如此地朝着讨价还价阶段前进。 这一阶段的基本原则是：（1）以让步换取让步。确使我们所做的任何处置一定可以从对方获得相对 的处置。如果我们准备改善品质，就要他们准备接受较晚的定货。
（2）设法与对方作广泛的横向谈判。先在整个问题上求取“可同意的要 项”，然后求取原则同意，细诉事项的口头同意、书面同意、合法的合约。
分辨出垂直谈判的不同，那是对每个连续的问题实施潜水式的谈判。
（3）在谈判某件事情时，如果将另外一件事情同时扯进来的话，双方总是 比较容易达成协议。“好的，在我们解决折扣问题前，是否可以先考虑由谁负担保险费用？”
（4）稳扎稳打。在开价的第一回合交过手后，双方对于有希望达成协议的 地方都作了某种合理的猜测。要朝该方向移动是有一定的步伐。如果有一方让步得太快，或太多，那么就会被另一方所利用。
例如，假定你开价 100 英镑，对方还价 50 英镑，可望达成协议的价格是70 英镑，但不要仓促地朝那个方向走。 如果你作出妥协性的提议：“听着，你是说 50 英镑，而我是 100 英镑，我们不妨合理地将差数用 2 来除。让它变成 70 英镑好了。”这样似乎可以省 去许多麻烦。
但一位真正善于竞争的谈判者会立刻回答：“我出不起 70 英镑”，于是 从一开始，谈判变成是他原来的 50 英镑跟我们准备让步到 70 英镑之间的事了。他是叫你处在节节败退的情势中。
3.不要冒那种险 在此一讨价还价阶段，双方都会使用一连串的战术。
使用前面所说的休息战术及“高尔夫俱乐部”战术一直是有用的。其他战术包括声东击西，借口没有获得授权，不断要求说明理由，订定前后期限， 以及一整套含义不明的战术。
当讨价还价进行时，谈判就走向决定阶段。许多老练的谈判者在此一阶 段都喜欢用两样最后的工具——最后冲刺及最后索取。
（1）“最后冲刺”：是可望达成成交时作最后让步。这种让步应当大得足 够成为最后的主要刺激物，它的时机非常重要，太早的话——尚未作成最后决定，还需要作更多的让步。太晚的话——要不是失去交易就是谈判毫无理 由地在拖延。
（2）“最后索取”：竞争性强的谈判者想要获得每一点利益以求满足。即 使对方提出吸引人的最后让步时，他们还是希望再加一点最后小让步，使他们能获得满足。否则他们会很遗憾地离去，认为自己太好讲话了，他们在将 来再谈判时会更困难。
因此竞争性谈判是一种开价与讨价还价技巧十分重要，而谈判必须有充 分准备的谈判。
4.准备工作 就像任何面谈一样，我们还建议采用的一般方法依然是使用 A4、A5、A6技巧。在少数几个简短明显的标题下将任意想出来的各种主意予以分析，然 后用几个关键字印在备忘卡上。
对创造性谈判来说，这种方法应当使用两次： 第一，程序准备。谈判者应当将面谈的目的，他所建议的计划或议程，以及他所提议的会谈时间等都搞得一清二楚。 第二，开场白的准备。应当将谈判讨论范围内所有机构的要求、利益、资源、态度，及其他等等资料都准备好，以便届时提出报告。 对创造性谈判来说，不要过份准备。如果在谈判开始时都作一般性的开场声明，那末他们就有许多空间去探视合作的可能性。但是如果一方的开场 白说得太详细，在讨论时就会陷入较小的格局。不仅如此，准备得太过仔细的谈判者会发现自己的思想被人掐住——他失去了他的弹性。
在竞争性谈判中，同样需要程序上的准备，但实质上的准备应当采取一 种完全不同的方式。竞争性的谈判者从早期开始就需要对某个项目如何开价建立明确的观念。他必须及早找出将会产生的问题，并订好每个项目的价格。 由于谈判的极端艰难，许多谈判者都尽量不要光是注意如何开价，也要对随后一连串的三或四个讨价还价阶段预做准备。他们要考虑在哪个阶段该你让步，以及每次他仍可望从对方那里获得哪些相对的让步。 这是一种相当详尽的做法。有些人是按照那种模式来接受训练的，但为了对付那模式，你也许需要发展一套反制办法出来。 如果这种反制办法确实需要的话，那末显然地它似必须成为主要准备过程中的一部分。 如果你发现自己是处于非常艰难的环境中，面对着全新不同情势又毫无准备的话，务必暂停谈判，好好休息一下，并重新做好你的准备工作。
