第七章 执行力扭曲.5

法国的拿破仑皇帝是很多人崇拜的英雄，他有一句名言，叫做“替才能开路”。这样的思想使得众多的人才云集他的麾下，成就了他的千秋功业。范·弗利辛根是欧洲最富有的人之一，他拥有SHV控股公司。SHV公司总部在荷兰，经营能源和消费品，1995年的销售额为110亿美元，收入为3.15亿美元。在过去的几年里，由于范·弗利辛根新的用人方式，公司的这两个数字都增加了9倍，现在公司的收入估计为30亿美元。范·弗利辛根的成功就在于，他懂得授权他人。他的用人观念是：相信“时势造英雄”——给属下造势，他们会发挥巨大能量，成为真正的英雄。在他看来，给下属一些权力，就会得到回报，给他们承担的责任很多，他们就会展翅飞翔。

点评：适当的授权是成功的一半，一个不论事无巨细都要亲自过问而不懂得授权的人，永远也做不了大事情。

（3）抗干扰管理

有效的管理者总是能“善待”好电话、手机、E-mail，能有效运用他们，但又不会让它们轻易干扰自己的工作，更不会成为它们的“奴隶”特别是自己在开会、在写方案等时，不会让其干扰会场、打断思路。

（4）会议与报告管理

有效的管理者能善于利用会议与工作报告来布置工作、了解情况，并且从来不开无效会议和看无效报告。开会前，他们能做好会前准备；开会时，他们能控制会议时间、进程、气氛，他们能得出结论：什么问题、怎么解决、由谁负责、什么时候完成；会后会进行跟踪或要求及时回馈问题与情况。有效的管理者会要求所有报告与表报文件都应简洁明了（易看）、清楚准确（可信）、生动形象（易记）。

（5）备忘录

有效的管理者会随身携带一本轻便的备忘录，随时把看到、听到、想到、接到的问题记录下来，然后依轻重急缓编排到工作日程里面去，从而总是把工作做得井井有条、疏而不漏。

（6）记忆系统

有效的管理者能把自己的工作场所、文件资料、电子文件整理得井井有条，随时可以快速取出；能把自己的经验、灵感、心得随时写到活页文件夹中归类保存，随时提取参考。

（7）助理或秘书的运用

有效的管理者能充分运用好自己的助手去进行工作跟踪、专案调查、工作稽查、收集整理信息、传达信息指令、文件资料整理等。

（8）检查清单

有效的管理者会针对重复性的规律性的工作设计一份份程序清单，到再次做这件事时，则拿出清单“按部就班”，从而提高工作效率与效果。如：出差时用品清单，招聘时事项清单，现场巡查时检查清单等。

因此，我们可以得出这样一个公式：有效的工作方式=时间日程管理+优先顺序管理+授权与任务管理+意外干扰管理+会议管理+报告管理+备忘录管理+检查清单管理+记忆系统管理+助手运用管理+……一切聪明有效的工作方式。

2 如何管好下属

管理者必须管人，否则不成为真正的管理者。管人是件困难的事情，如果采用人盯人的方法你只能管一个人。其实，管人也可以很简单，那就是用岗位、任务、目标、预算、责任管人。

