第七章 执行力扭曲.6

1 “想”和“干”哪个更重要

现实中有人主张“摸着石头过河”、“干了再说”、“不对再改”，也有人主张“三思而行”，因为“方向往往大于努力”。应该说这两种观点都有一定的道理。因为想与干这两者本身就是一对紧密联系、互为促动的统一体。要想成就事业，既要确定正确的方向，制订尽可能详尽的行动方案，也要不折不扣地贯彻执行。但是若要在这两者间分出优先次序，笔者认为从概率的角度着眼，想好比干好更重要。

目前管理界已经普遍认可，第一是要做正确的事，然后才需要正确地做事，再次是把事情做好。换言之，当我们遇到执行不力的问题时，首先应该分析的是决策的有效性以及待执行方案是否科学周密。一个常见的事实就是，不少企业的决策或待执行方案中都缺少应有的工作报告制度，而这也本应是决策管理中的必备内容。缺少了这一制度，上级部门就很可能会在其他事务的缠绕中失去对此事的关注，不能够有效地督促下级贯彻，而下级部门也不会及时报告方案的进展情况，最终导致对上级意图或政策的执行大打折扣。

2 目标管理和过程管理哪个更重要

对这一问题的解答，笔者认为应该运用权变领导理论并结合企业的实际来分析。依照权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。某种领导方式在实际工作中是否有效主要取决于具体的情况和场合。企业员工素质较高，自主性强，可以以目标管理为主、过程管理为辅，即需要采用关心人员型领导方式；而如果企业员工素质不够整齐、自律意识较弱，则应该以过程管理为主、辅以目标管理，即要采用关心任务型领导方式。然而，近年来目标管理以及成果导向的理念和做法却滥觞于世，几乎被绝大多数管理者奉为圭臬。这种过于极端的管理风格不但导致执行问题得不到领导者应有的重视，而且缺乏以过程管理为支撑的结果考核也会带来很多新的问题，如良好的绩效有可能是得益于良好的外部环境而不是出于被考核者的自身努力，更有甚者会驱动被考核者编造或虚报信息，更何况目前很多企业的绩效考核体系自身都存在着不少的问题，不利于全面客观公正地引导和评价被考核者的思想和行为。结合我国电信企业基础管理整体水平仍然有待提高的现实，笔者认为应纠正企业管理中过于流行的结果导向的管理方式，转为实行以目标管理和过程管理兼顾的方法。换言之，既要问取得了什么成果，同时也要问成果如何取得，如此方能使执行者既关注最终的目标，也关注执行的具体实践。

3 流程管理和过程管理有何区别

时下流程管理十分流行。流程是生产运营管理活动中各种执行行为的有序连接，对于企业竞争力和执行力的提升具有十分重要的意义。流程再造也是电信企业管理变革的重要内容。那么加强流程管理是否就等于是强化过程管理？

笔者认为，流程管理不等于是过程管理。过程管理包括流程管理，过程强调对问题的及时反馈和处理，通过控制过程来完成目标。它是通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，并通过监控每个单位的工作关键环节，不断回顾、预测、调整，以保障最终目标的完成。过程管理不但包含有对严格执行既定流程的要求，还涉及到临时工作的动员、组织以及临时流程的设计等。好的流程和流程意识是过程管理成功的关键。因为流程具有很强的规范性和一致性，能够解决例行问题，而过程管理还须即时对例外问题作出反应，或者估计到意外事件的预案处理，否则，就会因权限所限，使任务难以推行下去。讨论这一问题的用意在于指出，企业在实施提升执行力计划时，不能盲目地以加强流程管理取代加强过程管理。因为优化和实施流程只是有效执行中的一环，而非全部过程。