5.结论（1）创造性谈判跟竞争性谈判之间有很大的区别。
（2）谈判首先应当建立合适的气氛：轻快与有序，友善与合作。
（3）在走向实质讨论前，双方对谈判的程序应先取得协议。
（4）任何谈判都是按照下列五个阶段进行：探索阶段、共同评估阶段、开价还价阶段、讨价还价阶段，以及决定阶段。
（5）在创造性谈判中，重要的阶段是前面两个：在坦诚的气氛下实施探 索，以建立各自的利益，然后本着共同利益，一起来评估创造交易机会的可 能性。
（6）在竞争性谈判中，特别着重于开价及讨价还价阶段。最重要的一句话 是“最高但却是可防守的开价”，坚决地且不要提出理由。在求获得还价前避免先跟对方讨价还价。
（7）在讨价还价中，以让步换取让步，并保持弹性。
（8）A4、A5、A6 技巧既可适用于程序准备（目的、计划、进行程序）， 亦可适用于实质准备。如果用意是在实施创造性谈判，准备一篇一般性的开场白，不要把太多的细部事项牵涉进去。如果是要实施竞争性谈判辩明问题， 并对每个项目准备好开价及应采取的态度。
如何接受面谈
“面谈”仿佛一桩戏剧化事件。
“接受面谈”表示要跟一位或几位较有权威的人会面，而他们有权“发 号施令”。这就是人员甄选、评估，以及进入某些职业团体面谈时的情况。
但谈判就不是这种情况，因为在谈判时，双方都被认为是处于相同的地位。 前者的情况“接受面谈”是很戏剧性的，也是令人感到有威胁性的。候选人常常害怕接近它，不知道面谈是什么样子，生怕自己表现失常。他不知道该如何做。 本节就是要帮助他。
参加面谈的应证者会面对两种不确定的情况。 首先，他不知面谈是如何进行的。它也许是友善而合作的，主试者尽力帮助应征者放松心情，让他有很好的表现。在另一方面，它也许是难以应付 的。有些主试者相信他们有责任去测验应征者，及他在困难状况中的反应能力。于是他们就设计出一种具有挑战性的环境。
应征者无法预知主试者所制造的气氛，他也无法确定会对他提出什么样 的问题，会对他作什么样特别的测验，或会有什么机会可让他提出问题。他甚至无法知道面谈需要多久时间。
因此他的第一种不确定感是不知道面谈的进行过程。第二种不确定感是 不知道主试者将使用何种标准。例如，他无法确定在困难情况下忠心耿耿不辞辛劳所得的分数是否较在单纯情况下获得成就来得高还是来得低。
这些都是应征者所必须面对的不确定情况。他想解决它们是无能为力 的。
承认他们，然后忘掉它们，并专心注意于你所能做的事。
1.面谈准备 事先做好准备工作。
候选人无法确定人家会向他问什么问题，他亦无法确定人家会给他什么 样的机会来提问题。
他虽然无法确定，但他可以作合理的推测。他应当好好地组织他的思想， 让他可以对最可能提出的多种问题作明确的答复。
他也许不会被问到他已经准备好的问题，他也不能期望他的准备工作可以包括多件将会发生的事情。但如果他已经适当地做好他的准备工作，他一 定可以应付 80％的面谈情况。
例如，这里有许多问题都可以事先想到，并用来应付各种不同方式的面 谈。
2.甄选面谈 你对这项工作具有什么经验？
你以前最喜欢的工作是什么？你为什么那么喜欢它？ 你为什么对这项工作发生兴趣？ 你对将来有什么打算？
3.评估面谈 你在工作上已经有了哪些积极的成就？ 在工作方面有哪些令人满意的物质？
在成就或工作方面有哪些令人不满意的地方？—发展方向：如何才能有 所改进？改变角色？关系？自我发展？可能性如何？你需要何种协助？
4.专业人员面谈 研究计划：如果论文已经提出，要有心理准备。人家不能要求你：（1）口头摘要报告各要点。
（2）说明“学得的教训”。 经验：有哪些最突出的经验？有哪些令人满意的地方？ 近来所发生的事情 过去几个月当中在专业性刊物登载了那些重大事件？
你对它们知道得多少及看法？
对未来的打算： 你对将来的事业已经有些什么计划？
这些是在上述这类面谈时可能出现的问题。还有一些其他的问题，特别 为某一特定面谈所设计的，候选人对此应该作准备。
为应付面谈所做的准备工作就是要让他能以清晰简单的思想来接受面 谈。我们建议采用的方法已经一再在本书中提出的 A4、A5、A6 三阶段技巧，从任意想出来的主意开始，然后在几个（4 个？）主题下加以分析，每个主 题受最多 4 个子题的分支时，最后简化成备忘卡。