首先是给每一个人一个合适的岗位，明确相关工作内容或任务；同时，清楚告知所要求的目标效果；还有就是在执行任何一项工作时都要求有预算计划。

责任心是职场的杀手锏，是做好工作的第一要素，比任何能力都重要。只要有责任心，80%以上的工作都能得到很好的解决。因为有责任心的人工作会很努力、很认真、很仔细，这样就可以确保工作少出错；因为有责任心的人有组织性，他能够顾全大局、以大局为重，能够服从、协调配合把工作做好，这样就可减少许多工作矛盾，并能发挥团队的作用；因为有责任心的人能够在执行工作前做好周密计划与充分准备，从而把工作做得井井有条；因为有责任心的人为人可靠，能够说到做到，有始有终，承诺过的东西就一定会负责到底，值得信赖，减少你对他的监控与担忧，让你们的协作进入良性循环；因为有责任心的人坚韧，不会一遇到问题就打退堂鼓，而是会想尽一切办法去解决问题（如他们会自发成立技术攻关小组去解决品质技术问题，他们会随时跟踪物料到位状况并依此调整工作安排，他们会重新做工序编排与调整人员安排解决生产瓶颈，他们会自主安排人机延时来追赶进度……总之他们会想方设法去提高效率、保证品质、减少浪费；而实在想不出办法、解决不了问题时，他们会第一时间上报寻求协助；绝对不会一碰到问题就找上司并把问题推给上司，且傻等上司的指示。因为做为一个有责任心的管理者会认为这是一种耻辱，因为自己变成了一个传声筒，变了企业的一条寄生虫）；因为有责任心的人会把圆满完成工作当成自己的义务，并为了完成工作会做一切努力，包括努力学习新知识、总结工作经验。他们一切的行为都是为了一个目标，能更有效的完成工作。

人员的管理，除了上述方法让下属利用目标自主管理之外，上司适当的控制也是必须的，在中国，信任意味着失控。我们应把信任与监控放在一起来看待，两者是同时并存的；如果把信任与监控割列开来，两者都走不远，最终都无法把管理工作做好。

我们通常可以用以下几种方法去调控下属的行为，让我们的工作得到有效控制与开展。

工作日程：通过属员的工作日程安排表我们可以知道他要干什么，有什么没有干；工作日程安排与属员的工作职责和工作性质及规律是分不开的。

工作日志：通过员工的工作日志（日记）我们可以知道下属工作进度与工作结果；工作日志与工作日程往往是联在一起的。

工作表报：一是属员的工作结果的反映，二是属员执行工作的证明。

工作指令清单：一式两份，下属一份，助手跟踪一份，是布置与落实工作很有效的办法。

报备与回馈制度：可分为例行（周期性的、定时的）报备与意外报备，让你随时可以掌握工作的进展状况。

检查与稽查：百闻不如一见，你检查工作的过程，一是发现问题与解决问题，二是指导工作鼓舞士气，也还可以与工作布置连同在一起进行。

定期述职与考评：一是把你对下属前一阶段工作状况的分析与评估（好的与不足的）回馈给下属，并提出改进要求；二是提出下一阶段的期望（布置工作与明确要求及成长期望）；三是倾听属员的想法、期望、要求、建议，并提供相关的必要的协助与支持。

管理制度：通过制定劳动纪律、工作规范来控制属员的工作行为。

越级指挥与上报：在必要时合理使用，可使属员在心理上产生微妙的变化，但不能滥用。

周工作会议：总结本周工作状况，布置下周工作，听取属员意见、想法、要求等。

3 管事的方法

不同的事情有不同的完成方法，要用到不同的管理工具。但无论任何事情的完成它都有一个通用管理流程，我们统称为5W3H：

工作任务（what）：工作内容与工作量及工作要求与目标。

做事的目的（why）：这件事情是否有必要（我亲自）去做，或做这件事情的目的意图是什么。

组织分工（who）：这件事由谁或哪些人去做，他们分别承担什么工作任务。

工作切入点（where）：从哪里开始入手，按什么路径（程序步骤）开展下去，到哪里终止。

工作进程（when）：工作程序步骤对应的工作日程与安排（包括所用时间预算）。

方法工具（how）：完成工作所需用到的工具及关键环节策划布置（工作方案的核心）。

工作资源（how much）：完成工作需哪些资源与条件，分别需要多少。如：人、财、物、时间、信息、技术等资源，及权力、政策、机制等条件的配合。

工作结果（how do you feel）：工作结果预测，及对别人的影响与别人的评价或感受。

要注意的是在制定方案之前必须弄清工作目标--活动所需达到的指标或结果；政策--工作开展的指导思想与行为准则（即可以怎样做，又不可怎样做）；程序--确切方式、行事方法及其时间或逻辑顺序与行为规划。