4 统一执行与因地制宜如何协

企业执行问题的产生，也有观点把其归结为要因地制宜、具体情况具体处理。这话从逻辑上说没有一点错，但真正的问题在于是否做到了“形散”与“神似”的统一。不少基层企业或部门在本位主义思想的作用下，不切实准确地领会上级的战略或意图，打着“实事求是”的幌子，自行其是，“令不行禁不止”，实为执行问题中最为严重的方面。说其严重，一是因为不认真贯彻上级政策或文件的精神，必将给整个组织的运转一致性与协调性带来危害；二是因为这种不执行还很容易被暂时认可，使其谬行流传，带坏更大范围内的风气；三是因为这种行为的危害具有滞后性，一旦其后果累积爆发，往往很难收拾。有鉴于此，笔者认为企业必须在原则性规则与工作和非原则性规则与工作之间划清界限，明确企业内的“规定动作”与“自选动作”，凡是“规定动作”，企业上下必须一丝不苟地履行，如有特殊情况，也必须在把握得准或报请上级同意的前提下进行与政策精神不相违背的灵活变通。只有这样，才能协调好统一执行与因地制宜两者间的关系。

在以上问题上澄清了认识，不但有利于企业及其领导者更好地反思其不当的心智模式，找到执行问题的深层次原因，而且也有利于企业更好地提出相应的改进建议。

五、建立组织执行力的内容

要建立起一个健全的组织执行力，必须要包含有以下的内容：企业组织的执行框架、企业的执行流程、执行团队和企业的执行语言（执行工具）等等。

1 构建执行框架

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴涵在企业领导人和员工身上的企业家能力。高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清、权利不明；民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况、当地整体经济发展水平、员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行的有效氛围，形成执行框架。GE前总裁杰克·韦尔奇曾有一个比喻：“企业的组织就像是一幢房子，当一个组织变大时，房子中的墙和门就越多，这些墙和门就阻碍了部门间的沟通和协调。而为了加强沟通和协调，你必须把这些墙和门拆除。”这就是执行组织框架的全部意义。

因为现代企业的运行不仅仅依赖于部门团队的沟通和协调，更要依靠跨部门的沟通和协调。事实上每个行业、每个企业都有自己的特点，关键不在于采取什么样的组织架构，而在于部门之间的协调能力，这就要依靠企业的执行流程来保证。同时应该赋予员工统一的执行工具，来保证组织中的所有员工使用相同的语言进行沟通。

2 建立有执行力的管理团队

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调、发挥作用如何，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。 

如何培养团队，发挥团队的整体优势，营造有效的管理执行力？从客观上讲，要努力营造一种“团队协作”的整体氛围，强调工作中的“三办事”原则，即：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。同时，被领导者更不要迎合事物发展的态势和个人，遵守业务流程，提高管理效率。从主观上讲，团队成员都要增强大局观念和整体意识，不要强调“自我为中心”，而应该强调“整体利益为先导”，当发生不协调时，应该“求大同存小异”，多找出共同点。在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的精神，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。

3 明确管理层的责、权、利

管理层责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关。有的企业主要领导提倡“约束大于激励”的管理理念，在管理过程中，担心给予个人的权力过大而难以控制管理局面，有意识地形成一种监督机制，这是可以理解的。但在现实生活中，有的企业领导人为达到控制的目的，派专人进行“一对一”的监督，做任何事对被使用者都不放心，要求监督者及时汇报被使用者的一切行为，表面上实施了“放权”，实质上就是不信任，根本就谈不上放权，并美其名曰“用人要疑，疑人也要用”。事实上，这种尴尬的局面，由于监督者汇报的情况和被使用者汇报的情况有一定的出入，经常会出现信息不对称，由此矛盾就产生了，被使用者无法坚持工作，逆反心理增强，此时的执行力为“零”。 

忠告：谨防“用人要疑，疑人也要用”的借口是解决企业用人问题的关键，否则就会出现执行力大打折扣的现象。

责、权、利不清会使管理者出现大量的越位行为。部分管理者为迎合领导个人和监督理念，不把心思放在工作上，而是不惜时间和精力去挖掘其主管领导身上存在的问题，以求得对个别领导个人的忠诚和迎合时尚。企业领导有必要界定一下所有管理者应尽的责任，也很有必要提倡各级管理者一定要做好本职工作，对有能力的人要及时发现、及时提拔，告诫经常越位而搬弄是非的管理者要保持一颗平常的心态，多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。 