对某些面谈来说，特别是甄选面谈，候选人一方面要对那些可能提出来 的问题预作准备，以便答复，另一方面要对那些他想知道的答案先准备好问题，以便适时提出。那些问题包括了角色、责任、在组织中的地位、所需的 能力、可能发生的困难及机会，雇用条件与状况，前途的希望。
这么多的问题也许可以在下述题目中予以分析：（1）技术要求（2）工作状况（3）雇用状况 准备工作不可能涵盖每种面谈中所发生的事情。但它可以，亦应当包括80％，并让应征者在接受面谈时相信他已事先做好他所能做的事情。
5.面谈时的行为 每位应征者似乎都有一种特殊的气息。面试人员都表示有个人气息存在。通常，他也无法清楚地说出他们是如何辨认的，他们都是使用含糊的问 句，如成熟、可靠、采中庸之道、不成熟、乱七八糟。当两位主持面谈者坐在一起时，两人都承认有这种特殊气息，没有一个人可以明确说出他是如何 形成的。
事实上这种气息是由一连串的信号所形成的。应征者很少知道它们是由 他所传送的。主持面谈者亦很少知道这些特殊气息是由他们所接收及解读 的。
在形成这种气息时第一印象极其重要。它们几乎完全基于主持面谈者与 候选人之间在最初几秒钟接触时的非语言信号。这些信号包括步伐、讲话、姿势、面部表情、手势等。
衣着也很重要。在正式场合会面的人对于什么是受人尊敬的服装都有一 种概念。应征者想要产生一种良好印象应当遵守别人对他的期待，他应当穿 受人尊敬的服装。
男性受面谈如果穿一件色彩鲜明的衬衫，不打领带，及随便的外套，会 给人一种强烈的印象。女性应征者如果不注重服装也会显得太随便，并且会冒上不利的风险。服装对个人的形象有很大的关系。
上面这些服装的穿法可以予人一种强烈的印象，但却不是良好的印象。 主试者用眼睛瞄了一下应征者的服装后，这两个人可能马上要握手了。
应征者应当有此准备，将右手向前伸出来。公事包及文件应当用左手拿着，以免在开头这几秒钟内有一点点停顿。 可预见的，大多数主试者会找点时间来做化解冰冻的工作。有利的气氛很快地就会环绕在对解冻工作有积极贡献的应征者的四周。 下面是对同一问题两种不同的答复：（1）“你来到这里一切都顺利吧？”
“是的。”
（2）“你来到这里一切都顺利吧？”
“是的，今天的公车似乎跑得很顺。” 第一位应征者是迫使主持面谈者必须立刻引进另一个话题，第二位应征者向他提供机会，让他继续再做点解冻工作。不同的气氛已经围绕在两位候 选人四周。
良好的第一印象可以导致双方有良好的气氛。主持面谈者亦会因此而受 到影响。气氛良好与否要看主持面谈者所收到三种源源不断的资讯是何种情 形而定。
第一，要看应征者说些什么。他在这方面的准备工作应当可以协助他来 整理思想，使他能够顺利地与人沟通。
第二，要看他是如何说的。如果他是结结巴巴的，紧张不安的，犹豫不 决的，断断续续的，主试者会怀疑要谈的事情是否已超出了他的学识或能力范围之外。如果他是快速的，强求的，他让人听起来是轻率的，不成熟的。 如果他以稳健的步伐，适当的尊重态度，很有自信地答复问题，他的话让人听起来就更有份量。他予人一种考虑周详及稳当可靠的印象。
第三，主试者会受到候选人的举止行动的影响。这些信号可表达在姿势， 手势或面部表情，以及眼神接触上。
为了使这种讯息获得积极的成效，应征者必须培养那种能将精力贯注到 沟通上去的技巧。他必须与主试者打成一片，不断目视检查他所获得的回响，并使用适当的手势表情来加强他的讯息。
如果他能充当听者的角色，鼓励主试者多多讲话，他一定可受到最大的尊敬。
6.结论（1）在接受面谈前，应征者不会知道主试者所遵循的面谈程序，亦不会知 道所采用的评判标准。可以承认这种不确定事物，但别理会它。将注意力集中在有把握的事情上。
（2）做好准备工作。对可能提出的问题事先准备好答案，并拟出自己要提 的问题，务必在面谈前集中自己的思想。
（3）个人的举止行动会产生一种是好是坏的气氛。在产生气氛时第一印象 非常重要——第一印象是根据服装、步伐、握手以及最初提出的意见而定。
随后，气氛的变化就要看应征者的言语与举止。