在管事的过程中，通常可以通过关注下列问题确保自己不会被架空：其一是自己要抓住主计划及相关信息；其二是发现（或预计到）问题后要深入到业务中去，深入了解工作的实际状况；其三是要很好的利用目标与指令；其四是关注异常处理状况及相关信息；其五是掌握人事动态及其心理状况；其六是注意项目工作开展状况；最后是注意例外事项的管理。这样的话，自己通常是不会架空在部门业务之外的。

自检：假如您是一位中上层管理者，请说出您个人执行力管理绝招。

三、如何提高下属的执行力

我们可以从以下几个方面提高下属的执行力。

1 明确负责人，并授权他调度一切

企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。

案例 

A公司在实施某项目中，指定小王作为工作协调人的角色，主要负责将任务提交，而没有权力监督事情的结果。具体工作进度和相关情况由项目组组长每周直接向公司的直接领导汇报。由于项目成员对现场环境缺乏认识，而且又是第一次进入现场项目组，以前在工作中养成的散漫习惯逐渐暴露。在项目进行了两周后，项目出现了严重的延迟现象。由于小王的职责关系，他无法对项目进行整体掌控。由于小王无法忍受客户的投诉，他最后向公司提出建议并汇报了项目的情况。公司针对现场情况，授权由小王管理和协调现场的人员。于是小王用了一周时间将现场工作和开发的注意事项灌输给项目组成员，存在任何疑问必须立即在项目团队内部进行交流，又过了一周，项目的进展情况终于得以扭转。

点评：责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。

2 将目标分解成每个人的任务

要提高下属的执行力，首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操作性，采取“派单制”和“布置作业”的方法，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果。

其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取“切香肠”的方法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人。

3 盯紧每件事，关注“回报”

在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成自动“回报”的习惯。在这里，“回报”并不是报答，而是“回去报告”的意思。我们常用“汇报”这个词，“汇报”和“回报”是有区别的，汇报是下属对上级的汇总说明。“回报”强调的是双向的、自动的沟通和反馈。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。

自检：

1．作为上司，您觉得自己在听取下属的“回报”方面有那些不足？

2.作为下属，您是否很及时地进行“回报”？

4 杜绝下属只报喜不报忧的行为

一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。

自检：

1．分析一下您在工作团队中听到的汇报，听到的喜人事件与担忧事项所占的比率高于80%吗？您认为比率为多少属正常？

2．当贵公司的总经理或各级干部，由于决策失误，给公司造成损失，甚至带来灾难时，你们是如何处理的？

总的来说，要提高的下属的执行力，可以分四步走。第一，就是明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二步，把目标分解成具体的任务；第三步，要求部下不断“回报”；第四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。

四、个人执行力的弊端

1 某民营企业的困惑

有家企业发展速度很快，销售额每年以30%的速度蓬勃发展，但是内部运营系统无法跟上销售的脚步：研发、生产、财务、人力资源系统……企业高管焦头烂额，强调执行力，却效果不佳。

这家企业是一家民营企业，企业家和职业高管对于事业非常执着，工作得非常辛苦，常常夜里开会到很晚才回来。他们面临发展快速的企业以及无法跟上的运营系统，感到手忙脚乱，甚至焦头烂额。

当他们听到执行力的培训的时候，感觉眼光一亮，仿佛找到了应世良方，立刻组织大范围培训，公司内部大力推行执行力。企业家和职业高管常常大谈执行力，要求各种任务布置下去之后，就应该立即执行；他们感觉运营系统的各种不适应症状应该可以立即消除。

时间过去了几个月，这家企业依然是各种运营系统滞后。销售人员经常遭受质量、交货等方面的投诉，研发、生产、采购、财务人员工作努力积极，依然无法满足销售部门的要求。

2 企业执行力的提高≠企业中个人执行力提高

认真分析一下，可以发现问题实际很简单：这家企业需要完成的是内部运营的完善，执行效率效果的提高，以满足销售不断增长的需求，而不单纯是执行的动作和速度。简单言之就是：片段式的运营流程、片面追求执行速度的文化。最后，整个组织逐渐丧失了自己应该具有的运营功能，完全依靠企业家的个人推动能力。于是，组织执行力变成了个人执行力，企业兴衰系于个人一身，整个企业很危险，企业家本人也非常辛苦。