4 制定执行流程

企业的执行流程包括：战略流程、人员流程和运营流程。其中，人员流程才是企业执行流程的关键。因为，问100个企业家：“你认为你公司最宝贵的财富是什么？”，几乎都会回答“人才”。

人员流程不仅仅保证企业能为今天的战略实施找到适合的人才，同时也为企业的长期战略发展储备足够的未来人才。此外，更重要的是，它还必须提供一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确的行赏。

人员流程的另外一个重要作用是及时将那些绩效差的人员发现，并区分出哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定技能培训计划。可以这样说，人员流程是企业战略流程和运营流程的基础。所以它是企业执行流程的重中之重。

在这方面，摩托罗拉做得十分出色，它的管理理念是：企业管理=人事管理，而人事管理=绩效管理，为此摩托罗拉建立了世上最为完善的绩效管理制度，这是这个家族企业长盛不衰的重要因素之一。

GE的“活力曲线”人所共知，通过我们的标准：有很强的精力（Energy）；能够激励（Energize）别人实现共同的目标；有决断力（Edge），能够对是与非的问题做出坚决的答案和处理；坚持不懈地进行实施（Execute），在“活力曲线”上我们很好地把人进行区分。杰克·韦尔奇把自己工作的一大部分视为人事开发，“我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务”。这就是为什么他工作的一半时间是化在同员工进行沟通上的原因。

5 建立管理机制

随着企业的发展、规模的不断扩大，企业领导人再用类似车间主任管理车间的那种方式来管理企业已经彻底行不通了，要在管理模式和管理机制上下功夫，要夯实制度管理的基础。企业领导人做企业，信誉是第一位的，但仅有信誉是不够的，还要有一定的制度保障才行。因为员工需要一个更加开放、透明的管理制度，需要建立一个顺畅的内部沟通渠道，更重要的是形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度，增加内部管理的公平性。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是可怕的，它会导致管理流程混乱。　　

忠告：企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实行“制度管人”的管理方式，才能将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”，从而提高了管理效率和管理执行力。 

制度制定后关键是执行。制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度为准绳保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。

6 寻找执行工具

国内的很多企业在学习GE，他们在寻找GE的成功因素，并且归纳了很多。但是有一点他们始终忽略了，那就是GE拥有一个非常完善、高效的执行工具。执行工具可以确保执行团队找出企业的问题，特别是一些跨部门的问题，并且赋予执行团队切实有效的方法来找到解决问题的答案，同时，也是最重要的是，这些工具保证了这个过程中团队的成员能非常坦诚地进行交流和沟通。

在GE，人们建立起了QMI（快速市场信息，主要是用于检测计划实施进度和让企业各部门分享其他部门的信息的工具。）、Work-out（群策群力，是GE内注重变革、去除官僚、解决跨部门和跨地区问题的工具。）和6Sigma（六西格玛，GE的重要管理语言，从客户的需求出发、提升生产力、提高产品质量、降低成本的工具。）等一些非常高效的执行工具。这些执行工具在GE的企业执行文化建立的过程中和解决跨部门、跨地区和跨事业部的问题时起到了至关重要的作用。

一个企业如果能够建立起这样的执行工具就可以让它的员工按统一的方式来处理工作中出现的问题，就可以做到用统一的语言来进行沟通，而不至于“你讲你的，我做我的”。

7 塑造执行文化

国内的企业有个非常有意思的现象，当一个企业出现问题的时候，人们往往喜欢从企业文化上找问题，但是又发现即使找到了问题所在，想要扭转企业文化是非常困难的。其实文化首先是个结果，然后才是手段。执行文化更是如此！

很多企业家整天叫嚷着建立执行文化，认为执行文化建立后就可以为企业带来强有力的执行力，而忽视团队管理者执行力的提升、执行流程的完善和执行工具的开发，执行文化的建立简直就是空中楼阁。因为，事实上执行文化是组织执行能力提升的自然结果，而不必刻意地去追求。当你在设法提升管理者的执行力、完善执行流程和开发执行工具的同时，你已经为你的企业的执行文化定了基调。