这家企业也认识到自己问题的根源，却采取简单解决的方式对待，造成运营系统的持续滞后，导致“执行力不力”——表面上执行力很好，人人执行很坚决，但是需要快速执行的事越来越多。

忠告：错就错在企业家和职业高管对于执行力的理解过于简单：以为优秀的执行力在于执行的速度，而并没有在意执行的效果，一次做对的结果很少；而执行的有效性以及持续有效性更谈不上，更谈不上组织的有效执行力。　　

因此，企业执行力的提高并不等于企业中个人执行力的提高，优秀的执行力要充分考虑企业的战略流程、运营流程、人员流程，只有在这三个流程比较健全的基础上，强调执行的速度和坚决性，才能够保证良好的效果。这才是有效的组织执行力。

大师建议

通过对本章的学习，您将获得以下理念和认识：

有执行力的人有九个方面的特色：自动自发；注重细节；为人诚信，敢于负责；善于分析判断，应变力强；乐于学习、追求新知，具有创意；对工作投入；有韧性；有团队精神，人际关系良好；求胜的欲望强烈。

决定个人执行力的因素：个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。

提高下属执行力的四个步骤：第一，明确任务的负责人，并赋予他充分的权力；第二，把目标分解成具体的任务；第三步，要求下属不断“回报”；第四步，采取措施避免下属只报喜不报忧的行为，倡导下属尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相。

如何提高中层管理者执行力：要提高领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、创新能力。

个人执行力的弊端：企业执行力的提高并不等于企业中个人执行力的提高，优秀的执行力要充分考虑企业的战略流程、运营流程、人员流程。

一、组织执行力的七种体现

我们发现从组织类型和表现处的执行力来看，企业机构大致可分为以下7类：

1 有活力的企业

这类机构可以灵活的适应外部市场的变化，并保持不偏离其一贯的商业战略，能够预见变化并且主动的应对，人才在这里不仅有一个充满激情的工作环境，而且被赋予了能有效解决问题的资源和权威。公司不但有很强的执行力，而且这种执行力是可持续的，这当然是理想的公司的状态。

2 及时应对的企业

这类机构虽然并不是主动的准备即将来临的变化，却能够在需要的时候主动的面对，不偏离其发展的方向。虽然公司能够留住优秀的人才，但却无法缩短优秀与卓越的差距，并可能和机遇擦肩而过。它能够获得成功，但这种成功又总是略带点缺憾的；尽管这类公司能立于不败之地，但难免有一定的隐患。

3 集权式的企业

通常是由一个高层的小团队机构进行细致的管理，凭借管理层的遗址力取得的成功。公司往往能制定优越的战略，但是中层的管理队长期处在被压抑的状态，有潜力的人通常都是采用观察.而不是亲历来学习管理，一旦公司的高层的领导人发生了变化，公司的执行力便受到很大的威胁。

4 消极应对的企业

这类机构表面上一团和气，管理人员在讨论变革时也很容易达成共识，但是一旦到了执行阶段就变得困难重重。由于缺乏必然的权利来推动变革的执行，基层的雇员往往无视总部的指令，因为他们知道这些指令不过只是昙花一现。这类企业的执行力的问题比较综合。

5 各行其是的企业

这种机构汇集了很多精明能干的人才，但是他们并不能向着统一的一方努力。也许他们个自有不俗的表现，但整个机构却是一盘散沙，无法实现既定的整体战略。

6 过度膨胀的企业

公司的规模超过了组织的模型，公司的结构庞大而复杂，一个高层的小管理团队无法进行有效的管理，而公司的很多潜力无法有效地得到发掘，决策缓慢迟钝。

7 管理过度的企业

公司设置了太多的管理层，对分析判断麻木，行动也不及竞争者迅速。管理者只见树木不见森林，各自忙于相互审核工作，而不是寻求新的发展机会和发展潜在的危机。在这种官僚气氛浓重的机构里，真正实干的人得不到发挥的空间。

自检：您的企业属于哪一类型？是否也存在以上提到的问题呢？

二、影响执行力的关键因素

越来越多的企业意识到制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时还可请咨询公司代劳，但执行能力是任何其他人不能代替的。如何才能确保组织有强大的执行能力呢？显然，仅靠一个雷厉风行的领导是不够的，建立系统化的保障才是长久之计。下面将简要讨论影响执行能力的几个关键因素。

1 战略产生的过程

制定战略时应让那些与此战略有关的人员参与，如：将执行此战略的人员、将受到战略执行影响的人员、相关专业领域的专家、组织中高中低层的代表员工等。这些人员的参与将使制定的战略更具有执行性。同时，还会使战略在未执行前就获得了很多感情支持：这是“我们”制作出的战略，而不是“你们”下达的战略。当然让许多人员参与也有特别需要注意的地方。

第一，这样的战略制作程序可能耗时很长，企业领导可能在试用一两次后就失去了兴趣；

第二，制作出的战略因为折中了各方面方案而易于平庸化。

但企业领导绝不能因为遇到这些困难就半途而废，而应耐心地使程序和参与人员不断成熟。一旦跨越了这个阶段，组织的执行能力就已上了一个新的台阶。

2 工作计划系统

工作计划系统的目的是将战略细化为可执行的任务，将任务分配到正确的员工并确保每个员工理解个人任务与企业战略的联系。如果仅有方面性的口号，而期待下级员工去自行理解和筹划行动，将很容易产生大量浪费以及执行偏差。

3 信息沟通系统

信息沟通系统包括企业内部的信息沟通及企业与外部环境的信息沟通。内部沟通的主要目的是用于战略制定完毕后辅助实施。与外部沟通的作用是确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。企业从上至下的沟通系统固然重要，但确保组织内成员适时地从多渠道收到全方面的信息不是从上至下一个沟通系统能实现的。

企业在信息系统的设置及实施中普遍存在的问题是：第一，不能向员工提供原始信息，而更多是经过企业内有关部门或领导剪辑过的信息。企业这样做的目的有时是为了节省员工的时间，但实际上这种方式减弱了员工自行推理企业战略的积极性与能力；第二，企业从上至下信息沟通的失真及损耗，结果导致信息到达最终执行层时已经不能起到辅助实施的作用。

4 企业的培训与发展系统

企业所处的环境在变，企业的策略在变，执行战略的能力要求也在变。我们不能要求员工是全能的，同时也不能希冀能随时能从外部市场找到足够的达到新战略要求的人。这就要求企业有一套行之有效的培训系统迅速将新战略要求转化为培训发展方案，以帮助企业迅速获得新的思路、知识和能力，并淘汰旧的知识和能力。这一系统的关键是要能够调动员工学习及应用的积极性而非仅仅提供培训。从时间和金钱上鼓励员工自我学习也很重要。培训的方式可以是多样化的，如师傅带徒弟、内部课堂培训、外部课堂培训、内部经验交流、外部参观学习，等等。

5 组织结构设置

不合理的组织结构设置也会成为战略执行的障碍，比如当组织结构导致某些重要工作任务“责任者缺位”时，或组织结构与企业核心经营流程不配套，或部门之间的壁垒重重时。积极负责的员工在执行战略时会感到事倍功半，而比较现实的员工可能从一开始就会放弃。最后的结果是，企业领导认为员工不尽力，而员工在心底里在埋怨企业领导不为他们消除只有高层领导才能消除的结构性障碍。另外，保持核心业务流程中的人员与支持性部门人员的合理配比尤其重要，就如同确保肌肉和脂肪之间的合理配比一样。

6 企业的决策系统

决策系统指企业内的授权结构及决策方式，也就是某决策节点上的个人或团队能不能做决定及如何做决定的问题。试想一下，如果企业的决策系统非常集权或非常分权的话，执行能力尤其是执行速度将大打折扣。