8 进行执行效果的评估

执行效果的评估用毛泽东的一句话是：从群众中来，到群众中去。

无论对策略制定人的评估还是对事的评估，我认为都要坚持这种原则。是执行的人对策略制定人与事的评估，而非领导人对策略制定人与事的评估，这就是所谓的从群众中来；将评估的结果，总结各方面的得与失，去指导执行人的工作，公布优秀部门及员工的奖励。这就是到群众中去。 

大师建议

通过对本章的学习，您将获得的以下理念与认识：

组织执行力的7种体现：有活力的企业，及时应对的企业，集权式企业，消极应对的企业，各行其是的企业，过度膨胀的企业以及管理过度的企业。

影响执行力的关键因素：战略产生的过程；工作计划系统；信息沟通系统；企业的培训与发展系统；组织结构设置；企业的决策系统；奖励系统。

执行力的重点是：提升员工的士气；培养企业“执行文化”；重视执行中的创造性。

提升执行力须澄清的几个问题：“想”和“干”哪个更重要；目标管理和过程管理哪个更重要；流程管理和过程管理有何区别；统一执行与因地制宜如何协调。

建立组织执行力的内容：构建执行框架；建立有执行力的管理团队；明确管理层的责、权、利；制定执行流程；建立管理机制；寻找执行工具；塑造执行文化；进行执行效果的评估。

一、执行力要从最高领导做起

许多企业领导人都会认为，居高位音不必操心实际经营间的细节事务。在这种观点下，当领导可说是相当愉快的：你高高站在山顶，思索策略性问题，并且以种种美好愿景来激励下属，至于一些麻烦的事就交由管理者去处理。这种想法自然会激起大家“有为者亦若是”的心理，毕竟谁不希望能尽享所有的乐趣与光荣，又不必弄脏自己的双手？

相反地，如今“经理人”几乎已经成为受人轻视的称呼，又有谁乐于在鸡尾酒会上告诉别人:“我的目标是当个经理”？这样的思考方式实属偏差，而且造成重大的损害。唯有当领导人的心思与灵魂和公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。虽然做大方向的思考、应付投资人及政治人物等，都是领导工作的一部分，但领导工作却不仅止于此。领导人必须亲自深入地投身企业之中。要执行成功，必须对企业的营运、人员与环境有完整的了解;唯有领导人所在的位置才能达到这样的了解；而且也唯有透过领导人亲自深入参与执行的实质面，甚至某些细节，才可能让执行力展现出来。

以罗兰·贝格咨询公司为例，凡与其创始人和总裁罗兰·贝格打过交道的人都知道，他不会忘记任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接触大量的各色各样的人物，每一件需要自己和别人做的事情他都会用录音机记下来，让秘书打出并发放给相关人员。同时，他会在每一份“内部备忘”上标明时间，到了这个时间，秘书就会把这个“内部备忘”重新放在罗兰·贝格的案头。所以，没有任何一个人能够侥幸地让他忘记一件他曾关心过的事情。罗兰·贝格常常将自己比作一支球队的教练，而教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。对企业领导来说，情况都该如此，只有那些参与到企业运营当中的领导，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。为此，领导必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营。并在此过程中落实各项计划。上述工作都是执行的核心，而且无论组织大小，都不应该将其交付给其他任何人。

案例

春秋战国时，齐王喜欢穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，举国上下开始流行穿紫衣。紫衣制作工艺复杂，成本很高，这种行为蔓延开后，导致了奢靡之风的形成。于是齐王深以为忧，便发布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，违者重罚。可一年下来，紫衣人还是不见减少。最后齐王求教与相国晏婴。晏婴说：“大王喜欢穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢？如果大王您不穿紫衣，并且厌恶穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就会变少。”第二天上朝时，齐王换上了朴素的衣服，让穿紫色衣服的大臣离远点，宣称他最讨厌紫色衣服了，并对衣着简朴的大臣大加表扬。过了一个月，紫衣几乎没人穿了，价钱大跌，勤俭节约的社会风气也逐渐形成了。

点评：今天，我们要推进执行力建设，提高工作执行力，领导者的言语，行为是影响执行力的很重要因素。如果象当初的齐王一样，穿着紫衣禁止别人穿紫衣，执行力会大打折扣，工作也会极为被动。要求下属提高工作执行力，自己却一份报纸、一杯茶，对工作推诿扯皮。很难像像下属会对工作安排认真执行，会对问题及时解决。

作为领导者，更应像转变后的齐王一样，要严于律己，要求下属做的，首先自己要做到。在一定意义上说，有怎样的领导就有怎样的兵。有为士兵吮痈的吴起，就有战场上舍生忘死的战士；有知道以史为鉴的李世民，才有犯颜直谏的魏征。

案例

海尔集团的张瑞敏忍痛亲自抡起铁锤，砸烂了76台质量不合格的冰箱；奥康集团王振滔当着员工的面亲手剪掉数千双不合格的高档皮鞋。这些举动，传达的并不是要求他的属下把所有的不合格品全部砸掉，而是通过此事教育他的员工：要么不干，要干就要争第一，质量问题决不可轻视，不合格品就是废品。在1995年5月25日的业绩发布会上，柳传志曾指出，联想要做长期的公司，要踏踏实实把公司业绩做好，不给投资者"造梦"。1995年，香港联想公司大亏损，柳传志并没有因此拖延业绩公布时间，而是提早采取行动，发出业绩警示通告，按时向投资者和股民说明情况，如实地说明公司的现状和未来的发展战略，以及对决策层的调整。联想的股价在这一阶段虽然有大幅度的下跌，但联想的“信誉”却得到了空前的加强。在联想业绩回升的时候，他们给了联想极大的支持。1998年4月16日，联想在香港股市上配售15亿股，只在下定单后的两小时内，就超额认购了4倍。

点评：领导看似一些无意的举动，有时甚至会影响下属的工作思路、工作方法，等等。

1 处理好两个关键性的问题

企业领导在管理过程中要获得好的执行力，必须坚持以身作则，特别要解决好两个关键性的问题，注意克服两种不良的倾向。

（1）１＋１＜１的问题

有的企业领导成员由于受自身心态、素质、观念等方面的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，只根据个人的好、恶来判断工作的是与非，对人不对事，搞宗派主义。殊不知在此情况下培养起来的下属，仅对领导的“权力”感兴趣，领导有权时，能利用领导手中的权力达到自己的目的，其执行力比较到位，甚至可以越位执行；但领导一旦丧失权力或其权力不能被其所利用时，其执行力就会消失殆尽。

（2）１＋１＞１的问题

企业领导成员不要做“一把手为主、其他人陪衬”的“孤家寡人”，要做团队的奠基石。要做到这一点，就必须解决管理成员的物质激励和精神激励问题，物质激励不必多说，精神激励就是让班子成员工作起来精神饱满，明确班子成员的责、权、利。只有有效地发挥每个人的作用，才能培养有效的管理执行力，才能使企业形成一种良好的氛围，实现“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心，达到“三心”的最佳组合。

2 管理好三项核心流程

领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程：挑选各级主管、设定策略方向，主导营运。这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大小，领导人都不应授权他人处埋。试想一下，如果球队的教练把所有的时间部花在办公室里，忙着洽谈新球员加入事宜，而将真正的教练工作授权给助理，那么球队的情况会如何？一位称职的教练必须随时观察球员在球场上的个别表现与团队合作精神，甚至是他们在更衣室内的情形，如此才能深入地了解球员及其真正实力，也才能将自己的经验、智慧与专业看法直接传授给他们。

企业领导人也是如此。只有领导人，才提得出每个人都心须回答的高难度问题，而且，相互讨论并做出正确抉择的过程，也要靠领导人主持。而唯有密切参与的领导人，才可能对公司状况有深入的了解，具备宏观的看法，提出一针见血的问题。

也唯有领导人，才能设定组织内对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作的基本单位。人员之间彼此交谈的情况如何，绝对会影响组织运作的庆窳。对话气氛是否矫揉浮夸，政治化，支离破碎，乃至闪烁其词？运是坦率诚恳、就事论事，提出适当的问题并相互讨论，而后找出可行的解决之道？如果是前者——这种情形在许多公司屡见不鲜——事实永远不会浮现出来。如果是后者，领导人必须和管理团队一同站到球场上，认真持续地维持这样的作风。