7 奖励系统

奖励系统是确保执行能力的最后一项要素。如果战略的要求与奖励系统所鼓励的行为背道而驰，结果可想而知。对新战略充满热情的员工可以不计较短时间内的个人得失，但当奖励系统在嘲讽他们的努力时，作为一种社会动物的人是很难特立独行的。而当支持战略的人变为极少数时，执行的效果就难以保证了。把此项要素放在最后并不代表它最不重要，但企业高层领导一定要注意在确保战略执行时先检查一下前六项要素。如果前六项中有重大缺陷，奖励系统是无法取得预期的效果的。

以上几项是影响企业执行能力的关键因素。每项要素都很重要，但不同时期及形势下某些因素会更关键。系统化提高企业的执行能力需要长期耐心培育所有这些关键因素。但所幸的是组织的执行能力一旦提高，就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难拿走也很难简单模仿的。

三、提升企业执行力的重点

　1 提升员工的士气

荣获中国内地“最佳雇主”第一名的是上海波特曼丽嘉酒店，波特曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生这样认为：执行力的重点在于提升员工的士气。　　

执行涉及到很多问题，但首先是人的问题。要发挥执行力，首先要提升员工的士气。很难像像若一个企业的员工士气低落，该企业将如何取得成功。企业管理者们都知道，提高员工的士气，营造一个良好的企业氛围对于企业来讲多么重要。我们发现，很多员工的素质非常好，但是他们却未能把他们的长处充分发挥出来，所以很难为企业创造更大的价值。其次企业要关心员工，因为是他们在执行企业的策略，反馈企业的文化。曼丽嘉酒店的副总裁狄高志先生说：“我们有餐厅，有客房，可关键我们产品是提供服务，是由员工来提供给顾客服务。漂亮的大厦、崭新设施、昂贵的家具，这都会吸引顾客。只有企业关心员工，员工才能关心顾客，顾客才能保持对酒店的忠诚度。我们调查显示，过去三年里，我们的员工满意度从88%提高到97%，顾客满意度就从93%提高到98%，利润也连续三年实现两位数的增长。所以关心员工就是执行本身。”

美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对2000多名工人进行测试。发现，在无激励的情况下（比如远离领导者、枯燥的工作、按时记酬），每个工人的能力通常只发挥20％～30％，如果受到充分的激励（如领导者希望、员工之间竞争、按劳计酬），他们的能力却可发挥到80%～90%。詹姆斯教授以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。　　

案例

日本的织田信长在桶狭间会战前，把全体军队集中在热田广场前，恭敬地焚祭了必胜祈祷文。在仪式进行中，后殿突然传来兵刃交击的声音，于是织田信长对军队说：“大家听见了没有？神明已经接受了我的祈祷，答应以威力来保佑我们的战士。”官兵们听了这句话，士气激昂起来。

本来信长的兵力居于劣势，部下又都主张闭关自守，但信长利用祭祀神明的机会，把士气激发出来以后，军队都愿出城攻击，而终于获得奇迹般的胜利。信长虽然并不信佛，但却巧妙地利用了群众的心理，以鼓舞士气。这个故事说明领导者要用权威来鼓舞人们的士气。

点评：可见一位领导，在想推动某一件措施时，虽然坚持自己的信念去力求贯彻，也是一个好办法，但如能借助高于自己的权威力量，来说服部属，往往更能收到意想不到的成果。　　

一个企业或组织也像一个人一样，“气实则斗，气夺则走”。而且这种精神面貌在员工之间相互影响，形成一种相对稳定的精神惯性。尤其在创业之初，如何使员工形成向上、进取、拼搏、乐观的面貌是非常重要的。往往最初15名员工的素质和精神状态，将决定其后的150名。