简言之，领导人必须经营好三项核心流程，同时以全心全力投入其中。

3 建立执行构架，营造出执行的文化与流程

有执行力的领导人会建立起一个执行的架构，营造出有利于执行的文化与流程，奖励并擢升能迅速完成工作的员工。至于领导人对此一架构的参与，则表现在任务的分派与后续追踪上。也就是说，领导人必须确定员工真的了解事情的先后顺序为何，要做到这点，领导人必须对公司有透彻的了解，并且能提出犀刊的问题。通常，善于执行的领导人甚至无须告知员工该做什么；他只需提出问题，让员工去思索自己该做些什么。通过这样的方式来指导员工，领导人不但能传授自身的经验，还能教育员工跳出过去习惯的思考方式。在这种领导风格下，不但不会压抑人才，反而可以协助他们拓展本身的领导长才。

案例

无论是杰克·韦尔奇领导下的GE、山姆·华顿(Sam Walton)领导下的威名百货，还是克列赫(Herb Kelleher)领导下的西南航空，公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。几乎每位员工都认识他们，了解他们的主张，也知道他们对员工有何期望。这是由于他们强势的人格特质吗？没错，不过仅有强势人格特质并没有用处。日光(Sunbeam)的邓洛普(Dunlap)因大刀阔斧削减成本而名声大噪，他也同样具备强势人格特质，但原本寄望经由他而起死回生的公司，却毁在他的手中。威尔许、华顿与克列赫是优秀的沟通者吗？答案同样是肯定的，不过沟通所发挥的效用可能会截然不同。重要的是沟通的实质以及沟通者的特质－－包括倾听与谈话的能力。也许这些人是采行了“走动式管理”(managementby walking around)，才成为优秀的领导人。我们都看过一些报导，描述克列赫或华顿如何突如其来地出现在作业现场，与行李输送或仓储人员交谈。走动式管理诚然有用也很重要一－但前提是到处走动的领导人要知道该说些什么，该听些什么。这类领导人之所以能在公司内无所不在而且深具影响力，乃是因为“他们就是企业本身”。他们密切留意员工与营运方面的状况，了解事实，并且不避讳讨论实情，这样自然能凝聚向心力。他们对细节知之甚详，对从事的工作兴致高昂，同时热切期盼取得成果。这些领导人不是靠谆谆告诫或公开喊话来激励贝工，而是以身作则，让人人都同样充满活力。

韦尔奇在GE担任CEO二十年，在最后一年任期中，他每周会花10个小时来审核公司各单位的营运计划，同时也密切参与员工之间的对话。即使在事业生涯的最后时刻，韦尔奇还是不尸位素餐，以主动参与的方式来领导公司。

点评：有执行力的领导人会营造出有利于执行的文化与流程，使公司内部都可以强烈感受到这些领导人无所不在。

二、中国企业领导执行的误区

1 对“执行”的期望过高

当“执行”成为过热名词的时候，领导们仿佛从茫茫管理误区中了找到了希望的曙光，以为绩效不断下降的趋势和工作运作的效率迟滞的现象必然会随着“执行”的到来迎刃而解。其实，大家都知道，任何一种理论都不可能解决所有问题，更何况于“执行”这两个文字。

2 片面理解“执行”

有些领导只是表面化地理解了执行，并没有告诉员工们执行的意义和价值，更没有告诉员工如何执行，执行到什么程度，执行只强调结果。当结果没有实现预期目标，就指责下属们执行不到位，而不去分析客观事实，也不对过程进行跟踪和监督，各种原因造成了管理者与执行者之间信息脱节。

3 仍然保持原来的管理方式

在高度重视“执行”的今天，有些领导仍然习惯于坐在办公室发号施令，即使到现场也不深入调研，走过场，看表面，习惯性思维主宰了他们的工作行为。

4 缺乏辅助工具来考核“执行”成效

有些领导对执行者们的“执行”成效缺乏了解，没有及时建立完整的考核体系和明确的考核标准，整体管理跟不上，因而导致“执行”的激励缺位。有效执行者与无效执行者得到的回报基本一样，没有体现出差别，打击了有效执行者们的积极性。而且当初推行“执行”时奖励的口头承诺，也没有兑现的迹象，因而也让执行者们感到困惑。