案例

家庭货仓（Home Depot）的现任执行官纳得利（BobNardelli）就是一位善于提升士气的领导人。他曾担任GE电力系统（GE Power System）主管，成功地让这个濒临倒闭的单位一跃而成为公司的明星部门。纳得利因为之前在运输系统事业部（韦尔奇经常以这个单位做为主管能否继续高升的测试）表现良好，得以在1995年接掌电力系统。纳得利的经历还包括GE公司某项消费性业务的主管。GE电力系统在世界大型发电器材占有－半的市场，然而这项产业本身却面临岩重的不景气——公用事业大量削减投资，而且没有任何复苏迹象。纳得利深具眼光，决定以扩大业务范围来带动成长——拓展到较小型的发电器材，投入新的产业区隔，对客户提供产品以外的服务。他在一开始时遭到原有官僚文化的怀疑和排斥，因为这些经理人坚信，唯有削价竞争才能刺激成长。

纳得利赢得属下的支持并激发他们的活力，部分原因是他所展现的个人领导风格。他深人参与业务的各个层面，保持高度的好奇心，精力充沛——他是亲自参与的典范。他在任何讨论结束时，总会将应采取的行动归纳整理出来。

为落实自己的愿景，他会将其分割为可以逐步完成的任务。他安排原本态度疏离的干部动起来，主动会晤公用事业决策者以及其他客户，由第一手的资科了解电力系统该如何拓展市场。纳得利指导员工针对不同的客户和不同的项目，制定出具新意的提案，也让他们从中发现自己从未曾想过的可能性。原本讨厌开会的主管如今却期盼开会，因为电力系统的会议已成为行动与个人成长的园地。

点评：我们所谓的鼓舞士气并非只靠放言高论而已。有太多领导人认为，要激发员工的活力，只需发表一些振奋人心的演说：或是描述美好的远景，每个人就会竭尽所长。然而，真正能使愿景成真的领导人，必须能带动并长期维系员工的士气。这些务实的领导人脚踏实地，专注于完成短期性的阶段性任务--这些目标有如强心针，在赢得长期胜利的途中，为员工打气。

如何激发员工的士气，让员工更好的去执行呢？激发员工的士气，可从组织、环境、心理等多方面着手。现代劳动心理学研究成果表明，员工的需要已经有了如下的变化趋势：

要求参与决策的愿望大大加强。

要求工作富有变化，能在工作中找到乐趣。人们已越来越不安于单调呆板的工作。

要求有更多的成长和发展的机会。希望自己在职位上、报酬上能突破现状。

要求对组织的目标有明确的了解，了解企业的真实经营情况，很少有人会继续忍受“蒙目拉磨”的状态。

要求被尊重、被关心、被理解、被倾听。日本工薪层的代言人甚至提出这样的口号：“我们付给公司的并不只同机器一样，我们所获得的也不应只是薪水。”

要求有沟通的机会。人们越来越不喜欢别人以简单的命令来支配自己，希望双方协商的方式来工作。

要求全方位的自我实现和成就感。

在提升员工士气的时候，一定要针对他们的特点。以下几点是可循之道：

企业理念教育。让员工了解企业的社会价值和存在意义，使他们认为自己所从事的工作对别人和社会都是很有价值的。

岗位理念教育。让每个部门的员工都觉得自己的岗位对整个公司是举足轻重，不可或缺的。自己对公司的成败负有相当大的责任。

奖励机制。奖励是士气最好的催化剂。员工需要经常性的新奇刺激来维持工作的干劲。漠视和无理的批评只会使人沮丧。

坚决消除不满情绪。员工不满的地方往往就是士气低落的“症核”所在。要直面这种不满，不惜代价解决这些问题；无能为力的，要向员工解释清楚。

和员工打成一片。一种融洽的领导与被领导关系，要比压服式的“高压统治”，更能令人由内心深处产生动力。

身先士卒。当你坐在装有空调的办公室中的时候，难以相象你的员工会在38度高温的环境中无怨地工作。当员工加班苦干的时候，千万别让他们认为你在家里看球赛。

合理的薪水、福利待遇和各种休假制度，多劳者必能多得。

良好的工作环境。采光、色彩、音响、温湿度等，让员工觉得工作时身心愉悦。

共渡难关。公司经营有困难时，坦然向员工说明，请他们助你共渡难关。员工如果在工作中表现出“知耻近勇”或“意气用事”的精神来，将是你的巨大成功。

在企业的创立与发展中，“硬件”必不可少，而“软件”更有着特殊的作用。拿破仑曾说过：“在战争中，军队士气与装备之比为3:1。”高度重视员工士气，才是加强执行力的明智之举。