5 没有及时完善内部用人机制和人才成长机制

企业内部仍然存在用人唯亲、用人唯资历和用人凭感觉与交情等问题，这也给执行者们积极的热情带来了负面的影响。

6 没有意识到真正彻底的“执行”，其实是一场企业革命

有些领导推行“执行”的时候，并没有想从根本进行变革，而只是想在现行框架和组织的基础上进行优化。而“执行”的真谛是人的思想和行为根本上的变革，要提升整个企业的“执行”力，就必须从整个企业文化、组织架构和人员调配等各个方面来一次根本性的变革。

类似的分析还可以找出许多来。我们分析企业执行过程中的种种因素，其实又归结到了“执行”是一个系统的问题，需要系统的配合，需要高层领导的坚定支持，领导对“执行”过程中的种种行为进行必须而坚决的“正强化”或者“负强化”，“执行”的本身就是一个“目标管理”项目，只不过它的目的是为了解决企业运行过程中的效率和速度问题，更直接，也更让人感觉到执行原来与自己是如此贴近，与自己工作行为中的种种方式关系重大。

三、领导角色定位观念变革

想一下，公司领导每年要参加多少没有结果的会议？要制定多少没有被执行的计划？计划没有落地，该怪谁呢？是员工不得力？市场环境太艰难？还是其他部门配合得不好？作为一个部门负责人对此都抱怨过，但惟独没有指责过自己。一个领导不能只热中于制定所谓的“远景目标”，而把实现目标的任务交给他人。做为一个管理者，要善于跟进，要学会做执行型领导，而要成为执行型领导，就必须对领导的角色定位观念进行变革。

1 领导必须具备执行力

“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是领导必须具备执行力。如果某一领导认为从事管理工作不需要执行力，所谓执行就是下达命令后由下属去实施的话，那么说明这个领导角色定位有问题。企业执行力的培养不能只停留在领导知识和技能层面上，更应着重于领导角色定位的观念变革。企业要培养执行力，应把工作重点放在各层领导身上。领导的执行力能够弥补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的领导手中。在这个意义上，我们可以说执行力是企业管理成败的关键。为了更好地实现企业经营目标，我们就必须反思领导的角色定位——领导应该不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

2 领导需要一手抓策略，一手抓执行力

再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。因此，作为领导必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！策略和执行力对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。

领导不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。一方面，领导制定策略时应该考虑这是否是一个能够切实得到“执行”的策略。无法执行的策略形成以后只能束之高阁，没有什么实际的价值。另一方面，领导需要用策略的眼光诠释“执行”，也就是说不要陷入“执行”的泥潭，执行是需要策略来指导的。因此领导在制定策略的时候必须考虑执行力问题。好的策略应该是与企业的执行能力匹配的。

3 领导是策略执行最重要的主体

许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节事务的层次，不值得领导费神。这些领导认为自己的角色定位就在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为领导只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是领导最重要的工作。实际上，真正优秀的领导必须脚踏实地，深知自己所处的大环境、认清真正问题所在，然后不畏冲突勇敢面对。“知易行难”这应该是大家都知道的道理吧！领导制定策略之后需要自身也参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来策略有哪些应该调整，根据执行的情况随时调整策略，这样的策略才是应变环境的良方。如果领导角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚矣。

关于领导需要相当的执行力问题，也许有人会忍不住大呼:“我的天啊!这不是要我事必躬亲吗？我的时间可是要用来擘划高瞻远瞩的策略!”更何况三国时代的诸葛亮就是事必躬亲最后积劳成疾不幸早死一直以来就成为领导笑谈的对象么？就执行力而言，领导不妨静心自问:“有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境？”唯有领导所居的位置才能对以上问题有全盘性的了解。也只有领导能对企业提出一针见血的高难度问题，促使各项计划不浮夸，植于现实而执行，并于每个阶段实现预定目标。

4 领导重视下属执行力的培养

我们说领导是策略执行最重要的主体并非说领导大凡小事务必躬亲，领导角色观念变革很重要一点就是在重视自身执行能力加强的同时，作为领导必须重视对部署执行力的培养。执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数领导的专利。但领导在其中所起的作用非常巨大，他就像一个火车头，有意识地对企业进行引导，从而使“执行”成为一个企业的核心元素。领导如何提升个人执行力并培养下属执行力，是企业总体执行力提升的关键。

5 领导应致力于营造企业执行力文化

执行力的关键在于通过企业文化影响企业所有员工的行为，因此领导角色很重要的定位就在于营造企业执行力文化。如果企业里的每一个员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那么，领导的策略自然能够彻底地执行。如何让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好呢？关键就在企业是否拥有良好的执行力文化。

企业要有执行的文化，但很多企业充满了策略的制订者，对于策略的执行不是打折扣，就是找理由说大困难了，达不到。要不就是不仔细用心去考虑如何照顾细节，随便交差了事。执行力文化良好的企业，员工一定用心去做事情，讲究速度、质量、细节和纪律。

有执行力的企业一定有追根究源的文化。企业问题层出不穷，一些人躲避问题，等到问题更大时再来解决；一些人只是简单地解决表面问题；而最好的做法是找出问题的根源，然后依次解决。为了要培养执行力的文化，领导要亲身参与企业的运作，对于企业的营运细节要了解得愈多愈好，优秀而卓越企业的领导无一不是对本身业务知之甚详。

领导要营造企业“执行”的文化。企业是由不同的部门和员工所构成，所以，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的“分力”最终成为一股推动企业前进的“合力”，只有依靠企业文化，“执行”也不例外。在做咨询的过程中，我发现优秀的企业，其内部都有一种强烈的“执行文化”，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是“执行文化”的具体表现。

四、执行型领导要做的七件事

负责执行的领导人究竟该作些什么？如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌？以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石。

1 了解你的企业和员工

领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选--由直属部下提供的数据，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点汇集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。

领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。必须亲自参与企业运营当中，绝不能采取一种若即若离的态度；必须深入了解公司的真实情况和员工心理，并通过这种方式有效建立作为一个领导者应有的权威性；可以经常问一些尖锐的问题--高素质的下属喜欢回答这样的问题，也会使他更清楚地认识到企业所面临的问题。通过深入实际，领导可以和员工建立更为密切的联系，和员工建立起真正诚实的对话关系，这会培养员工们的使命感和忠诚度。

案例　　

20世纪90年代中期，GE执行官韦尔奇的一个朋友告诉他，有种新方法能使制造部门的存货周转率大幅提升。在那个年代很少有企业领导人能理解，加速存货周转率乃是一项有效的工具，大大有助于产生现金与增加投资报酬率。这位朋友断言，如果GE所有部门都能提高存货周转率，必能产生更多现金。他向韦尔奇推荐一位施行此套方法的专家——美国标准公司（AmericanStandard）的执行官坎保瑞斯(Emmanuel Kampouris)。

当时是90年代中期，大部分公司年度平均存货周转率为4次，而美国标准公司的一些工厂却已高达40次。韦尔奇对这个说法十分感兴趣，但是，他并未只满足于了解概念而已--他希望亲自了解实际运作情况。他并没有先派遣工厂干部出马，而是自己挪出时间，直接去拜访坎保瑞斯，与他详谈数小时。

接下来，他实地去了解基层施行的情形。当他按受美国标准邀约前去演说时，在晚宴中，他刻意坐在两位厂长间，一位来自巴西，一位来自英国，他们所带领的工厂存货周转率分别是33与40。整个晚上韦尔奇都在仔细询问他们相关细节——工具、社会架构、如何克服引进新方法所受到的抵制等等。

点评：身为GE的执行官，难道没有更重要的事等着他去处理吗？当然有！然而，唯有亲自深入了解这个主题，韦尔奇才能学到该如何在GE推展并执行这项方案。他学到要运用哪些资源，执行人员应具备怎样的技巧与心态。然后，他才有可能在这个庞大的企业体中快速推展并贯彻必要的变革。直到2001年韦尔奇退休时，GE的存货周转率已提高1倍，达到8.5次。　　