案例

有一次，摩托罗拉的副总（外籍人士）带领客户去参观他们的厂房。这位副总走到一个男作业员旁边，看到那个男作业员正在粘焊管线。这位副总说：“good boy！”。那位男作业员笑了一笑。后来这位副总走到负责屏管的部门，走近一位正在用放大镜看管线女作业员旁边，说了另外一句话：“nice girl！”那个女孩笑了笑。也许许多人会觉得这是不经心的两句话，而对那两位作业人员，则是莫大的鼓励，同时对于摩托罗拉的副总来说，这是关系到提升员工士气的问题。

点评：要提高员工的执行力，必须要提高员工的士气。

自检：

您能列举几个特别能够提升您的团队的士气的细节问题吗？

2 培养企业“执行文化”

案例

一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。

然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。

聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。

点评：敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。 

企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。

3 重视执行中的创造性

创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。创新也是实现企业改革发展的不竭动力。一个企业乃至一个民族，总是在竞争的环境中生存和发展的。有没有创新意识和创新能力，能不能创造性地开展工作，是对每一个员工特别是管理者最重要的要求之一。　　

要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识。今天的执行力决不应该是简单地“保质保量”，而应是“创造性完成”。执行中的创造性就是在执行任务过程中进行方式方法创新、技术创新、管理创新、措施创新，以完美的执行力，安全、高速、优质地实现战略目标。在执行中，领导更多的是出一个思路，确定一个目标，规定一个时间期限，提出一期望的结果，这就需要执行者须有能力去策划整个操作过程，并且其结果往往大于领导的预期。韩国三星对此也有自己的看法：上司是永远不可能把执行力的细节全部讲清楚，最不受上司欢迎的是那种没有创造性和不能自己做判断的员工。　

案例

以日产为例，日产因为巨额亏损，故于1999年9月将36.8%股权卖给法国最大汽车厂雷诺，雷诺派遣法国人（巴西籍）卡洛斯·戈恩(CarlosGhosn)担任执行长，戈恩即于当年年底展开“日产复兴计划”（NRP,Nissan RevivalPlan），后又于2002年推动“日产180”三年计划。

结果日产2003年度上半期结算的营业利益，比去年同期增加15.2%，达到4011亿日元，并连续7期更新过去的最高利益，营业收入利益率达11.3%，创下全球汽车业最高纪录。故有许多人惊奇地问戈恩：“为什么日产改革能够成功？”戈恩说：“答案就在公司里！”理由是什么？因为日产的改革是靠原来员工的创造力，去执行戈恩所定下的愿景。

他们从“创造力”促进“执行力”以达到最佳结果。做到：

第一，放弃既成的概念，倾听员工的心声。

第二，决定优先级，一旦决定不朝令夕改。

第三，彻底执行，并横跨部门的机能，设计、制造、营销等不同部门的人齐聚一堂，一个问题从不同的角度来探讨，即从“部分最适”做到“全部最适”。

点评：所以企业如何能适应时时刻刻变化的环境？唯有倚靠员工们发挥他们的创造力，不断去思考如何使顾客更加满意，如何能使事情做得更好，然后就能够定下最可行的行动方案，进而发挥出执行力。

四、提升执行力须澄清的几个问题

当前，一提到执行问题，指责的对象很容易就指向中基层部门。笔者认为，这种态度实在有失偏颇。因为执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的缜密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。而其中对方法和目标的缜密讨论以及决策的制订等，都主要是在企业领导者或高层管理者的控制之下进行的。所以我们在剖析执行问题之根源时，固然要批评执行者，但也应对领导者或高层管理者的管理哲学及行为作出检讨，由此方能全面系统地找到治本之策。这需要我们对一些与执行力紧密相关、平素似是而非的问题作出冷静的思考。